下一代企業和決策的未來丨數字價值觀察室

《數字價值觀察室》是鈦媒體與ITValue聯合推出的一檔有關企業數字化的深度影片訪談欄目，脫胎於已連續舉辦十餘屆的全球數字價值峰會。欄目內容將聚焦產業人士最為關注的數字化問題，邀請行業專家、企業家等作為“觀察員”現場論道，探尋數字經濟的真問題與真答案。

2022年第一季，鈦媒體邀請到各個企業行業的CXO作為數字觀察員，共同聚焦企業“數字化治理”領域，分別從如何形成企業“數字化文化”、“數字化組織”的認知層面進行了探討，我們還在思考，當數字化的趨勢不可逆，但是“質變”又尚需要時間的時候，企業管理者如何加快迭代、積累量變勢能？如何順應趨勢成為能長足發展的“未來型企業”？在數字化轉型的必經之途上，企業管理者的思維模式、組織模式、行為模式都會受到怎樣的改變？

帶著這個問題，數字價值聯合第四正規化推出了第一季收官節目，本期我們邀請了不同領域“未來型企業”的潛力代表、跨產業數字化轉型專家共同討論“下一代企業和決策的未來”。

【附上本期直播時間軸，幫你快速跳轉感興趣的部分】

00:00 主持人萬寧開場介紹主題背景及嘉賓
02:39 四位典型數字化轉型企業代表描述對”未來企業“的暢想
15:28 產業專家胡時偉表達對”未來企業“的看法以及如何成為”未來企業“的思考
19:43 網際網路企業和傳統企業在數字化轉型的對比以及傳統企業數字化轉型過程中的痛點
22:37 富士康史喆表達對企業數字化路徑的思考
26:49 富士康史喆闡述對CDO與CIO職責的認知
28:42 良友集團魏總探討傳統企業數字化轉型的關鍵點
33:12 產業專家胡時偉表達對企業轉型過程中的“兩難”的思考
36:33 海信智慧生活吳總闡述海信產品升級迭代架構設計
38:10 中集集團潘總表達對“兩難”的思考
44:20 富士康史總闡述對資料和智慧決策的看法
49:06 良友集團魏革新探討如何建立有效數字支撐下的決策管理體系
52:05 海信智慧生活公司吳超分享海信從“單點智慧”向“全屋智慧方向”的具體實踐經驗
55:09 中集集團潘進傑分享寶潔從業經歷中的轉型案例
1:00:08 產業專家胡時偉闡述兩種數字化思維路徑並分享自身感悟
1:00:40 特別觀察員萬寧總結探討話題觀點及結論

本期節目邀請到史喆——富士康科技集團CDO，潘進傑——中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司CIO，吳超——海信智慧生活公司副總經理，魏革新——前光明食品集團CIO、現良友集團CIO，胡時偉——第四正規化聯合創始人、第四正規化首席架構師，從管理者的視角出發，共同探討企業數字化過程中的認知差異和實戰案例，共同探尋企業數字化可供參考的有效的方法論。

【以下為節目文字實錄，經鈦媒體APP編輯刪減】

萬寧：數字價值觀察室的觀眾朋友們大家好！

《數字價值觀察室》是鈦媒體與ITValue聯合推出的一檔有關企業數字化的深度影片訪談欄目。本期主題是【下一代企業和決策的未來】，今天我們會被日益完善的數字裝置和網路環境所包圍，每一家企業都進入到了不可逆的數字化的環境裡，都需要去做出相應的轉型來應對環境的變化，因此有了今天的這個話題。

今天非常高興能夠邀請到在行業中非常重要的幾位嘉賓來一起分享，首先請允許我介紹一下我們今天晚上對話節目的各位嘉賓。來自富士康科技集團的首席數字官史喆先生、來自中集集團的資訊長潘進傑先生、良友集團的資訊長魏革新先生、海信智慧生活的副總裁吳超先生、第四正規化的聯合創始人兼首席架構師胡時偉先生。

Part1 “下一代企業”會是什麼樣？

萬寧：在面對這樣一個不確定的領域裡面，我特別想聽一聽各位嘉賓心中的未來的企業是什麼樣的？潘總您有多家公司從業的經歷，也經歷了很多行業，您心目中的未來的企業是怎樣的？

潘進傑：我職業生涯超過20年都在快消品，但目前我所服務的中集集團，中國國際海運集裝箱是一個以製造業為主，涉足整個裝備和物流的製造和服務。首先談一談製造業的一些暢想。

咱們國家從製造大國往製造強國演變的過程中，過去人口的紅利已經消失，勞動密集的生產模式在今天和未來已經不可複製。甚至一些工廠外移到東南亞國家，甚至低成本的國家。人力成本的提升，用工越來越困難，在未來製造的過程中務必要充分的考慮如何解決用工難、高效率的問題，同時也要考慮到全球供應鏈的優化。

所以我對未來企業的暢想，更多的是逐步的在自動化的過程中，真正實現人機協同，提升效率。製造業本質不會變，它所在意的QCD，無論從質量、成本、交期還是一樣，始終都是競爭的關鍵點。如何能夠用更好的資訊化手段，能夠實現更好的數字化和智慧化，幫助企業提升效率以及優化財務指標，這可能就是我們發展、發力的目標。

組織能力的構建方面，IT在這個時代要扮好牽引和連線的角色，這已經不是傳統的資訊化時代以IT驅動，更多的是如何更好的銜接業務和技術併產生價值。

萬寧：謝謝潘總，接下來想把這個問題同樣問給史喆博士，我們希望從代工之王向鏈王或者電子製造之王的角色轉移，您心目中未來的企業是怎樣？富士康未來的十年會是怎樣一種公司的模樣？

史喆：感謝萬總，其實剛才潘總講到了很多的形態，其實在我們這裡也是一樣的。但反過來看，整個電子製造業又是一個非常特殊的行業，我之前是從業機械相關的，也經歷過計算機、網際網路，現在進入到電子製造業，近20年左右整個產業的高速發展，都跟電子資訊行業有著或多或少的關係。

大家知道我們的業務是涵蓋了ICT和consumer eleconics消費電子，未來十年我相信ICT行業或者消費電子行業仍是全球帶動消費很重要的一環。從手機到耳機到元宇宙、VR、AR，還是會帶領消費行業往前走。我們始終認為自己製造的產品再返回來，這個數字化的能力也會更好地服務於我們自己的成長。

您剛才講到一個詞叫“鏈主”，其實這也是國家在推進的。“鏈主”是產業鏈的龍頭，讓龍頭先做再帶動產業的發展，去推動這個數字化轉型。面向未來十年，數字化技術以及智慧化的技術一定是在電子製造行業以及在電子應用的行業，比如手機、電腦等佔到舉足輕重的地位。我們也在積極地擁抱數字化轉型，即智慧製造。希望用這樣的技術能力為客戶以及每一個消費者提供更優質的服務和更好的產品。

萬寧：史博士，因為你們是全世界最大的電子消費品的生產企業，你可以通過這樣的一些裝置來更多地獲取使用者的資訊，並且建立與使用者的連線。那對於富士康科技而言，它意味著什麼？

史喆：對於數字化的預期，今天問一個工廠的未來發展目標是什麼，大家不會說我未來的目標是做自動化，因為自動化技術和能力在行業內普遍認為已經較為成熟，成本已經更加可控，大家起碼都有一定的自動化的基礎。在這樣的基礎上，其實給我們提供了很肥沃的數字化的基礎。只有做到很好的自動化之後，才有可能在方方面面有更多的數字化。

因為我們做數字化，一是讓管理更透明，二是讓過程可追溯，三是希望可以做到更多的智慧決策，這個決策才是目標。只有收集完整的資料才有可能去推智慧決策。如果沒有這優質的資料基礎，在這樣體量的公司來講，可能每一個決策其實本身還是隨機的，還是以人為本的，並不是真正的全域性優化的智慧決策。

萬寧：特別好。當我們面對著日益豐富和完善的數字基礎的時候，企業其實不光是去進行精益化的、自動化的能力提升，也不光是對於產品整個生命週期過程中的追溯，而更多的使我們能夠更好地進行智慧化的決策，來進一步地使得全社會的成本得到降低，最大限度滿足老百姓的生活需求，這個可能是真正的未來企業最理想的狀態。

我再去問一下魏總從食品行業要其實您更關係到千家萬戶的消費，您怎麼去看待一個食品企業或與您相關的這些企業未來的可能的形態？

魏革新：萬總好，我原來是從是製造業比較多，然後現在進入的快消行業。從快消品行業來說，以前我們可能在標準化的一個大工業時代，隨著這網際網路經濟或者說數字經濟的發展，快消品行業快速在進入個性化或者說柔性化的時代。

未來的快消品行業，或者說食品行業都將面臨穩態運營和敏態運營的問題。因為我們面對一些創新的業務，尤其是在營銷端的一些創新。快消品行業的創新速度可能比其他傳統企業還要快一些。

萬總：我覺得您提了一個非常好的提法，我們面向消費端的企業，會向個性化柔性化的方向去發展。當然你也提到了在柔性狀態下也有了穩態和敏態的針對著銷售營銷端的創新的一些提法。

我先把話題給到我們海信智慧生活的吳總。剛才幾位嘉賓都談到了我們現在無所不在的社會資訊環境所帶來的影響。而且這個環境其實最重要的就是通過產品和客戶建立了更多直接和廣泛的連線，而這種連線本身所帶來的資料正在成為下一波產品創新和迭代的基礎。

從這個角度，您給我們暢想一下未來的海信是希望發展成長為什麼樣的一個企業，或者是說您心目中未來的企業究竟是什麼模樣？

吳超：海信在家電行業裡面一直在做數字化轉型的工作。這幾年行業上很多的同仁大家都在交流一個話題，整個家電行業的未來到底在哪？特別是在現在整個疫情情況下，經濟持續地走低，居民的消費意願下降。

從海信的角度來講，我們看到了兩個大的趨勢，一個是家電的智慧化和數字化。海信的周厚健董事長，他在演講裡提說他從事家電行業 40 年，他認為有兩次大的技術變革，一個變革就是變頻的技術，另外一個變革就是資料化。家電行業目前也都在去朝著這樣的方向來發展，包括技術、產品、場景和生態等等。家電已經不是產品的迭代的不斷的升級，而是通過智慧化和數字化帶動整個家電行業做轉型。

另外一個方面就是圍繞著全屋智慧的一體化的解決方案，能夠給使用者提供從單品到套繫到全場景的這樣的一個模式的轉化。一方面帶來的是流量的獲取，客單價的提升。另一方面也帶來了使用者端的滿意度的提升。

智慧化和全場景的一站式的智慧家庭的解決方案。我們認為這兩個是整個家電行業，包括我們海信的未來的競爭的機會。

萬寧：每位嘉賓都分享了對未來企業形態的暢想。胡總其實是在鏈家到貝殼的轉換過程中經歷過一次企業形態的鉅變，究竟您心目中未來的企業怎樣的、是什麼樣的一些因素或這樣的一個方式，會導致著這樣的一種企業成為未來的企業。

胡時偉：科技的發展在不同行業的促進，其實它落下來是不太同步的。比如說我們有了三級四級的技術、計算、學習等技術的發展，但在不同的領域裡進行產業變革是不同步的。但是每一個行業我們其實相信並且也正在看到，最終一定會被數字化的技術和科技進行本質的改變。

什麼叫質變呢？先從行業的角度去看。舉一個例子，比如大家都會認同計程車行業已經形成了質變。因為新的這個巨頭跟原先的地方上計程車公司完全是不同的企業。媒體和廣告行業事實上也形成了質變，已經完全顛覆了以編輯為主導的業態。二手房交易行業，貝殼和中介公司有什麼區別？貝殼佔據了全國大部分的市場，它是幾十萬人使用的從業平臺，而傳統的中介公司通常都是地方性的經營。這些產業實際上來講已經完成了質變。

更多的產業現在開始有了質變的苗頭，比如流通領域的連鎖經營，比如像產業鏈比較長的製造業，像史博士剛剛也談到了製造的鏈條裡面也在形成發生一些質變的苗頭。所以我們說下一代企業讓它歸個類，這個產業有質變後和質變前，如果可以被歸類在質變後的，那我們比較形象地形容它是下一代企業。

那接下來我從三個維度上來講我們怎麼去判斷是不是下一代企業。

第一就是業務的角度，把數字化的能力完全剝離掉看看有什麼不同。我們經常開玩笑說如果系統完全沒有了，或者系統完全不升級，不迭代了，這個企業還扛不扛得住。這事實上說明什麼呢？數字化到底對企業市場定位裡獲得競爭力的能力，是不是產生了本質的改變？如果產生了本質改變，是一天都缺不了的。

從決策過程也就是管理架構的角度，下一代企業和當下的企業也會有非常大的不同。能夠明確的發現下一代企業對於對錯的迭代過程是來自於系統化、數字化的迭代實驗和迭代過程。最後沉澱下來的不是在人大腦裡的經驗、流程規範和標準化的措施，而是沉澱在系統裡。

組織的角度，由於戰略邏輯和管理架構的不同，導致組織的人才結構會有非常大不同。比如我們服務的一個最大的連鎖餐飲的企業，它的市場部、營銷中心和其他連鎖經營的營銷中心是完全不同的兩個企業。

萬寧：網際網路企業裡有些行業已經形成了這種質變，究竟是怎樣的方法路徑或思維的邏輯，能幫助完成從量變到質變，是因為它在整個業務過程裡邊就本身具有的這種簡單性，還是在某種意義上整個在思維、邏輯、戰略、文化等方面具有先進性，導致了它真正能夠實現質變？

胡時偉：網際網路行業是原生的數字化，它就已天生就在質變的下一端。實際上網際網路既是先進的，又是容易的。傳統行業或產業做數字化轉型，難度的確是非常大的。一個是事情本身的難度，一個是資源上導向上的難度。但更多的難度其實在於主觀上，分為四個層面，認知、信心、組織慣性和能力。

認知上的不足就是很多行業大家大幹快上。事實上這個企業對產業本身是沒有這個認知和戰略能力的，也就是說產業的未來是什麼定義不出來，這是認知的最大的一個問題。反過來來說，發現了產業的未來，知道弊病到底是什麼，就說明認知上有一定突破。

第二點是信心不足，什麼叫沒吃過豬肉，沒見過豬跑之外，聽過豬叫，那我是不是就敢跨過去了？這個過程其實是一個很重要的信心的建立過程，也需要相當的時間和勇氣。

第三個是組織的慣性阻礙，這是極其難的。第一，讓渡權力對很多企業對擁有者來講是巨大的挑戰。企業家過去的成功是因為依靠自身的認知，現在讓渡到系統，很多人沒有這個認知和信心。第二，既得利益者的綁架，生產資料對擁有者不配合，這個是我們遇到的非常大的組織慣性的障礙。第三個是一個可能是很新奇的角度。CIO 的團隊或者數字化的供給者是有組織慣性的。

最後我覺得才是能力不足。比如決策方法論、管理方法論、平臺的技術。

克服這些困難，最後才能做到。

Part 2 成為“下一代企業”的轉型之路上，最大的痛點/難題是什麼？

萬寧：富士康正在推進著數字化的轉型。但史總您是否去認同胡總所提到的這樣的路徑方法，或者是他對於未來企業形態的這樣的一些解讀嗎？

史喆：非常認可，你必須瞭解目前的技術和未來的趨勢，才能帶領產業的發展。其實我們數字化從90年代公司設立的那一刻起就在做，但是現在叫數字化轉型是因為在這個階段大家更認可做一個階躍式的發展，一次做一個大的改變，是有區別於原來所謂的數字化的逐漸改善。

從歷史來看，企業做大的決策不擔心花錢，擔心花錢的方式不對，而大部分的社會力量都走到了另外的方向上，就是研發和改善方向很可能不是主流的大家選擇的方向，這個很可怕。

很可能會在數字化的洪流當中被拋棄。

現在可以明顯地看到，如果企業希望做一個很好的數字化的發展和架構，肯定會用到很多專業的系統和工具，甚至外部的優秀解決方案。那這些解決方案怎麼和整個產業結合？在這個趨勢上來看，大家一定是越來越開放的，數字化的未來一定是雲化的。專業的服務公司不提供本地化部署，如果企業的架構還不能滿足雲化的需求，面向未來很多的軟體和系統都無法使用，這是大家趕著往前走的。並且如果在使用軟體、系統的過程中，企業的數字化人員沒有趕上浪潮，那可能用的永遠是上一代的系統，就一定會在競爭中被淘汰。

同時組織上要準備好，所以我們現在也有專門的轉型組織叫to transformation office，是一個貫徹數字化轉型實施單位。我們希望把決策可以從頭到腳真正的能落實下去。所以企業的現階段，一個是轉型的策略，一個是轉型的真正手段。這兩個既在定策略又在做執行，應該是在同步進行。

萬寧：史總，您現在的title是首席數字官。那您認為這個角色，在幫助傳統企業在完成質變中所面臨的最難的事是什麼？

史喆：CIO 和 CDO 什麼區別？做digital更多的是面向產品，面向客戶。在這個上面最重要的是大家對於數字化的共識在哪裡，包括數字化思維和數字化組織。這個共識一定是來自大家對未來的預期，認為用這樣的方式可以幫助到每一個人，可以幫助到整個組織的發展。

其實我們花了很多的時間和精力去設立共識，但是一定要有人站出來去推動和達成這個共識。

萬寧：魏總，您在外企、民企、國企都有從業經歷，您認為在傳統企業準備轉向未來的數字型企業的過程裡，最關鍵點在哪？

魏革新：對於不同型別的企業來說，首先要去理解企業訴求轉型的方向在哪，不同企業的初始初創轉型重點會不一樣。對於製造型企業，主要集中在生產自動化；對於快消品行業，更多是在後端營銷數字化或運營數字化的份額會更大一些；還有一些企業更多的是在講在產品本身的數字化。

首先一點，要明確數字化轉型的方向重點在哪裡？在數字化時代的轉變，不是把我們的傳統業務數字化的過程，更多是要思考未來如何推進數字化業務，通過數字化技術的提升來驅動企業的創新轉型。

快消品行業未來比較重要的特徵，就是個性化柔性化的需求會越來越多，由此就帶來的是未來企業在創新轉型過程中可能產生新的模式，來倒逼企業加快創新轉型速度。

在數字化時代CIO自身的定位已經發生變化。CIO的組織能力不足是很多企業都面臨的問題，原來CIO更多關注在資訊化，數字化時代要求 CIO 或者 CEO更多的要參與到企創新轉型或者業務管理過程中。

另外，在數字化時代創新轉型敏態的東西比較多。所以要求究企業在機制創新方面要有更加開放的措施，比如企業要有容錯的機制；還有就是傳統企業有一些決策流程問題，在數字化快速變革的時代，決策速度是非常重要的。

總的來說，一方面的話要花精力做好傳統業務的價值挖掘。同時要更多精力投入在創新轉型業務的增量業務方面。未來可能是敏態和穩態並存的時代，甚至有些企業要消耗更多的精力在創新轉型來獲得在未來競爭中核心競爭力。

萬寧：史博士和魏總的回答，都提到了兩難的處境，一方面要保證存量業務的存活，同時還要面對著未來顛覆自我的決心。存量和增量的平衡，可能是目前大量的傳統企業在數字化轉型時都會去要面對的一種現實。在這個角度上，胡總怎麼看？

胡時偉：我們面對很多事情的時候都會有這個兩難。但因為企業要進行數字化轉型，目標是質變以及質變之下的量變。但如果有一個質變的目標，企業就有了北極星和方向。在這個方向上只要是有利於達成目標的事情，無論是對傳統的這些資訊系統的改造維護、升級，還是構建出新的業務模式、業務形態這些事情，做什麼和不做什麼就有了標準。

所以當有了度量之後，無論是傳統的還是新的，都可以衡量判斷，這是解決兩難的關鍵的方式。在做判斷和決定上，數字化原生的企業或者下一代企業，它們不是通過分析歸因得到結果的，而是通過實驗來去得到結果的。當能夠把每一個實驗的代價變得極低，這個時候就把可能性都試一遍，自然就用實踐來歸因。網際網路企業都是虛擬的，做實驗相對容易，但傳統的 CIO 領域的數字化就應該提升自我更新迭代的速度。

Part 3 嘉賓分享階段性的探索路徑

萬寧：海信正面對著產品多元化創新的要求，海信在數字化轉型過程中是不是也在思考，如何能夠同時展開更多的實驗驗證並且最終做出最優選？

吳超：是的，這也是海信構建產品的升級迭代路徑的方式之一。2020 年海信釋出了智慧新生活戰略——1*3*N ，從頂層的組織架構上圍繞著整個的產業佈局，來構建的數字化框架。“1”指的是海信優秀的顯示技術，打造“1屏”的顯示技術優勢。“3域”指的是把業務從家庭向外延展，聚焦家庭、社群和城市，“全業態”指的是滿足使用者需求的全場景。

海信基於在家電和數字化領域多年的沉浸，同時又結合自身在晶片、軟體、雲平臺上的積累，打造的從家庭到社群到城市的戰略佈局。

萬寧：潘總，您覺得像中集集團這樣的巨型企業，也會遇到這個兩難嗎？在兩難之下，大企業的“大船難掉頭”會不會難上加難？

潘進傑：傳統行業跟或網際網路企業，在迭代和決策上的確有很大的落差。但是企業還是要基於所處的行業以及所要解決的問題來去做推進，這可能還是一個並存的過程，但我是非常同意，這個年代快速地迭代去試錯。特別從製造業的角度，這幾年我一直感覺到最大的差別是在於，基於整個物聯網等相關的技術讓我們能夠快捷地獲取資料，從過程中快速去發現問題，通過資料的積累去做出更科學的模型和演算法。

CIO 本身對自己的定位可能要更理解，技術不止是一些基本的應用、協同辦公等一系列基礎架構，還不需要延伸到工廠的OT的領域，快速取得資料後實現整個digital的knowledge。但所有東西首先要確保有能力實現業務數字化，同時在整個過程當中透過整個資料的驅動，體現業務的數字化，始終要有很高的警覺性。

比如在你所處的行業現在算是很領先，會不會因為基於數字化手段所帶來一個商業模式的創新來顛覆你的行業？CIO應該把這樣的理念更多地去灌輸在全公司的，特別是高層的管理者，讓大家能夠時時刻刻首先理解到數字化能夠帶來什麼價值，。

當初在寶潔的時候，我們認為很好的模式，認為佔據了高地。但後來整個網際網路這個電商把我們整個所謂要驅動這種 consumer driven 的 supply chain 由消費者來主導了整個供應鏈的能力。不過因為電商把我們這幫人的一切都顛覆了，這些事情可能當做始料未及，但是不論如何，商業模式本身離不開產品，最後是那個產品本身帶來價值。所以我覺得作為傳統制造業，還是要把本職工作做好。

萬寧：因為潘總從業背景很多，都是肺腑之言。的確相較於網際網路企業，我們是走了艱難的路，但當傳統企業真的能夠在運用著新的網際網路或叫數字化的思維模式和迭代的這種方式，會給我們帶來巨大的一次改變，質變的一個機會。

富士康隨著外部的資訊環境，包括資料資訊的反饋，包括工業網際網路，會可能構建一種新能力，這種能力使我們擁有著決策智慧，這個是不是富士康未來重要的方向？

史喆：富士康全球 140 多個 site 要去組織生產，完成客戶的需求。在電子製造上面，又從模具開始，有 10 個不同的製造等級，最終要把大量的貨出給客戶，出給每個消費者。

其實電子製造是一個全球化供應鏈非常非常成熟的產業，因為它是全球供應鏈，所以在疫情當下怎麼樣組織這麼多的人，這麼多的事情，這麼多的生產有條不紊的完成。這個其實已經說明了，不可能通過 physical 的方式去解決，一定是用數字化的方式去做。

只是怎樣能效率更高，做到流程更透明。所以我們希望未來的目標是用數字化的革新、轉型，去增強每個人的能力，武裝每一個職位，可以做得更快更好，甚至更輕鬆。那在這個上面自然而然的，由於有了這樣能力，管理就更加透明化，層級也會更少，也會帶來一些新的大的管理和組織上的變革，導致層級更少，決策的時間更短。

另外一個層面就是決策更快速，你可以實時的知道每一個工廠裡實時的物料的資訊、每個工廠裡開工率的資訊，可以更好地調配全球產能，去完成新老客戶的生產需求。電子製造的特點是產品每年都有大革新，所以每一代革新都要準備，每一次的革新中，如何提高效率減少浪費，在全球上有更強的競爭力。

面向這個數字化轉型，大家還是要回頭看。剛才潘總提到企業核心的競爭優勢，就是不同型別的工廠有不同的優勢，企業要把住自身核心優勢，再發展新的競爭力，在下一個階段才能夠在競爭中能做得更好。那我們的目標其實是在現有的基礎上再把產業向前推動，樹立產業標杆，把效率做得更高，更快地、更好地、更高效地給客戶提供更優質的服務。

萬寧：剛才我們的討論越來越觸及到了如何真正有效地幫助企業提升自身的核心能力。剛才魏總提到建立敏態的企業來去應對市場的變化，那應該怎樣建立有效的數字支撐下的決策或管理體系？

魏革新：關於這個話題，我想從兩個方面來談。

一個是穩態。因為我們是食品企業，多元化程度較高。所以採取的主要策略是加強集約化運營。另外從it 架構來說，，用雲化技術進一步推動平臺集中化，發揮軟硬體資源共享和成本節約的優勢，同時帶來組織流程相關的變化。

關於創新型的業務，是要結合業務發展的需要。快消品行業的准入門檻比較低，可能未來會出現一些平臺性的公司，去整合行業裡面的一些資源，所以我們重點在於模式的創新和價值鏈的重構，包括產品供應、物流配送體系以及營銷體系等。我們也在嘗試，隨著城市服務升級，食品的終端服務的小微的這個企業，獨立服務的能力會越來越弱。

所以我們正在打造“城市廚房”的概念，希望能夠整合食品後端的供應資源，利用已有的供應鏈物流配送體系，加強供應鏈整合，未來逐步地形成核心競爭力，為城市和廣大市民提供全方位的服務。

萬寧：其實海信已經開始進行了這個實驗，海信在做AI life的時候，也從單點智慧向主動智慧做了一些業務性的嘗試，海信有哪些具體的實踐可以分享給大家嗎？

吳超：家電智慧化從單點智慧到主動智慧再到全屋智慧，就是產品升級迭代、產品數字化智慧化的過程。智慧家庭必須具備如下的能力——

首先，主動智慧和人工智慧，必須要有感知服務。比如感知使用者的生活習慣，感知家裡的周邊環境，感知裝置狀態的變化，通過這些感知獲取資料，才有了人工智慧和大資料推薦等能力的基礎。

光有資料還不行，資料互相之間還要有協議，裝置與裝置能夠互相理解對方資料的含義，讓資料能夠形成連線，使得裝置和裝置之間可以協同，並且能夠資料同步。

從產品的維度資料看，應該怎麼使用，如何通過資料更好地服務。就是產品的互動互動，比如語音互動、影象互動、多屏的互動，包括手勢控制等等各種各樣的互動的手段，讓產品更加易用。

最後再把這些資料結合起來，剛才嘉賓們也提到，核心是資料要都能上雲，把資料連線到雲端實現相互協同和決策。只有這樣才能從單點智慧向著全屋智慧，向著主動的智慧裝置和協同智慧發展。

萬寧：可以想象，未來海信也許不是我們現在所看到的家電供應商，而是一種生活方式的平臺。潘總，當初你在寶潔的時候，寶潔去嘗試過，在原來傳統的行業裡去做出創新和變革。我想了解一下這個的過程，也許會幫助大家理解傳統企業在做新的競爭能力或商業創新過程中的難。

潘進傑：其實離開寶潔很久，寶潔是我第一份工作，也是栽培我最多的地方，我是非常感謝寶潔。

我所在的那個年代，寶潔有很多所謂的資訊化的工作，更多是圍繞它的業務的一些發展。記得我們那個時候公司的一個策略叫win big，就是把大的消費者能夠觸達的地方，譬如說那個時候是家樂福、萬克隆、Costco、零售店、Hyper market、supermarket這些消費者會來找到你的地方，能夠很好地跟消費者有對接並充分去理解消費者行為。不論是賣場裡的資料採集，或是透過AC Nelson來展現，能夠更好地預測消費者行為，然後進而去改善產品或完善供應鏈。

在那個階段寶潔是非常成功的，但是沒有料到時代的改變。整個過程我們事後回看，可能在某個階段寶潔可能也認為自己在資料資訊方面已經非常成功了，所以他做了一個非常大決定，把整個IT和業務外包，在組織中只留下小部分IT的人員。但是一夕之間整個網際網路的時代電商的蓬勃發展，把整個中間層都去中心化，更多的消費者觸達是來自線上的網站商城。

這個故事它的借鑑意義是在於，我們永遠都不知道數字化能夠對一個行業帶來什麼樣顛覆。

從這個角度來說，今天聽起來很多談傳統，好像傳統變成了落後的概念，其實傳統還是有好的地方。作為一個傳統的製造業，本身有很多關鍵工藝的改善，都是靠老師傅的經驗，這其實是雙刃劍。

一方面在行業裡面夠傳統，所以有足夠多的積累，所以老師傅和經驗可能比別人多，可能是很好的競爭優勢。但也擔心一旦老師傅走了，這些經驗沒有傳承。

另一方面，老師傅經驗不是完美無缺的。這幾年在工業領域中，很多關鍵工藝的改善是充分能利用物聯網的技術，快速採集資料，透過大資料積累和模型的優化建模，通過機器學習、人工智慧，把原本所未知的世界展現出來。

原本老師傅的權威無人挑戰，會導致積累值越來越差。但通過數字化的手段來真正去實現從人工到智慧、從經驗到科學的轉變。

萬寧：每當我們去回顧我們曾經從事的一些行業，總會有一些後悔莫及的事情。侷限於當時的視野和理解，並不能意識到社會資訊環境會變化如許，今天連一臺手機都可能會和原來的一個小型機的計算能力、影象處理能力相匹配，而每一個計算端點所帶來的資料都能夠帶來巨大的潛在價值。

接下來就想把這個話題給到胡總，針對著四位嘉賓的角度給出來的他們的一些實踐也好，他們提出來的問題，想請胡總給我們一個回覆。

胡時偉：嘉賓們的討論明顯能看出來是兩種思維。我本身做技術做很多年，從業過程中我的思維也發生了變化。我的角色是一個架構師，架構師本身也都是正向的思維，會很關注什麼是對的、怎麼做是對的，比如什麼樣的架構是對的、什麼樣的體系是對的、什麼樣的流程是對的。所以會在對的情況下，怎麼把對的事情做好，讓可能的事情能去發生。

我現在有兩個思想的轉變。第一，我從追求什麼是對的有所變。反過來來講，我其實是很敬佩能用正向思維做數字化轉型的企業，因為這意味著更堅決地投入和更大的信仰，因為你需要去相信自己是對的。

但今天我們反覆談到的量變和質變的思維，其實不是從“對”出發。我們說的那個苗頭指的是這個產業是不是有變革的苗頭，是不是找到了一個原動力，即大家對未來更大的變革的嚮往。比如說對於貝殼來講，有沒有發現從分散的經營到集中化，使得服務和從業者有更高效率以及更好的配合。量變和質變的思維是找到產業變革變得更好的原動力，把原動力變成核心競爭力目標，再用目標轉換成從目標驅動量變的體系，來驅動個體行為的變化。

量變和質變的思維，是要充分理解核心的價值和分享，以及人和組織在過程中的動力。最後的系統不是一個反人性的精妙系統，反而是一個順應人性的，水到渠成自然而然發生的。只有這樣才能夠管理數十萬人和複雜的產業鏈，未必井然有序但一定生機勃勃。

數字化轉型裡，是追求精妙的架構和正向對“對”的追求，還是對變化和流動的執著和追求，就是我認為轉型和建設思維的最大的區別。做再多對的事情未必真的會帶來轉型，但是對著質變去吸引更多的人加入到業態和系統中去形成量變，最後的質變一定會到來。

數字化轉型最根本的點，究竟是追尋行業領導者的做法和原則，還是去追求行業領導者的願景、方向和目標，這是非常大的數字化建設方式的區別。

我們要從追著太陽跑的人變成指出太陽在什麼方向的人。這是在數字化轉型中質變數變和傳統體系化建設思維極其重要的不同，並不能說哪一種是對的，但因為社會的變化越來越快，所以追求變化、追求向著目標的速度，終究會超越對“對”的追求。因為“對”這件事情永遠是我們求而不得的事情，我們可以追求的是跑得再快一點。

萬寧：現在我也同意，做更多“對”的事不一定能積累到質變。一定是說在開始設計的時候，就要朝向著改變行業的角度來去規劃所有動作，才有可能帶來最終的結果。從我們對未來企業的想象過程中，大家慢慢聚到一個共識，今天的社會資訊環境給每一個企業提供了足夠支撐完成一次質變的數字資訊環境，而這個環境將會成為我們在座的CIO、CDO乃至於CEO可能去改變一個企業帶來某種機會。

我們也討論了方法，當我們的算力足夠強大，因為連線和資料能力的幫助，使得我們出現了一個可能引發質變的機會。但是改變契機並不簡單，目前為止的企業組織形態並沒有能夠和我們現在的這種改變相應的同頻和同步。就像剛才潘總說在我們過十年之後，回頭看今天討論，也許我們也會感嘆當初的侷限，但是這總是一個開始。

希望數字觀察室的討論和觀點，最終能夠成為我們走向星辰大海的契機，謝謝各位嘉賓！