必勝客、賽百味與吉野家們敗退中國市場的深層思索

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洋快餐躺著賺錢的時代徹底翻頁了。

編者按:本文來自微信公眾號 礪石快消(ID:lishikuaixiao),作者:金梅,創業邦經授權釋出。

都說“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,餐飲界也一樣,成功的餐廳都有著產品和管理上的近似追求,但隕落的企業卻有著五花八門的深層原因。

前不久,北京兩家必勝客門店“過期食材繼續用”“烹炸油十天一換”的安全事件引發關注。作為全球最大餐飲集團百勝的成員,開啟了中國人西餐啟蒙的必勝客,為什麼落得如此境地?

曾經作為全球最大的快餐連鎖,賽百味力壓肯德基、麥當勞,在全球開出了4萬多家店。可為什麼賽百味在中國還沒被消費者正眼看過,就火速俯衝跌落?

日本有句話叫“穿衣優衣庫,吃飯吉野家”,如今的吉野家遠不如優衣庫,負面纏身,關店無數。它為什麼完全沒能複製在日本本土超過百年的興旺?

1 必勝客

即便沒有開篇所說的食品安全問題爆出,必勝客的品牌老化問題也如禿子頭上的蝨子顯而易見。曾經那個充滿了小資情調,在網路上話題滿滿的必勝客,一去不復返了。

90年代,百勝將必勝客引入中國時,麥當勞、肯德基佔據西式快餐鰲頭。為了與這兩個餐廳形成明顯區隔,必勝客選擇了“休閒餐廳”的概念,將人均消費由約二十元提升為七八十元,服務物件也升級為中青年白領、中產階級。

它帶著當時國人還比較陌生的披薩,以“披薩專家”的形象橫掃市場。5年中,其年複合增長保持在34%左右,並保持著遠高於同行的40%+的毛利。然而2003年,必勝客在美國的競爭對手“棒約翰”進入中國,它的壟斷優勢不再。價效比更高的棒約翰,門店數量迅速突破100家。

必勝客不想放棄可觀的利潤,2003年它打出了“快樂餐廳”的口號,企圖在披薩之外為使用者找到更多的興趣點,2006年又幹脆將宣傳口號定位為“西式休閒餐飲專家”。可以摞到兩尺高,讓年輕人在網路上熱傳的25元自助沙拉,就是在這個契機上產生的。

眼看“沙拉塔建築師”們的手法不斷翻新,必勝客卻不開心了,它悄悄將沙拉提價到32元,又撤下了胡蘿蔔、黃瓜這兩種“基建食材”,來降低使用者的沙拉高度。2009年,感覺沒在沙拉上賺到錢的必勝客,直接撤掉了沙拉臺。從此年輕人的快樂沒有了。

主打“快樂餐廳”以來,必勝客一點都不快樂。其增長速度逐年下降,到2007年已經跌到20%以下。棒約翰、達美樂等外來品牌和本土品牌的崛起,讓它不再受寵。

為了保持增長,必勝客開始下沉,選址向肯德基靠攏,營業時長和餐飲風格也越來越快餐化。除了商務午餐、早餐宵夜外,它甚至出現了肯德基同款雞米花,披薩的直徑也越來越小。

用小資的價格,搭配大眾化的選址、快餐化的餐食、經營效率為先的理念,必勝客彷彿找到了新的“生財之道”。跟“情調”越來越遠的必勝客,在“情調”和“快餐”的夾縫裡,想坐收兩撥紅利,只是異想天開。

彼時的西餐早沒有了昔日光環,執著於做“西式休閒餐飲專家”的必勝客,怎麼可能跟肯德基、麥當勞一樣不斷本土化,把豆漿、油條、捲餅、皮蛋瘦肉粥這樣的東西引入選單呢?

沒有新鮮的菜品、沒有高大上的餐廳、沒有吸引年輕人的營銷活動、沒有“海底撈式”的服務、沒有親民的價格,使用者為什麼要去必勝客?2013年其同店銷售增長降到4%左右,就不足為奇了。

眼看“大勢已去”,2015年必勝客找到了新的路子——開啟特許加盟,來抵抗越發明顯的中年危機。

雖然經營越來越差,但必勝客的開店事業卻依然火熱,它在中小城市,特別是以縣級市為代表的“四線市場”開始跑馬圈地。

要加盟必勝客門檻並不低,公司對加盟者的資產要求為600萬元以上。餐廳的購入費至少在300萬元,加上30萬元左右的初始加盟費以及6萬元的培訓費,要獲得必勝客10年特許經營權,加盟者前期投入至少在336萬元以上。

截至2021年底,必勝客已在全國600多個城市擁有超過2500家休閒餐廳,店在不斷地開,但它的營收近年幾乎一直止步不前。2022年第一季度,必勝客的同店銷售額同比下滑5%,餐廳的利潤率下滑4.6個百分點至10.7%。二季度必勝客營業額直接下滑了15%,門店業績可想而知。

斥巨資加盟了店鋪的人,交了那麼多租金、加盟費、材料採購費,但市場行情不佳,同業競爭加劇,他們用這些手段“止損”幾乎無法避免。這次出現問題的餐廳之前就曾接受過處罰,上次沒改,這次也很難說。

隨著業績的下滑和加盟店鋪的增加,必勝客前路的荊棘也許會更多。

2 賽百味

跟必勝客的“中年危機”相比,賽百味可能更慘,它在中國幾乎沒什麼存在感。都說外來的和尚會念經,然而這個連鎖巨頭在中國還沒享受過西餐光環,就踏上了衰敗之路。

其門店數量2010年超過34200家,曾超過百盛和麥當勞成為全球門店最多、增長最快的快餐品牌。

賽百味的創辦者是一個醫學生叫弗雷德,1974年他為了湊齊昂貴的學費,和朋友開了第一家三明治店。他用開放廚房的方式,讓消費者可以自己製作健康的三明治,向那些垃圾速食宣戰。消費者對此很買賬,很快他的第二、第三家店相繼開業,subway誕生。

發現了其中的巨大利潤,他們決定用加盟模式加速店鋪擴張。跟麥當勞、肯德基動輒上千萬人民幣的投入相比,加盟賽百味簡直是白菜價,可以不足100萬人民幣就搞定一個店鋪。

僅僅7年的時間,賽百味就開出了100家門店,2年後第1000家門店也順利開張。店鋪數量激增,讓賽百味的品牌變得全球知名,20世紀90年代,短短10年的時間裡,賽百味全球門店數量就從5000家增長到13000多家。

1999年,一則“減肥故事”也激起了大眾的熱情:一位體重200公斤的顧客,連續3個月只吃賽百味的三明治,在不增加訓練或者藥物治療的情況下,竟然體重下降了100公斤。這讓深受肥胖之擾的民眾,很難不堅持“服用”它的產品。

90年代中期,賽百味進入中國。跟大部分品牌“先做直營來摸清發展模式,再做加盟複製模式”的路徑不同,一心想著瘋狂擴張的賽百味,上來就開啟了加盟。低廉的價格和洋快餐的光環,使其加盟走得順風順水。

但遺憾的是,必勝客好歹把披薩成功帶到了中國,但賽百味至今都沒讓三明治在中國人的飲食中搶下一席之地。曾經依靠健康便宜在美國叱吒風雲的賽百味,到了中國卻“迷失”了自己。

對於水都要喝涼白開的中國人來說,它的各種生食蔬菜沒什麼吸引力。也許是為了提振大眾的熱情,賽百味把薯片、汽水、曲奇等高熱量快餐食品加入了選單。如此一來,它跟“健康”越來越遠。但作為快餐它也不合格,複雜的點餐過程讓它跟“快”格格不入。

在美國,5美元就可以買到一個12英寸(30.48釐米)有肉有菜的三明治。然而到了中國,三明治的尺寸只有6英寸(15.24釐米),普通男性根本吃不飽,價格還達到15至30元。“健康”“便宜”這兩個賽百味的核心競爭力,在中國都說不通。隨著市場競爭加劇,握著“千年不變”的大單品,不肯本土化的賽百味銷售必然每況愈下。

但與業績形成對比的,是其節節攀升的全球店鋪數。2011年其全球店鋪總數超過肯德基、麥當勞達到三萬多家後,它還定下了到2030年店鋪達到10萬家的雄心壯志。

2014年,遍地開花的賽百味,在全球的業績全線下降。次年為了挽救頹勢,公司決定繼續降低加盟門檻,提振業績。賽百味也許不是不知道,沉迷於店鋪擴張的它,加盟帶來的問題日益突出。

由於賽百味加盟只需要1-1.5萬美金,加盟商能力難免參差不齊,他們經營不利對品牌形成的傷害是不可逆的。

由於加盟費低,品牌每週都要從加盟店抽取業績的12.5%作為“補償”(麥當勞的抽成為4%)。銷售好的年份,加盟商還有利可圖,但到了銷售低迷期,品牌方可以旱澇保收,加盟商卻苦不堪言。

賽百味的供應商全球一共就5家,卻要負責110個國家和地區的4萬家門店,效率可想而知。而且,加盟商根本就沒有自主權,無法根據當地情況進行調整和創新。以中國加盟商為例,其上面還有城市代理、中國總部、亞洲總部(設在新加坡)、美國總部,冗長的管理半徑,足以扼殺加盟商們所有的求生可能。

賽百味一邊降低加盟門檻企圖繼續擴張,一邊無可避免地迎來了關店潮。

僅在美國,其2016年就關閉了359家門店,2017年關閉了909家門店,2018年關閉了超過1100家門店。其收取的特許經營費從2019年的8.34億美元下降到2020年的6.34億美元,到2021年則降為5.17億美元。

2030年突破10萬家店,成了夢話。

3 吉野家

醜聞不斷的還有吉野家,除了最近在日本讓少女染上毒癮的奇葩營銷外,中國店鋪蔬菜變質,油和肉末發臭變質的新聞也屢次發生。

在中國人逐漸祛除了對洋快餐的迷思之後,本該迎來中餐狂歡的吉野家卻同樣節節潰敗。截至今年,吉野家入華整整30年,這個在日本已經火了一百多年的品牌,在中國品牌老化的問題同樣明顯。

吉野家在日本的成功之路與優衣庫如出一轍,只是它比優衣庫早了三四十年想到這個辦法。半個多世紀前,為了提升效率,吉野家選擇了與優衣庫近似的產品策略,只做基礎暢銷款,然後在原料、供應鏈的協調中,將產品的價效比做到極致。

這種做法不但降低了成本和使用者的決策時間,也大大提升了翻檯率。吉野家高峰期每隔六七分鐘翻檯一次,沒有座位客人甚至會站著吃飯。它還開創了24小時營業,方便建築工人等用餐,所以1965年僅憑藉1家門店,吉野家年銷售就達到1億日元(按照當時匯率折算約合27.8萬美金,約合68.4萬人民幣)。

1973年,吉野家在麥當勞等連鎖的啟發下,開啟了連鎖模式,到1978年已經在日本擁有200家店。吉野家這個標準化的“日本沙縣小吃”在本土繼續擴張的同時,也開始了國際化路線。

1992年3月,中國內地的第一家吉野家在繁華的北京王府井開業,牛肉飯價格定位在6.5元一碗,雖然價格不低,但新穎的日式快餐還是惹來了人們的追捧。此後,吉野家的店鋪也在中國遍地開花。

人們對日餐的新奇感,對吉野家形成了誤導,所以它與必勝客、賽百味一樣保持了自己的“初心”:價格貴和產品單一。

吉野家在中國的售價與日本基本持平,但日本的人均收入是中國的三倍,它在日本的價格優勢,在中國完全沒有。其精簡產品的策略沒問題,日本國土面積小,主要賣米飯沒什麼問題,但幅員遼闊的中國,南方吃米北方吃麵,它生搬硬套的產品構成,當然不是在中國的最優選項。

再者,吉野家產品的可替代性實在太高了。和合谷、真功夫、肯德基、路邊的各種便當店、黃燜雞米飯,全都有米飯可吃。外賣平臺上,各類快餐品類爭奇鬥豔,人們幾乎沒有執著於它的理由。其雨後春筍般的開店速度,很快銳減至每年個位數擴張,又在疫情以後迎來了大規模的關店潮。

吉野家也採用直營和特許加盟,但它在中國的經營主體相對清晰,為合興集團和日本母公司,前者負責北方市場,後者直接經營南方市場。負責南方的吉野家掌舵者是日本人,所以對中國市場的認知有限。經營北方的合興集團從2017年開始,淨利潤就一直下降。2020年,突如其來的疫情還讓它虧損了8190萬元。雖然公司推出了68元自助火鍋,也進入了火熱的預製菜賽道,但結果如何依然是未知數。

這幾年餐飲的確不好做,房租水電、員工費用、平臺抽成等成本居高不下,同業競爭壓力大,再加上疫情衝擊,讓品牌捉襟見肘。西貝、呷哺呷哺、海底撈等都用各種方式提價或減量,使用者也非常誠懇地降低了消費頻次。眼下的吉野家,被困在“漲價,可能失去市場,降價,可能無利可圖”的困境中。

市場不再痴迷“外來的和尚”,這些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的經驗裡,或在“高階”與“大眾化”的虛假調和裡自欺欺人,或調轉方向在加盟商那裡吸金無數,或在漲價與降價的困頓裡找不到北。

時間會消化很多事情,但時間也許不會是這些品牌的解藥。

“今年是我們所經歷的最差的一年,但卻可能是未來十年最好的一年。”當市場行情沒那麼好的時候,供應鏈優勢、價效比會變得愈發重要。回看疫情期間,真正能穩穩賺錢的,還是那些物美價廉的蘭州拉麵、沙縣小吃。

品牌不低下頭去服務和引領這片養育它們的市場,只拿既往經驗傲慢斂財的時代永遠過去了。只願不要有更多的人做了洋連鎖的韭菜。

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