大廠 | OKR，內卷神器之王！

編輯導語：OKR引入國內至今，已經從最初的風捲殘雲，迴歸到現在的波瀾不驚。甚至，OKR還一度被網際網路大廠員工吐槽為“內卷神器”，為什麼會有這種情況產生呢？OKR存在著什麼問題？一起來看一下吧。

2022年7月25日，羅永浩在社交平臺上釋出一則影片稱，要把新公司開在飛書上，引發眾多網友關注。影片中對“公司之道”展開了討論，也讓廣大網友對飛書產生了極大興趣。飛書是位元組跳動2016年自研的一站式協作平臺， OKR幾乎可以看作是其底層邏輯。

回溯過往，OKR引入國內至今，已經從最初的風捲殘雲，迴歸到現在的波瀾不驚。通俗點說，大家都關注過一輪OKR，也都嘗試過實踐，但其效果並沒有宣傳中那麼無往不利，相反，還讓人陷入了若干的新問題。甚至，OKR一度被網際網路大廠員工吐槽為“內卷神器”。

01 OKR的管理邏輯

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，於1999年由約翰·杜爾引入谷歌，被譽為這家頂級網際網路企業“十倍增長”的祕訣。而在國內，位元組跳動於2013年率先將其引入。

至今，這家被戲稱為“宇宙廠”的超級巨頭已經擁有員工11萬人，並獨霸國內網際網路商業世界的資訊流賽道，旗下最著名的“超級APP”抖音更聚集了6億日活使用者。

隨著中外兩家超級巨頭企業的飛速發展，外界很自然地將其組織上的成功歸因於OKR。從各種渠道透露的公開資訊，我們幾乎可以還原出兩個大廠實施OKR的模式：

• 準備階段 ：週期開始前需要進行預熱，收集同步各類關鍵資訊，為後續的計劃制定做準備。
• 制定階段 ：第一週需要制定任務計劃，這一步很大程度決定了OKR的成敗。這個過程本質上還是“自上而下”的，只不過在每個層級裡，上級獲得了任務後，下級會提出自己的任務（而非被分配），有點“自下而上”的意思了。當然，這一過程中，OKR還強調對齊、拉平等環節，力圖讓執行者在資訊對稱的情況下開展工作，這顯然增加了協同性。
• 跟進階段 ：第二週至倒數第二週需要持續覆盤，輔導執行難點，並更新OKR。即通過每週例會、月度例會、季度例會不斷跟進OKR進度，以覆盤總結得失，以評分晾晒啟用團隊。
• 總結打分階段 ：最後一週需要閉環這一迴圈週期，為OKR執行情況打出分數。具體的方法是，員工自評完成率，而後360環評，最後由上級基於前兩步決定最終評分。

嚴格意義上說，OKR是一種主動式、粗顆粒、迴圈式的目標管理法（Management by Objective，MBO）。這一模式的管理邏輯似乎與數字化時代企業的需求幾乎天然契合。但實際上，在實施OKR的樣本里，這一號稱尊重員工創造性、不以考核為目的的模式卻遭遇了諸多挑戰。

一位新加入位元組跳動的員工反饋，相對自己以前經歷的職場裡的KPI考核，OKR僅僅是在形式上增加了“花活”，但考核還是換湯不換藥。甚至， 有人乾脆將其戲稱為“中華田園KPI”。

02 OKR存在的問題

穆勝諮詢在多個社交平臺進行了隨機抽樣，並結合線下信源進行了整理，發現，各大企業在推行OKR的過程中，暴露了諸多共同問題：

1. 準備&制定階段

1）窩裡鬥，員工內卷無止盡

OKR的設定要求整個團隊的目標要協同、對齊，“卷王”的OKR永遠像小作文一樣長，組內人就要向卷王看齊，把自己的OKR加長再加長。

2）KR氾濫，淪為任務清單

如果捲起來是為了創造價值，倒可以理解，但問題是，卷出來的KR本身可能就沒有價值。絕大多數實施OKR的企業，員工沒有仔細對O進行分析，直接把能想到的KR都寫進去，而沒有推敲它是否為“關鍵結果（Key Results）”。道理很簡單——多寫好看，少寫尷尬。

這導致上下級集體“降智”，KR淪為日常任務清單，也導致了資源分散。某個實施OKR的企業，員工甚至在自己的KR中列入了“閱讀一本世界名著”。最嚴重的情況是，若干個KR都完成，但O卻未達成。

2. 跟進階段

1）增加額外工作

週期內會有每週例會、月度例會等對OKR進行復盤、對齊，每層彙報關係的會議都會要底層員工整理分析資料、更新報告，浪費了大量的時間。

2）引發了績效表演

除了浪費時間，頻繁的回顧更會誘導大家表演“過程績效”，產生類似研發“重複造輪子”的問題。說白了，為了應付階段性彙報，就必須要有階段性成果，於是導致了將別人或自己的成果“換皮再推出”。

3）導致目標失焦

大量的階段性回顧，都是認認真真走過場。即使遇到不能完成的目標，也並沒有針對目標進行研討，確定修改方案。於是，之前一週不能完成的，之後一週仍然不能完成。最後，就以客觀原因為由，乾脆高高掛起了。

3. 總結打分階段

1）制定出現偏差，變相雙重考核

由於OKR經常跑偏，還得采用KPI來守住底線。於是，對於這類既有KPI制度又有OKR公司的員工來說，一年要打6次分，半年一次績效，這簡直是分分鐘吊打打工人。

2）利用遊戲規則，隨意修改目標

實施OKR的企業一般組織結構比較扁平化，中層承受巨大壓力。因此，為了保住自己的位置，中層會在週期開始時，為自己的團隊制定高不可攀的目標，以便“壓榨”團隊成員的業績。但週期結束覆盤時，如果他們發現離目標的差距太大，又會利用OKR可以糾偏、調優的機制，私自修改目標，保證完成率。這樣隨意“玩弄”目標，中層的下級和上級都不會滿意。

3）形式大於目的，評估全靠手感

某大廠程式設計師表示，同樣都是OKR系統，外企向著“目的”去，開發需求固定、排期可變，整個系統是靈活的；國內大廠衝著“形式”來，除了排期，啥都在變。而研發週期長於考核週期又是常態，於是，只有靠Leader的手感打分，這就必然導致不公平。有人甚至說，過程中的覆盤是靠表演，週期結束時的打分就是靠人脈了。

說到這裡，大家應該很清楚OKR是怎樣一步步被玩壞的：

問題始於準備&制定階段。OKR的設定並沒有和公司經營聯動，而更多是“自說自話”的任務項。更因為OKR有“晾晒”的邏輯，導致了形式主義，要麼是任務越寫越多以至於“內卷”，要麼是越寫越偏以至於“走偏”。

這種邏輯bug延續到了跟進階段。由於目標設定的不合理，所以不可避免地要佔用大量時間來進行溝通、對齊、拉平，這無疑增加了管理成本。於是，這類會議的效率就成為了關鍵。但這類會議的效率有多高，懂的都懂。

這種問題又像擊鼓傳花一樣傳到了總結打分階段。由於目標設定的偏差和對過程評價的過度重視，評估結果自然扭曲。

穆勝諮詢研究了BATM的研發人員考核，這幾家大廠大多都選擇了用OKR來考核研發人員，結果就是研發人員“造輪子”的現象明顯。

03 應該如何理解OKR？

位元組的“APP工廠模式”和谷歌“十倍增長”的成功，足以刺激國內各大企業紛紛入局。這些企業中，有的確實是在多次試錯後希望找到管理靈藥，有的則是被兩個巨頭企業彪炳的業績晃暈了，屬實跟風。

可以肯定的是，當他們將OKR進行落地時，上面的問題都會出現。於是，曾經被捧上神壇的OKR，又會被吐槽為“內卷神器”。冰火兩重天的境遇，不禁讓人唏噓。

我認為，關鍵的問題在於， 大多數企業並沒有弄清楚OKR的定位，以致於產生了兩種誤解：

1）將OKR認為是塑造組織的神器

不改組織結構，不改激勵機制，只是提倡員工發揮創意，自我突破，組織一段時間可能會有點“運動式”的變化，但終歸會迴歸原始狀態。

所以，你會看到溝通、對齊、拉平還在進行，但大家好像沒那麼真誠了；你會看到個人的KR設定依然填滿表格，但含金量好像降低了……說到底，員工持續穩定的行為模式，還是靠組織設定的責、權、利來塑造，沒有這些只談“自我驅動，為愛發電”，肯定不靠譜。

2）將OKR認為是績效考核的神器

OKR提倡簡化、聚焦任務，每個責任主體會有3-5個O，每個O下2-5個KR，考核的是每個KR的完成情況。對於KR的考核看似“粗顆粒”，但並不見得就是“低成本”，由於不夠精細的考核造成的管理成本必然如影隨形。另外，這種“粗顆粒”意味著很難真正量化員工的價值創造。

道理很簡單，如果位元組跳動的OKR真的能夠量化員工的貢獻，他們就不會以大小周給加班費的方式，去變相計量員工的工時了。

說到底，OKR只是一個目標管理工具，更大的意義在於激發一種群策群力實現目標的氛圍。 而一個管理工具如果沒有放到合適的制度環境裡，是不可能成功的。所以，因為做不好KPI而選擇OKR的企業，最終還是做不好OKR。 也許，不是KPI或OKR的問題，而是企業自己的問題。

這個工具有沒有意義？絕對有。對於當下的數字化時代裡管理基礎薄弱的中國企業，尤其如此。但這個工具真的應該被神化嗎？谷歌和位元組跳動其實已經給出了答案。

日前，谷歌甚至傳出CEO桑達爾·皮查伊炮轟人效低下，他在談到今年第二季度財報時表示，公司整體上的生產率並沒有達到與現有員工數相匹配的情況。谷歌將通過內部調查的方式，詢問員工真實的想法，並徹底改革績效評估方式，希望能從中找出提高工作效率和專注度的方法。

據我們的信源顯示，位元組也並沒有跳出部門牆、隔熱層、流程桶等大企業病的困擾，正在積極地進行組織創新。看起來，張一鳴在“Context，not control”理念下關於精英協作團隊的設想，有點過於浪漫了。而之前位元組因為大小周加班引起的社會爭議，也還歷歷在目。

也許，巨頭企業的成功是因為戰略選擇而非OKR。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士後，管理學博士，穆勝企業管理諮詢事務所創始人，網際網路商業模式和組織轉型研究專家。

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