老闆認為戰略挺清晰,執行層又覺得自己沒問題

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編輯導語:一般來說,公司從決策到執行的邏輯是:戰略→戰術→執行,而戰術正是向上承接戰術,向下指導執行的關鍵環節。那應該如何去思考戰術問題呢?有什麼可選路徑?本文作者從三個視角進行分析,希望能給你帶來幫助。

和幾位老闆交流,都表達當下增長停滯的困境,不知道怎麼突破。

我的建議是,既然已經進入存量市場階段,就不能再繼續粗狂型打法,而是在內部找增長機會,提升業務運轉效率。

講個美團的案例。

在千團大戰的時候,處於增量市場階段,美團的首要目標是獲客,ROI的考核沒那麼嚴,使用者能看到各種9.9元的新客活動。

等到團購大戰結束,就剩下美團點評,進入存量市場階段,就看不到新客補貼了,而是把資源放在復購和跨品類轉新上。

這個案例,指明瞭方向,應該把注意力放在自己身上。

可是幾位老闆還是不知道怎麼做,關鍵是不知道問題在哪裡。用他們的話說,就是 戰略很清晰,團隊執行又很努力,可就是看不到變化。

說到這,問題就顯而易見了,因為忽略了重要的一環。

公司從決策到執行的邏輯順序是: 戰略→戰術→執行

大部分公司只關注一前一後,忽略了戰術環節。戰術的作用是向上承接戰略,向下指導執行,做好前後的銜接,這樣業務才能運轉。

那麼應該如何去思考戰術問題呢,有什麼可選路徑?

絕大部分公司已經很難通過產品設計和策略的優化,直接帶來增長。但通過運營的視角,仍有很大增長空間。

以下三個視角,或許可以幫你解決戰術問題。

一、運營能提升公司或業務的效率轉化

適用於戰略有了,模式也在運轉,但效果不好的情況。

比如活躍的使用者少、或者轉化的收入少。感覺是哪裡出了問題,但又不知道毛病在哪。

運營能做的事情,就是站在使用者或行業的視角,去梳理流量的轉化路徑,找出要命的問題在哪。

舉個例子,朋友開了家烤肉店,但顧客一直不多。我去看了看,確實很奇怪,飯店的區域人流量挺多的,是上班族必經之路。門口還有個小廣場,旁邊有超市,附近就是居民區。

所以,從運營的視角來看這個問題,那就是人流量轉化的問題。

畢竟公域流量有了,但沒轉化成私域。

再細化,發現問題在於,從這個店面的外部裝修來看,很難get到特色是啥,顧客能獲得什麼?

是上班族中午隨便吃兩口的實惠小店、還是情侶約會的浪漫小屋、或者在重點服務大型聚會和公司團建。

也就是說,沒有給出顧客選擇來這吃飯的理由。

那麼運營能給出的解決方案是啥呢?

結合附近有多個居民區這個特點,也發現顧客更多是年輕情侶或中年三口之家,提出兩個解決方案。

1)推出超值雙人套餐,這本是特別正常的營銷手段,並不稀奇。用在這裡,是要把雙人套餐的圖片和價格,做成大圖海報,掛在店外的玻璃上。

目的是提升公域流量到進店消費的轉化率,至少向顧客說明白,這個烤肉店是賣啥的、品相啥樣、針對誰在賣。

2)在店門口放出:只要進店用餐,就可以免費獲得冰淇淋。

成本不高,但這樣會讓三口之家裡的小朋友,更喜歡這家店。會主動提出在這裡吃飯,或者在這吃飯的時候表現的比較乖。

要知道小朋友做選擇,其實是非常簡單的,只要喜歡的吃的,或者玩具,就夠了。

如果能解決這個問題,小朋友的父母就會更傾向於在這家店吃飯,就影響了三口之家的用餐決策。

這是通過運營的視角,去提升一個公司或者業務的效率和轉化。

效果怎麼樣呢?

嚴格意義上,很難歸因出這兩個解決方案,帶來的直接收益。但可以說一個相關現象,雙人套餐賣爆了,帶來了整體收入和利潤的提升,即將扭虧為盈。

至少可以認為,給飯店的經營狀況帶來一些積極的變化。

二、運營適合拓展新業務或新品類

這件事的難點在於,在現有條件基礎上,去做之前沒做過的事。

所以缺少決策依據,不能把公司現有業務的模式或者資料結論,直接套用在新品類裡;

也不能完全照搬競對的模式,畢竟每個公司的基因、優劣勢、發展階段都不同。

這就適合運營去做突破,因為運營的專業視角或者人才型別有幾點優勢:

1. 運營更擅長低成本去跑MVP,也就是最小可行產品

因為運營都有比較好的整合資源,且沒那麼依賴產品,去解決問題的能力。

舉個例子,想做一個使用者激勵的階梯獎勵功能。使用者貢獻越多,獲得的獎勵越多。

但這只是想法,還沒有預估出結果,這時候去動產品和研發,等一個開發週期,上線後再看結果。成本和風險都過高,在實際工作中也是不可行的,因為你說服不了別人。

這個時候就可以去跑一個MVP出來:

隨機找出1000個貢獻使用者,拉兩三個群,在群裡發一張表格的截圖,告訴他們在這兩週的時間裡,群裡的人都按這樣的條件去發放獎勵。

這個發放獎勵的條件,就是計劃想開發的階梯獎勵功能。

兩週後,看看這1000個使用者的人均貢獻情況,是不是比之前更好了,以及和大盤相比怎麼樣,這樣就可以預估這個想法的效果了。

2. 對於行業、受眾人群和渠道的理解,運營比其他角色更好

比如你之前是做化妝品的,現在想嘗試做醫美,發現這完全是另外一回事。

之前在化妝品領域積累的資料、認知、渠道都用不上。

這時候就可以依賴運營的專業度,做出短期的、階段性決策。無需前置論證,而是小步快跑,不斷迭代。

為什麼運營在這個時候可以被依賴?

因為每個行業或領域,都是一個複雜系統,包括不同角色、上下游關係和利益鏈條,這些都屬於知識體系、是認知,可以被專業人士所掌握。

運營的這種體系化專業知識,非常適合在擴充套件新業務或品類的前期,做出區域性的或者階段性的決策,讓業務先試著跑起來。

這就是運營更適合拓展新業務或新品類的原因。

比如,電商平臺拓展商品類目、內容平臺拓展內容垂類,大體都是上述的邏輯,可以運營先行去做探索,把MVP轉起來再做後續投入。

三、運營最懂人、貨、場

人、貨、場的概念來自傳統零售,已經很多年了,但在網際網路領域也適用。

就是因為很多管理者不懂這些,才會做出錯誤的決策,或者無法理解業務遇到的問題。這就是運營視角的價值。

用網際網路的視角,簡單講一下人貨場,以及對公司帶來的價值體現在哪。

1. 人:就是使用者、客戶、流量

運營視角,最懂使用者需求場景和消費心理。

比如專車和快車的服務差異,在於專車更乾淨、有免費的飲用水等,但關鍵是司機不會和乘客閒聊搭訕。

這點太重要。對於坐專車的人來說,要麼追求更好的服務,且對價格沒那麼敏感。

要麼是商務人士,能報銷車費。

這些人更在乎個人空間或者更忙碌,所以不被打擾是強訴求。這個需求場景的理解,就必須要以使用者的視角去洞察。

2. 貨:就是商品,包括實物和虛擬

我們常見的,可變現的短影片和直播內容,也屬於貨。運營視角對於內容的理解,現在已經滲透到內容平臺運轉邏輯裡面了。

以前是純粹的演算法驅動,推出指標層面比較好的內容。但運營對於好內容的判斷,就能發現那些很難從指標中體現問題的內容。

比如,有價值觀導向問題,或者有賣慘、騙贊、騙完播,再或者是讓人感到不適,但又很想去看的內容。

這樣的問題對內容平臺的生態有極大影響,往小了說,是導向問題,什麼型別的內容流量好,創作者就會跟風去做;往大了說,可能會導致管理處罰。

這些問題只能以運營視角去發現和解決,讓內容平臺可以健康、安全的運轉。

再舉一個貨的案例,就是選品。

要知道潮流是走在大眾前面的,而對於潮流敏銳的感知和理解,就要依賴運營視角,而不是資料驅動,這也是很有代表性的場景。

3. 場:就是交易發生的場所

在網際網路領域裡更多體現是,資訊流通的平臺。

在出行平臺叫車,這個平臺解決的是資訊流通的問題,就是場;在淘寶買東西,淘寶就是場。

無論是淘寶京東這樣的電商平臺,還是抖快影片號這種內容平臺,或者是大型購物中心這種線下實體,都具備複雜性特徵, 要用系統思考的方式去理解他們,才能更好的利用平臺的資源。

比如對於大型購物中心來說。

要知道附近3公里都是什麼樣的人群,是潮男潮女來購物休閒,還是寶爸寶媽來遛娃,不同使用者群體的需求不一樣,涉及到入駐品牌、差異化的服務、宣傳渠道和角度、甚至商場內部的規劃,這是體系化的事,單獨看一條線是解決不了問題的。

再比如對於內容平臺來說。

要知道A平臺和BCD有啥區別,這個生態裡使用者喜歡什麼樣的內容、討厭什麼內容。一條內容在這個生態裡是如何流轉的,有啥關鍵節點;面臨的競爭對手是誰,自己有什麼制勝絕招。

在上面案例中,對於購物中心和內容平臺的理解,就依賴於運營對「場」的認知深度。

運用運營的視角,就能更好的把這個場的生態看清楚,解決運轉問題。

#專欄作家#

韓敘,微信公眾號:運營狗工作日記,人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家,創業時經歷了0到1的艱辛,在百度時規劃了海量使用者的玩法。從業10年,專注網際網路運營領域,包括產品運營、使用者運營、社群運營和UGC運營。

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