你以為你沒有體系,其實你只是沒有用對方法

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上週和三節課的創始人老布做了一場連麥直播,雖然是為了互推新書,但確實乾貨滿滿,我選取其中關於方法論與體系的部分,進行延展,希望對你有幫助。

1、我很焦慮因為我沒有體系

無數運營同學和我說過這段話:「亮哥,我現在很焦慮,我工作了x年,但我現在發現我沒有什麼體系,我很擔心,有一天我會被淘汰。」

通常在我和說這話的人聊完個把小時之後,就會發現,他其實並不是沒有體系,只是他的體系並沒有被他自己覺察到。

還有很多人有類似的問題,譬如:「感覺自己沒有方法論,一直憑運氣走到現在,我該怎麼辦?」

和上一個問題一樣,凡是問出這種問題的人,大多數其實都沒有弄清楚到底什麼是方法論,所以,自然而然,也都沒有覺察。

所以,今天我從最簡單的底層出發,讓你搞清楚什麼是方法論,什麼是體系,你自己又可以如何覺察和發掘自己的體系。

2、 方法論是原則也是工具箱

小李的公司每週都要做影片號直播,小李每週都要提交直播預約海報的設計需求。久而久之,小李總結出一套規則,只要設計師按照這個規則來設計直播預約海報,那麼對應的直播預約量總能符合預期。

於是我們說,小李真棒,他對於「如何提升通過海報預約影片號直播的預約量?」這個問題,很有方法。

於是,慢慢的小李的工作變多了,現在他不僅需要提交每週直播的預約海報需求,還需要為直播本身的播放資料負責了。

小李是個勤快的員工,所以漸漸地,小李又總結出了:

  • 影片號直播間的互動策略,用來提升公司影片號直播的場觀資料;

  • 影片號直播間的商品講解方法,用來提升影片號直播的轉化資料;

  • 影片號直播後的內容總結流程,用來提升公司公眾號的內容儲備;

  • ……

有一天,小李發現,其實影片號直播的邏輯不復雜,需要在開播前、直播中、完成後三個重要的階段,遵循對應的原則可以構建出不同節點上的SOP和注意事項,同時還可以有一些行之有效的方法來確保一場直播的完美落地。

我們說,小李這時已經在「影片號直播」這個業務上形成了自己的方法論。

不知道從上面的故事你有沒有理解到:

方法論涉及兩個層面,一個層面是道,一個層面是術。

從道的層面來說,方法論其實是底層邏輯或者原則規範,譬如設計直播海報是為了提升一場直播的效果,所以,從保障直播效果的角度去思考,要做好一場直播,它的方法論很簡單,那就是:要能夠在洞察觀眾需求的前提下,以提升從預約到直播觀看再到事後呈現的各個階段都能夠讓受眾獲得滿足感的一系列日常工作。

那麼落實到術的層面,其實就是針對不同階段所採取的一系列有效動作的集合,你可以理解為這是一個工具箱,從如何針對性的選題,到預約海報的設計規範,到如何從文案的層面作出有吸引力的表達,到如何在直播過程中讓主播更好地進行表達,甚至直播中的互動環節設計的方法、直播結束後的總結呈現,每一個環節都有切實有效的方法,那就是方法論。

方法是針對問題的解法,而方法論,則是為了解決一系列問題而總結出來的原則和工具集合。

譬如,使用者運營的第一方法論,就是站在使用者的角度思考問題,然後將使用者體驗、使用者感知作為運營策略落地與使用者行為引導的指標。

那麼,圍繞如何才能站在使用者的角度來思考問題,如何評估運營策略帶來的使用者體驗,如何落實策略並引導使用者行為就會有與之對應的一系列的方法和工作。我們常說的使用者畫像、使用者分層、差異化運營,都是這些方法和工作層面的內容。

所以,如果你一直在某個業務裡深入,你大概率至少對業務中的某一個,或多個問題有自己的一套解決方案,只要你能夠提煉出這些方案背後的底層邏輯,其實對應這塊業務的某個或多個模組,你就有了自己的方法論。

3、 體系人人都可以有且很獨特

小李在影片號直播中步步深入,後來他不僅涉足了直播,還介入了公司的短影片運營領域,於是,小李成了公司裡最懂如何去運營本公司所屬行業的影片號的專家。小李的「李氏影片號運營法」就是小李自己獨有的運營體系。

小李並沒有因此而滿足,此後他還主動請纓去協助運營公司的抖音號、快手號、B站賬號……每個平臺,小李都深度參與運營,並進行歸納總結,現在小李成了不侷限某個短影片平臺,而是可以在不同的短影片平臺都遊刃有餘的牛人。小李成了本公司甚至本行業中最懂短影片平臺運營的人, 「李氏影片號運營法」升級成了「李氏短影片平臺運營工作法 」,這就是小李升級後的運營體系。

你會發現,無論是縱向還是橫向,其實都可以總結出一套體系。

所謂體系,就是一套可以在滿足一些條件的基礎上被複用的系統觀點。

有些同學對「體系」有誤解,覺得「體系」應該是通用的、標準化的,這樣的想法本身沒有錯,但是對於網際網路和網際網路運營工作來說,未免有一些偏頗。

原因倒也很簡單。

網際網路的變化很快,而運營面對的實際問題也複雜多變。

同一個問題:「如何構建私域社群,並讓它體現價值?」放在連鎖便利店業務和放在線上品牌電商業務中,解法是完全不同的。

品牌電商業務可以以私域為核心陣地去展開攻勢;但是連鎖便利店業務私域的最佳切入點可能並不是一枝獨秀,而是如何融入到線下業務實際中,與門店結成利益共同體,甚至優先考慮能夠幫門店做什麼,才能進入有效的方案思考中去。

換句話說,業務之間的差別導致了運營同學在處理不同業務的過程中,使用通用方法的效率不高、效果難測,因此反饋到運營工作的標準化,就變得遙遙無期。

此時,真正通用的體系,其實僅僅包含了:

  • 業務定義的方法

  • 思考業務的底層邏輯

  • 工作內容切分的方式

而具體的落地,則需要貼合業務進行變形與延展。

由此帶來的結果就是: 只有對業務有實際幫助的才有資格被稱之為體系。

也因此,每個工作了5年左右且沒有頻繁跳槽或頻繁換行業的人,都一定會擁有自己的體系,並且這種體系非常獨特。

4、獲取方式並不難

那麼讓我們來說說方法吧。

我建議你時刻準備一張提問清單:

  • 問目標:目標是什麼?為什麼是這個目標,而不是別的目標?

  • 問結果:最終目標完成的情況如何?是做到了,還是沒做到?做到了,有沒有超出目標,超出了多少?沒做到,對比目標差了多少?

  • 問流程:在達成目標的過程中,我做了哪些事,誰在前誰在後?一步一步是如何完成的?

  • 問勝負手: 過程中什麼動作對目標影響最大?

  • 問支點資料:是什麼資料決定了最終的目標呈現?

  • 問阻礙:過程中碰到了什麼問題,我做了怎樣的思考,最後為什麼決定選擇了這個方案?

  • 問資源:這件事兒要做成需要哪些資源?什麼資源是缺了一定做不成的?什麼資源是即便沒有也不影響大局的?

  • 問支援:哪些角色在哪些階段給了你哪些具體的支援?他們為什麼會給出支援?有哪些角色沒有給支援?下次你準備用什麼方式去打動這次沒有給你的支援的角色?

  • 問心得:有沒有信心再做一次,達成類似的效果,為什麼這麼有信心?有沒有改進的可能,具體假設是什麼,是否驗證過假設?

這張提問清單,你可以針對工作中的每一個你執行或規劃的業務去在不同的階段進行提問,並嘗試去回答。

通過這些提問,你可以慢慢獲得針對某個問題的方法,問得越多、領域越窄,你就越有可能去洞察到底層邏輯,越可能積累出方法論。

然後,你再準備另一份問題清單,去針對聚合出來的模組去提問:

  • 問產出:這一系列事情我需要完成哪些產出物?

  • 問邏輯:這一系列工作本身的重點是什麼?難點是什麼?如何能夠判斷做法是正確的?有什麼底層的思考方式和驗證方法?

  • 問分工:這一系列工作需要哪些職能?彼此間如何配合?共同利益是什麼?如何能夠更好的推進合作?

  • 問價值: 業務價值是什麼? 對你自己的成長價值是什麼? 對使用者的價值是什麼? 對客戶的價值是什麼? 對兄弟部門的價值是什麼?

  • 問傳承:如果今天我要帶著一個新手來幹這些事兒,我會讓他從何做起?他可能會出現什麼問題?對應的解決方法是什麼?

當你開始能夠回答出這些具體的問題,你的體系也就慢慢地開始浮出水面了。

本文系作者: 張亮 授權發表,鳥哥筆記平臺僅提供資訊儲存空間服務。

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