華為數字化轉型之道第四講

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模式創新,數字化會為企業帶去怎樣的結構性變化?這門課的第一模組,我們在談數字化轉型能夠為企業帶來什麼?前面講的體驗提升,這是一個軟性的結果,講的效率提升,這是一個硬性的結果。

模式創新,數字化會為企業帶去怎樣的結構性變化? 這門課的第一模組,我們在談數字化轉型能夠為企業帶來什麼?前面講的體驗提升,這是一個軟性的結果,講的效率提升,這是一個硬性的結果。除了這兩點,數字化轉型還會為企業帶來結構性的變化,也就是這一講我們要說的模式創新。

PART1.

交易模式

一說數字化帶來的模式改變,你肯定先想到交易模式的創新。沒錯,概括來講,交易模式創新就是從線下到線上。拿華為來說,我們提供給客戶的是產品加服務。當我們利用數字化技術,它所帶來的是體驗和效率的雙重飛躍。前面提到遠端影片驗收專案的案例,我們來看看這裡面的交易模式創新。

在數字化轉型之前,華為提供給客戶的都是紙質版的驗收報告,聽上去沒什麼。但如果我告訴你,我們需要一間 100 平米的房間,專門放這些文件,你就知道這意味著什麼了。驗收一個站點需要搞清楚合同裡每一個條目到底涉及哪些產品,這些產品分別是什麼版本、配置都有什麼關鍵引數,又有哪些技術標準。一個報告裡面可能還包括若干個分報告,與之相關的工作量也很大。很多時候需要華為和客戶雙方十幾位專家擠在一間辦公室裡聯合辦公,通常需要連續兩天通宵才能全部搞定。客戶經常向我們抱怨什麼時候和華為合作,能像亞馬遜購物一樣線上選品、線上下單,然後確認收貨開票。

藉助數字化,華為還真的做到了。在基礎層面,我們實現了產品數字化、標準化的呈現,所有報告、文件、發票全都數字化。此外還實現了和客戶方的交易系統打通,小到語言語種的統一,大到訂單配置的管理,全部在線上完成。現在客戶下單都是線上選配,一個訂單隻需要 5 分鐘。交易模式的改變甚至影響到了客戶,比如原來某國一家電信運營商和華為合作,整個公司管理科和華為對接的人有幾十號,變成數字化交易後,他們甚至不需要專人在這個部門,員工可以做更有價值、更有意義的事。聽到這,你已經感受到了數字化帶來的模式創新的力量。但我要告訴你,還遠不止於此。

PART2.

運作模式

企業是一個組織,交易模式的創新還只是這個組織的面板。我們都知道一個企業簡單的外表背後是非常複雜的內部運作,比如產品的資料、演算法、交易的物件、客戶的要求、需求等等。拿華為來說,我們有 1000 多個業務物件,總結了 20 多個一級流程、700多個子流程以及 7000 多個活動,這些是面板下面的肉。只有他們的運作模式能夠數字化、智慧化才能支撐面板,才能實現上面所說的讓客戶像在網購一樣下單。運作模式的創新一句話概括就是從人工到智慧。以前華為大量的運作靠人工數字化轉型後反過來了,大量靠機器,從人工到智慧,至少有三種場景,機器輔助人、人輔助機器和機器自動化。第一種場景機,機器輔助人已經很常見了,我們來看看後兩種場景。

01

人輔助機器

人輔助機器主體是機器,機器做大量的工作,人的投入很少。還是剛才的例子,一份合同非常複雜,有很多組成部分加起來可能有數百頁,但你簽過合同就肯定知道雙方是要來回修訂很多回才能達成一致的。假設客戶在合同裡修改了一個數字,以前我們得靠人工檢查,不只是比對這一個地方,還要找與這個數字相關聯的其他部分,確保無誤。這可能需要一個人審查好幾個小時,而且依然有很大概率會出錯。現在我們利用人工智慧比對,幾分鐘就能完成,不僅能快速找到修改處,還能判斷關聯部分都有哪些需要人工確認處理。負責合同的同事只需要在人工智慧標註處的地方去做處理,效率大幅度提升。

02

機器自動化的場景

企業在經營環境下如何做好監管工作非常重要,拿華為這樣一家全球化的公司來說,需要管理全球各地的工作訂單資訊是否真實,收貨資訊是否真實,收入情況到底怎樣,回款、開票是否及時等等,這靠各地代表處層層上報,很容易資訊失真,而且可能會因為資訊滯後給企業執行帶來風險。用了數字化,華為現在實現了非接觸式監管,全靠機器自動化實現。資料埋點,在業務的細枝末節中,就像一根根探針,能夠探測到一線業務的所有動態,利用智慧系統實時監測全球獨立業務,不需要人工干預,就能提供風險預警。

PART3.

組織模式

數字化轉型帶來的運作模式創新,不單單是效率提升更是實現了曾經即便投入大量人力也無法實現的事。同時你也會發現數字化帶來的結構性變化,到了運作模式層面,一定會牽扯到另一個層面,那就是組織模式,交易模式是面板,運作模式是肉組織模式就是骨骼。數字化轉型推動的企業組織模式創新是從職能到平臺。

傳統組織是什麼樣的?比如一家公司的銷售人員用自己各種各樣的招數搞定了一個客戶,現在要簽約了,他會面臨什麼樣的問題?拿著合同去法務部門簽字蓋章,有問題被駁回。重頭再來一遍,客戶在技術上有個性化的需求,就打報告層層審批,最後技術部門可能會回覆沒人手,也可能說需要一週時間評估可行性。對於這個銷售來說,公司各個部門就是各種衙門,整個流程走下來效率很低。但對公司來說,各部門有各自的職能,不能為了誰的效率就隨便開口子,這就是傳統組織的一個悖論,想要效率高,風險就高,安全執行得不到保障,想要安全執行,就得在效率上有所損失。但是在數字化體系下,這個死結是可以被開啟的。

我還是以華為為例,外界經常說華為的人很厲害,都是精兵,但很多人不知道的是,我們的精兵之所以能打大仗,打勝仗,是因為身後有數字化大平臺的支撐。我們在全球目前有員工近 20 萬,就拿行政來說,不管在什麼國家做什麼業務,小到差旅服務,大到海外租賃辦公室,都在一個行政平臺上解決。我們還有供應平臺、研發平臺、銷售平臺、財經平臺、交付服務平臺、人力資源管理平臺、辦公與 IT 平臺等。所以藉助數字化的力量,華為形成了精兵加平臺的組織模式。平臺是以共享和能力為導向的,將華為公司的各項能力拆解成一個個能力塊,沉澱在平臺上,共享給所有的員工和業務。精兵是責任結果為導向的,精兵的任務是面對環境的不確定性的同時達成業務目標。

我們再來看看剛才那位傳統組織裡要跑各個衙門的銷售人員在數字化轉型的平臺型組織裡是如何工作的。比如要籤合同了,客戶方突然出現了負面新聞,這位銷售人員必須立可評估裡面的風險判斷,還要不要繼續推進,平臺就會派出風險評估專家去輔助他完成判斷。再比如這位銷售現在要代表華為到非洲某國家開一家公司,它可以在完全零基礎的情況下,瞬間調集業務、法務、財務、稅務、政府關係等各種資源,完成業務拓展的目標。平臺不僅附輸負責輸出能力,還會沉澱能力。比如我們曾經跟一位客戶簽約前,客戶突然提出要從 4G 方案變成 5G 方案,華為只用一週時間調集網路站專家、技術專家,從商業條款到具體的技術方案、產品配置方案等等,做了一份細緻的方案交到客戶手中,最終拿下這份合同。但這不是結束這種高效解決特殊問題的方法。華為只要做過一次,就會被記錄在平臺上,沉澱成能力,未來還有類似情況發生時就可以輸出。我們可以來做一個比喻,一家數字化程度足夠高的企業,就像變形金剛,它可以變成不同的形態,應對不同的風險,解決不同的問題。之所以能變,就是因為他的能力在平臺上形成了各種能力塊,可以進行各種靈活的排列組合。

PART4.

企業治理

數字化帶來的模式創新到了這抵達了更高的層級,不只是組織層面的變革,而是上升到了企業治理的層面。表面上看,華為和大多數公司一樣,開一個業務板塊就成立一家公司,到一個區域就成立一家公司。但本質上數字化讓華為始終還是一家公司。什麼意思?大多數公司是事業部制或集團制公司,是相對鬆散的組合,就像是諸侯制,各子公司各行其事。但因為我們的能力都長在平臺上,不管多少新的業務,新的公司都是在同一個平臺上找出來的,非洲的代表處和歐洲的代表處,底層的職能平臺都是打通的。我們管這個分散式經營管理打破了傳統的諸侯制,更像是團隊制這種治理模式的創新有什麼好處呢?你想想看,長在平臺上的能力就會以光速不斷迭代演化成為世界級的能力賦能給各個團隊。以財務能力舉個例子,如果是諸侯志的治理方式,一百家子公司各有各的財務能力,其中絕大部分肯定是重複建設,整體迭代的速度會非常緩慢。但在團隊式的模式下,一家公司在一個專案上形成的財務能力,可以快速成為其他 99 家參考複用的能力。100公司每家公司做 1 萬個專案,就是 100 萬個迭代和訓練。

華為現在一年進出數千億美金,涉及上百萬種貨幣種類,在 170 多個國家都能做到業務稅務合規,做賬準確一致,就是得益於這樣的治理模式。字化帶來的這種治理模式創新,讓業務質量標準和業務能力能夠在華為公司各個產業各個團隊間無障礙地流動。外就能讓整個業務體系高效匹配客戶的需求,對內就會讓新業務快速生長。傳統的諸侯制想要發展新業務,那就成立一個新的部門,給一筆運算開始幹。但華為在這個新的治理模式下,技術研發、設計製造、人力資源、財務賬務都是共享共通的,都可以從企業層面直接調級快速轉換去支援新的業務。所以在我看來面板交易模式、血肉運作模式、骨骼組織模式再加上治理模式這個弧,這樣企業的模式創新才足夠完整,才能夠成為一個鮮活的生命體。

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