大廠不需要體育老炮

本文來自微信公眾號： 懶熊體育 （ID：lanxiongsports） ，作者：曹思頎，頭圖來源：視覺中國

世界盃年的調整

世界盃前，騰訊體育“足球業務中心/足球運營組”被撤銷。

在這個近20人的團隊裡，絕大多數人的這段職場結局早在5月19日那封組織架構調整郵件裡就註定。在北京上一輪本土疫情管控時，遠端辦公的他們在家裡突然收到調整通知——沒有事先的談話，通知甚至沒有正文，以圖片形式傳達。一位在騰訊體育工作近10年的員工告訴懶熊體育： “從來沒見過這樣的郵件。”

▲騰訊體育5·19架構調整郵件，共涉及包括“足球業務中心/足球運營組”在內的1個業務中心和6個業務小組。

最終的補償金額以網際網路大廠常用的N+1 （即在職年限+1數值的月薪） 發放。員工在正式離職前還得到了額外2個月的緩衝時間，名義上是工作交接，實際是讓大家出去找工作。少數員工獲得了內部轉崗的機會，也有一些人選擇了留下。另一位最終選擇離開的員工認為， 公司放棄內容的訊號已經很明確，“沒必要 （留下來） 混”。

騰訊足球在7月底的這次大規模人員調整似乎有違常識。

養兵千日。對於這支行業頭部的垂直內容團隊來說，11月開始的卡達世界盃，是他們真正發揮並承擔重要“打工人職責”的時候——以每4年進行的世界盃為週期，先虧損3年，然後在比賽年集中盈利，一直是這個行業的共識——世界上最大的足球組織國際足聯也是如此， 但騰訊足球這次卻沒等到世界盃的到來。

儘管團隊已解散，但世界盃的爆款聚眾效應還是會為騰訊帶來諸多專案。按照“降本增效”的邏輯，原本屬於內容團隊來執行的工作，會逐漸被平臺化的UGC （使用者生成內容） 和系統中臺能力共同取代。 （ 延展閱讀：正確理解騰訊體育大裁員 ）  

騰訊體育足球主編落原在個人社交媒體上感嘆：“當“原創”不再成為必需時，我們看到的就只有平臺，沒有媒體，只有運營，沒有編輯。”

同樣的轉型發生在門戶的體育記者上，他們以前都是各路大賽的最鮮活的一群人，即便沒有官方證件，也總能找到獨特的報道角度，帶回前線故事。這些年，這個工種以肉眼可及的速度在消失。

很多記者被要求轉崗去做商業專案甚至做運營，對於習慣了自由的媒體人，坐班運營自己平時不願意看甚至唾棄的自媒體內容，“簡直就是侮辱”，他們心裡清楚，這可能也是平臺變相逼他們離開的策略。

此次被騰訊裁掉的，便有已在職8年的資深足球記者趙宇，他在微博上寫道： “在我過去16年記者生涯中，眼下恐怕是中國足球最蕭條、最孤獨的一段時光，希望暗夜能早日結束，變成明天。”

比起早年的參與約稿、編稿、評稿等細碎的內容，更多時候，大廠體育編輯 （撤裁前的正式職位名稱是“運營”） 更多的精力要投入到一個個專案中去。騰訊近年推出的超新星運動會、企鵝明星賽、基於版權賽事的線下觀賽活動等，都有他們參與的身影。

這也體現了騰訊體育作為一個組織，其背後運轉邏輯和經營策略的轉變。一位騰訊新聞的高管在離職時曾對懶熊體育感慨過業務發展和更迭之快：“跟剛來騰訊 （體育） 時完全不是一家公司，感覺去了好幾家公司。” 

某種意義上看，屬於傳統門戶體育的時代早在2014年就結束了。2022年的騰訊體育大裁員，只是讓門戶的老炮們重新被拋棄了一次。

門戶體育：從頻道變成公司

從生產內容到經營專案，這既是個人工作內容的變化，也代表著整個行業發展的階段轉型。

門戶時代，體育組隸屬在大網站下的內容頻道，定位為“成本部門”。團隊由內容背景的總編輯帶隊，賺錢營收的任務交給外部的銷售團隊統一負責，銷售團隊直接向網站管理者彙報工作。

這個時期，廣告收入主要由一套名為千人成本 （CPM） 的定價體系決定。在這套體系中，單價由網站規模、型別和展示產品或服務的價格共同決定；單價確定後，再累計頁面整體瀏覽次數 （PV） ，就構成了一條廣告的實際整體收入總額。

在這個模式下，網站銷售和頻道內容團隊各司其職。銷售尋找更多客戶，並儘可能提高單價；內容則用盡一切方法增加網站瀏覽量。

對於體育而言，那時最重要的流量入口就是頂級賽事衍生出的內容。

在前社交媒體時代，新聞時效性是影響流量的重要因素。所以，網站相當一部分成本花在人的身上：各個頂級賽事和運動員都配備跟隊記者，用高薪和差旅換取快速和獨家的資訊。用某前門戶體育記者的話說就是， “一年最多有超過200天在出差，回單位就是填差旅報銷單。”

而門戶如此大規模投入的底氣，則來源於智慧手機普及之前通過內容渠道的“壟斷”所帶來的鉅額廣告收入。

▲前新浪網總編輯陳彤。門戶時代，各體育頻道的負責人也以內容出身的“總編輯”為主。

當然，在休賽期間，大量花邊新聞和美女圖集就會佔據相當多幅度的頁面——這是除賽事外，最簡單的增加點選量的方法。眾多中國網友也就是在這個時候認識了謝莉爾和卡戴珊，借勢走紅的還有他們背後的作者，比如陳馳，他於2020年離開供職10年的新浪。 （ 延展閱讀：中年創業的足球媒體人 ）

這樣的渠道壟斷隨著智慧手機的到來開始發生轉變。2010年之後，iPhone 4的釋出帶來了整個網際網路行業的變革。內容消費的場景開始由PC向移動裝置轉移。

新浪體育是四大門戶中擁抱移動速度最快的那個。核心思路是依託手中的頂級賽事版權，佔據移動賽道的先發優勢。2012~2013年，新浪體育旗下同時擁有“新浪體育”“看中超”等幾款移動應用，分別滿足NBA、英超、中超等頂級賽事的移動端觀賽需求。在那個大多數人還抱著手機看文字直播的年代，這絕對是一次大膽的投入和創新。

然而版權帶來的使用者與忠誠無關。2015年，隨著整個社會熱烈濃厚的雙創氣氛，以及行業內“46號文”的加持，資本市場裡熱錢迅速湧入。 賽事版權成為了體育產業中最先吹起來的泡沫，中超5年版權賣出80億就是最好的例證。 作為單一的成本部門，門戶體育頻道無法再承擔高額的版權費用，改革勢在必行，門戶體育作為“內容頻道”的時代就此結束。

但46號文不止帶來了泡沫，也打開了“體育產業”這四個字背後的諸多可能性——它不再侷限在基於頂級賽事的內容生產和消費，更是提供了在賽事、經紀、營銷等多個全新賽道的商業機會。

新浪體育又一次成為了四大門戶中最激進的那個改革者。2015年，騰訊體育以5年5億美元的價格“搶走”NBA版權 （年價接近新浪之前週期的五倍） 。而新浪體育則在一年裡經歷80位員工離職，其中大部分做NBA內容的同事直接去了騰訊。

那個節點，前聯想集團大中華區副總裁魏江雷成為了新浪體育的掌門人。 當組織內部最高話事人的頭銜由負責內容的“總編輯”，變成商業背景的“總經理”，也代表著曾經的“成本團隊”由此變成了在財務上高度依賴自己的公司。 在4年的工作時間裡，魏江雷將新浪體育從一家內容機構，徹底變成了以賽事為主要業務的體育公司——除了招牌上的字，其他幾乎都變了。

激進的策略讓魏江雷遭遇了諸多質疑，他曾表示“自己的籃球記者都不願意報道自家的籃球賽事”。最終，魏江雷一手打造的3人籃球“黃金聯賽”，賽事規模從9座城市到超過150座城市、賽事收入從0到5000萬元的業績。數字看上去似乎還可以，但背後是約200人規模團隊以及海量微博資源的投入。

而天價拿下NBA版權的騰訊體育，自然不可能直接向集團索取鉅額版權成本。不過他們的改革沒有新浪體育那麼激進，衍生出了影片、新聞、賽事活動、經紀、營銷等多項業務，依然和頂級體育賽事和運動員高度相關。

▲由於成本高昂，NBA業務曾在2020年由騰訊體育移交給騰訊影片，但後來又被移回了體育業務部。

這種模式的優勢在於流量，風險則是高額的成本支出。 在商業環境低迷的週期裡，就容易造成“低收入、低投入、低流量”的惡性迴圈。 2022年第一季度，騰訊新聞廣告營收整體降低30%；而體育流量背後的廣告客戶，尤其是房地產、汽車、銀行等均面臨各自行業的困境，前述騰訊新聞的前高管告訴懶熊體育，他認為 “體育廣告市場的體量恐怕已經萎縮到過往的1/5，甚至更少。”

這就導致騰訊對於每個專案的ROI （投資回報率） 計算變得更加嚴苛。

在這套計算方法下，頂級賽事版權在現階段就未必是門好生意。最近幾年，騰訊體育先後嘗試了英超、中超、歐冠等不同足球賽事的版權運營，但都淺嘗輒止。2022年，當F1出現第一位中國車手周冠宇時，已經轉播了3年該賽事的騰訊體育卻決定放棄新媒體版權。就連手中最核心的NBA版權，也在最近兩年出現了業務和成本在騰訊體育、騰訊影片、OBUV體育業務部等不同部門來回切換的內部變化。 （ 延展閱讀：中國體育版權：激盪12年 ）  

而相比新浪和騰訊，“四大門戶”的另兩家網易和搜狐在體育上則沒有那麼大規模的轉型，基本屬於在傳統頻道的基礎上，整合各家自媒體平臺的稿件、平臺其他資源 （如網易體育整合了網易文創資源） 進行運營。但 在移動時代的浪潮下，傳統門戶的時代已經越來越遠了。

原創、自媒體、演算法裡的玄學

結束之前的2014年夏天，是屬於門戶體育頻道和原創內容的最後兩場戰役。詹姆斯在NBA總決賽後重回騎士，疊加巴西世界盃的社會狂歡效應，讓新浪體育App的使用者活躍量達到峰值——約300萬日活。

等到次年2月，隨著商用4G牌照正式下放到電信運營商，海量流量紅利被進一步釋放。資本再次湧入，全新平臺迅猛發展並搶佔市場。

在體育領域裡，懂球帝、虎撲等更加垂直的資訊社群以移動App的形式出現，並獲得融資；而在外部，未來的巨獸位元組跳動正在快速崛起——這家公司旗下的今日頭條、抖音等產品，將在接下來徹底改變內容的生產邏輯。

早期的懂球帝，曾在行業裡引發關於“原創”和“抄襲”的討論和爭議。

從勞動關係上看，這家全新的資訊平臺和絕大多數的內容生產者不再構成僱傭關係，取而代之的是一種兼職寫稿的合作模式。這其實並不是一件新鮮事，門戶時代各家編輯也會採納外部通訊員 （也稱“寫手”） 的稿件——成熟的歐美體育市場，資訊聚合網站也很多，以Bleacher Report為典型代表，真正核心的差異是兩者之間內容產出流程的不同。

門戶時代，除了一線記者提供的資訊和稿件外，也需要大量依託公開資訊生產內容。 嚴格意義上講，這和一線記者親歷現場寫出的“原教旨主義”的原創內容有所區別——更應該叫做是“原創策劃”——但依然符合傳統精英化的內容生產流程，即：討論選題、作者操作、編輯修改、校對釋出。

在以智慧手機作為傳播介質的平臺上，速度才是第一追求。“推送”功能的出現，為平臺獲取App開啟率，獲得更多活躍使用者資料提供了全新形式。基於此，移動端的內容生產策略以短、平、快為主，分秒必爭才是獲取流量的核心競爭力。 內容呈現上的精英化操作流程逐漸消失，哪怕是一個標題加上“更多資訊稍後帶來”，也變得不再重要。

於是，這一時期的平臺編輯要在“搶速度”這件事上進行無數激烈的內卷搏殺。而這種內卷多是毫無意義的。原因很簡單，短平快的內容實際上無法帶來任何差異化的資訊。

▲大多數UGC內容不再需要編輯部和選題會（圖片來自電視劇“新聞編輯室”）

與之對應的，還有各個機構和平臺稿費分發機制的轉變。在傳統評判標準下，需要綜合考核稿件的“質”和“量”來計算稿費金額； 但隨著各種自媒體平臺的出現，作者收益的重要評判標準變成了閱讀量。

這影響了內容生產者的工作方向。 第一，從業者會更容易以流量和話題為導向產出內容，最差的結果就是故意引戰甚至編造事實；第二，如果嚴格按照精英化生產標準為平臺打工，那麼在這樣的標準下，收益可能會大幅降低，劣幣開始驅逐良幣。

在外部，隨著抖音和快手的崛起，短影片對使用者消費體育內容的習慣產生更大的改變，讓他們沉下心閱讀一篇圖文內容成為了更高門檻的事情，相對應的，一篇好內容想獲得高關注甚至引發話題，難上加難。

而到具體的操作層面，原創內容逐漸變成了生產一個個話題。網際網路內容創作者，曾因為拍攝《杯子的祕密》《口罩獵人》等影片作品為人所知的吳東 （網名“花總丟了金箍棒”） 在2020年接受GQ採訪時提出， “在這個影片化的網際網路時代， （作品名字） 是用雙井號框起來的”，而在圖文和前影片時代，作品的名字的外號是書名號。

演算法分發的規則下，平臺和AI需要更大的內容池。這就更要求更多人一起參與內容生產，UGC成為了主流的內容生產模式。但數量增多並沒有提高內容所承載的資訊量，大量同質化內容成為這一階段的常態。

在一位資深內容從業者看來，這種情況不難理解。 “要求資訊從業者搶時間，那第一時間所有人的視角都不會差太多。平臺取代了傳統渠道，誰獲得曝光無法確定。”

這也讓內容生產們進一步陷入無限內卷和困惑中： 同質化的內容時代，怎樣的內容能“火”成為了一門藏在演算法裡的玄學。

無論是演算法分發還是短影片生產，騰訊體育都有所嘗試，但硬幣兩面的各種矛盾似乎始終困擾著他們：一面是成本高企的頂級賽事內容，一面是去精英主義的平臺化運營。資源和成本是向人還是向演算法傾注？在企鵝號、微視等產品的嘗試中，並沒有看到太清晰的答案。

在開頭那封郵件發出後一週，去年上旬履新的王詩沐在擔任騰訊新聞負責人一年後，被內部轉崗，騰訊網總編輯賀國帥、副總編輯馬騰和楊瑞春也同步卸任。這波人事變動被業內普遍視為，王詩沐此前意在騰訊新聞內推動資料化、演算法推薦化的改革，為期一年後失敗了。

王詩沐的上一任騰訊新聞負責人陳菊紅是媒體人出身，此前一直主推深度和精品內容。新任騰訊新聞負責人何毅進，此前一直在騰訊影片任職，從其頭銜和彙報機制看，騰訊新聞在內部的地位有所下降。這些變動，也將讓騰訊新聞包括可能的體育內容戰略再次陷入動盪期。

曾經的門戶，如今的大廠，看起來不再有多少記者和編輯的用武之地。

對於昔日的內容老炮們來說，這是否代表著精英化原創內容的消退？不一定。某種程度上，在一個螺旋上升的週期裡，原創的創作門檻或許還被重新拉高了。 頭部媒體也許再次重到精英時代，如果不能做出類似《口罩獵人》這樣的現象級原創作品，那麼內容生產的這塊蛋糕，可能就再也吃不上了。

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