管理者太多,是向員工需求妥協的結果

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本文來自微信公眾號: 蓋雅學苑(ID:thinkwithgaia) ,作者:李斌,題圖來自:視覺中國

近日,理想汽車召開發佈會,發佈了新車,也衝上了熱搜,同時也讓懷舊的網友又開始回味李想曾經在朋友圈講過的話:

“理想汽車超過3200人的團隊,只有兩個VP,連高級總監都寥寥無幾。行政要求出差經濟艙都必須買折扣最低的,經濟酒店都要兩個同性在一起住。”

我對節儉的企業文化沒有興趣,倒是很想聊聊團隊中的管理者人數。

不管理想這家企業管理者人數少,是李想的強硬要求,還是運作下來的理想結果,比較敏捷的趨勢都是: 越來越多的企業家或創業者都認為扁平化的結構和更少的管理者,對於企業更加有利,能讓企業不陷入官僚主義的泥潭。

這個觀點顯然是對的。企業沒必要設置過多的層級和過多的管理者,這兩樣對企業都是負擔。但我今天想説的觀點是:很多時候,不是企業需要更多的管理者,而是員工需要。 是員工裹挾了決策者的思維,進而自動演化成多數企業的狀態。

一、為什麼員工需要更多的管理者?

背後的原因,我認為包括三個方面:

1. 需要管理者解決問題並承擔責任

基於職能分工的組織必然推崇專業主義,現代化的企業本質上就是專業崗位的組合和協作。但專業主義對於企業而言,最大的問題是人和人的“能力差異”: 專業能力在員工與員工之間不是平均分佈的。

同樣一件事情一個流程,有些人幹起來很簡單,有些人幹起來卻很費力。

這是知識經濟時代的特徵。

在農業時代和工業時代,人在多數崗位上的能力差異不會很明顯。在農村,家家户户的農業平均產出基本是沒有區別的;工業時代的生產車間裏,按科學管理和精益思維所規制的產線員工在效能上也是平均的。但到了知識社會,工程師和管理師的效能表現就會產生巨大的區別。

這種差異有兩個原因:

一是學習能力的差異。我講的學習包括“學習-理解-應用”三個過程,而不簡簡單單是培訓或教學。我們都經歷了各種應試教育,學習內容也都一樣,但人與人怎麼還有這麼大差距呢?其實差距主要來自於對學習的理解和應用。我女兒在讀小學一年級,已經需要做一些應用題。但即使是重複的題型,她還是會做錯,因為沒有真的理解,不理解就沒法應用。

這三個過程沒有貫通,就出現了能力差異。

二是實踐週期的原因。對於企業來説,上面談到的學習應該是在實踐中的學習,但企業裏的員工資歷分佈不一樣,有的入職早,有的入職晚,各種資歷都不一樣。實踐週期長短不一樣,能力有差異也很正常。

既然有能力差異, 在能力分佈上就會出現優勢個體:他們掌握更強的技能,對專業擁有更大的發言權。這些人,自然而然就成為團隊負責人。 這也是很多企業的現況:資歷較老的員工慢慢成為管理者。

管理者的產生是基於解決問題的需要,更是基於幫助團隊承擔責任的需要。因為沒有人承擔責任的團隊不可能高效。但承擔責任的前提是做決策,而做對決策的前提往往是要基於能力。所以做決策並承擔責任的職能也自然地落到能力強的個體身上。

就這樣,能力強的個體在解決問題和做出決策的過程中成為了管理者,進而更名正言順地協助團隊成員解決工作中的各種問題,併為團隊表現承擔責任。

2. 員工對於權力的想象空間

第一點講的是管理者的產生是基於工作運行的分析,是工作自然演化的邏輯。除此之外, 還有一種邏輯:員工發展的邏輯,即員工在公司內生存發展的自然需求。

這種自然需求, 説白了就是對於權力的需要。

羅素在《權力論》中説,人對經濟的需求尚可得到滿足,但對權力的追求則永不滿足。

人為什麼需要權力?我覺得既有基因 (gene) 的原因,也有模因 (mene) 的原因。前者與人的生存環境有關係,權力所能控制到的都是緊缺資源;後者同文化模式有關係,我們向來生活的空間就是注重官僚等級的。

企業能給予員工發展的想象空間裏,晉升至管理職位通常最有誘惑力。不少員工會在離職時抱怨沒有發展空間,這裏的發展空間其實就指沒有晉升機會。學者們還專門發明了“玻璃頂”這個詞來指代發展空間受限的情況。

員工對權力的需求,逼迫企業創造出更多的管理者崗位來安置“資歷合格者”。注意,我用的是“資歷合格者”,而不是“能力合格者”,因為企業裏大部分員工在評價自己是否能夠得到晉升時,喜歡用的標準是自己的資歷,不是能力。因為資歷很容易得到比較,但能力指標多數時候會更加模糊,員工也對其缺乏明確認知。

“資歷合格者”比比皆是,而“能力合格者”寥寥無幾。

這種情況下,如果企業HR也缺乏對於能力標準的判斷,就會因為員工抱怨,就放寬了管理者晉升的標準。

結果必然是出現了更多的管理者。

3. 管理者陷阱

需要更多管理者的第三個原因是出於管理者自身的需求:企業擁有者希望通過精簡人事來獲得企業的發展, 但職業的管理者們卻往往想要通過增加人事來鞏固地位。

這種矛盾,我稱之為“管理者陷阱”。

早在1955年,英國作家帕金森就描述了官僚組織自動擴張的基本原理:基於分攤工作和對外競爭的需求,官僚體系中的成員都會希望增加下屬人數,以擴充團隊。

現代企業的中層管理者的思維也是如此。他們迫切需要在組織內證明自己和擴大地盤。相比通過更加複雜的業績實現來證明自己,通過擴大團隊人數證明自己確實更加簡單。而一旦團隊人數增加了,自然又會需要更多的管理者。

但我之所以稱之為“陷阱”,是因為這種管理者邏輯是一種悖論: 擴大團隊人數並不一定會提升團隊業績,反而會給企業發展挖出很多坑。 不少初創企業就是在這種肆意擴張中,失血過多,最後只能通過裁員止血。

以上三種邏輯,説明了企業管理者增加的自然原因:多數時候並非企業自身的真實需要,而是員工的需要。而在企業管理中,“需求-滿足”的方法論,又讓我們不得不面對這樣的事實。

多數企業可能沒辦法做到文章開頭中提到的李想式的管理風格, 這種風格在初創企業、有魅力或者有魄力的領導者身上容易實現,而在穩定成熟風格的企業裏就不太可能。

二、如何控制管理者人數的增長?

簡單的精實邏輯,比如裁員、優化管理崗等等,結果往往換湯不換藥,一段時間後又會恢復常態。減少管理者數量,屬於“反人性”的管理,更多時候需要機制或邏輯上的牽引,化有形對抗策略為無形引導策略。

我們可以試試以下四個方案。

1. 專家系統

專家系統是相對行政官僚系統而言的, 培育專家系統就是要在垂直的官僚結構中橫向開闢出水平的專家領域,賦予他們解決問題和承擔專業決策的責任。

知識經濟體系中,專家的價值勿庸置疑,我們要做的是:不把專家納入等級體系中,成為行政權力追逐的對象,而是讓專業的迴歸專業。韋伯在討論社會分層時,提到了三個標準,權力、聲譽和財富。我們沒有辦法在權力領域回饋專家,但我們可以在榮譽系統和經濟系統給予回饋。給予專家榮譽,付出相當的薪酬,相信會獲得不少能力優勢員工的認可,並走上專家系統。

這是對上文提到的第一種邏輯的的破解之法。

2. 扁平結構

垂直等級的結構,本身就是對於工作者的誘惑之鏈,一級一級構成的晉升之路好比鮮花鋪就的光明大道,誘惑很多人勇往直前。

解決方案很簡單,在企業裏推動扁平結構,減少等級。關於扁平制的好處此處不多説,但每減少一個層級,一方面可以精簡大量的管理者,同時也能打破工作者對於管理等級的想象。另外一個好處就是, 大量的管理者都處在基層上,能夠更加貼近市場,更加敏捷。 而上升一個層級,對於管理者的能力要求更高, 這樣也可以避免“昏庸者”鳩佔鵲巢。

3. 團隊經營

而對“管理者陷阱”的破解之法,是推動真正的團隊經營。

極端者推動阿米巴模式,讓每一個團隊實現獨立經營獨立核算。其他模式還包括內部的結算模式,ROI投資回報比和效能指標的管理,把團隊的投入預算與結果關聯起來。還可以推動團隊利潤分配,超額利潤分配,把團隊的產出結果與獎金分配關聯起來。

4. 減少管理者的責任,消滅權力

最後從管理者本身的職責來説,我們要通過明確規則、改變流程、增加賦權、數字化變革等方式, 讓很多的傳統行政管理工作可以自動發生,甚至部分管理職責會被消滅。 當傳統的行政管理工作越來越少時,管理者的價值也會發生質的轉移,從過去的行政權力轉移到服務賦能。

當管理者“行政審核”的權力少了,“服務賦能”的義務多了,就可以一定程度上減少權力驅動型員工想要成為管理者的渴望。

本文來自微信公眾號: 蓋雅學苑(ID:thinkwithgaia) ,作者:李斌