联想创投王光熙：产业龙头如何主导“专精特新”投资？

■本文选自《复旦金融评论》

■ 被访者：王光熙 联想集团副总裁、联想创投合伙人

■采访者：潘琦 《复旦金融评论》编辑总监

■公众号：复旦金融评论

专注价值创造，做好“科技瞭望塔”。

王光熙

联想集团副总裁

联想创投合伙人

在“专精特新”企业资金支持方面，除了政府所做的多重布局，专业风投机构、互联网大厂都纷纷下场。然而，以联想、华为、小米为代表的科技产业龙头CVC（企业风险投资）却成为了其中的“神投手”。其中联想创投投资企业中29%是“专精特新”。

联想创投合伙人王光熙日前接受《复旦金融评论》记者采访表示，联想创投基于企业的创新价值与科技价值所做的投资，一方面为集团战略转型服务，一方面也为被投企业带来资金、业务等大量资源支持，成就一种开放、多赢的关系。

与国家政策契合，与集团战略协同

《复旦金融评论》 ： 联想创投自2016年成立至今，一直专注于具备创新能力和发展潜力的中小企业，并在资金、订单等多维度给予上下游被投企业以支持。基于您对产业链本身的深刻理解，您认为联想创投在实现“专精特新”企业的产业链共赢方面，具备哪些特点和优势？

王光熙： 其实，“专精特新”这个概念最早提出来的时候，很多人是不理解的。直到最近几年，这一概念才在社会上形成比较广泛的认知效应。就联想创投而言，我们很早就开始投专精特新企业，但当初并非奔着国家扶持政策去的。我们的投资决策主要基于对技术和产业的理解，主动选择了具有创新价值和科技价值的企业进行投资布局，最终实现了与国家政策的契合。要回答联想创投当初以什么思路去布局专精特新，就需要我们倒推回去总结。

首先，联想创投自成立以来定位很明确，就是希望投资联想集团主营业务外更广阔的泛IT产业，一直以来我们都非常坚定这一初心。联想作为中国首批IT企业，已经有相当长的一段发展历程，企业文化日渐开放和多元。联想创投受这一企业文化影响，也希望能够把更多的生态伙伴拉进我们的产业协同圈里，建立一种开放、多赢的关系。所以，建构生态圈一直是我们在思考和落实的事情。

基于以上的原因，我们一开始就与“专精特新”的概念有比较高的契合度，最后投资的企业自然就覆盖了相当一批专精特新企业。这是我们长期坚持最初定位以及开放协同模式的必然结果，并非我们有意为之。

第二，过去我们的一些策略也好、判断也好，都收到了比较积极的反馈，反过来也鼓励我们继续投入更多的资源，更加坚定地落实一些想法和战略，推动我们把这件事长期地坚持下去。

第三， 专精特新 领域确实吸引了很多投资方参与进来，无论是政府层面、金融层面还是企业层面，各种资源都在向这个领域倾斜，这对整个行业是好事。但是当大量资源涌进来之后，难免会产生泡沫或者局部过热现象，这是需要谨慎的地方。当行业处于万舟齐发的状态时，从投资的角度来看，我们需要花更多的时间和精力去研究，才能在这一领域始终保持一个比较好的回报率。

《复旦金融评论》 ： 您能否就协同创新模式展开介绍一下，联想创投是如何围绕产业链布局，支持被投企业发展的。

王光熙： 由于这类协同是开放式的，所以一部分协同发生在投资前。一些被投企业可能和我们在供应链或者一些创新性领域有过早期合作，业务人员在其中发掘了一些合作亮点或需求，比如我们之前投过的一些核心部件企业。这是一种比较常见的战略投资者模式（以下简称“战投”），但是我们的战投占比很小。

我们还是希望成为整个联想集团在新兴科技产业里的瞭望塔，所以我们会花费更多的时间主动在各行各业尤其是围绕IT科技行业进行早期布局。

在做完这些布局后，我们会逐步围绕整个集团的战略演进，推动我们这块业务的协同和发展。比如，我们过去投资了很多核心部件企业，比如思特威、耐德佳、伏达。我们在投完之后，会逐步推进一种多赢的合作关系。一些比较早期的企业如果能够得到联想集团一些较大的项目，即便是小批量的试点项目，就能得到除订单以外更重要的场景及其闭环反馈，让它们能够在产品化过程中持续打磨技术。我认为这对于大部分硬科技企业打破闭门造车的困局非常关键。所以，在早期能够给一些相对成熟的客户提供打磨产品的机会，是胜过直接给它们订单的。这也是我们更愿意做且做得更多的工作。

另外，我们早期的投资主要围绕联想集团的主营业务布局；而随着主营业务越来越扎实，整个集团也有更多精力和资源去做一些面向未来的投资和布局。对于一些偏中长期的布局，所投行业的整体发展周期都较长，比如人工智能、大数据、云计算公司。所以，我们成立了方案服务业务集团（简称SSG），主要关注包括智慧工业、智慧城市、智慧能源、智慧零售等在内的To B领域。

我们也会通过组织CEO年会、创投展示周等形式，推动集团内部与被投企业的了解与互动。潜移默化中会对集团的业务推动者和战略决策者带来一些影响，他们可以通过我们的投资了解到当前的热点在哪里、哪些适合在集团层面做战略转型和突破。所以，几年之后你可能会发现，联想集团很多战略转型的方向，会跟联想创投几年前的投资理念和方向高度重合。

因此，一旦在战略上确定方向，我们整个集团与被投企业往往不是冲突和竞争关系，更多的是一种协同关系。我们也会不断搭建大客户渠道，搭建整体方案平台。特别是在一些细分产品、服务和技术领域，我们还需要依赖生态伙伴形成互补式的协同。

不同投资阶段，不同赋能策略

《复旦金融评论》 ： 从 专精特新 企业的生命周期来看，它们通常是处于初创期、成长期的轻资产企业。除了风险投资之外，联想创投还会给它们提供哪些融资渠道或者成长支持？

王光熙： 战投的一个优势就是投资阶段比较灵活。我们大部分投资项目是A轮、B轮的早期项目。遇到一些比较好的方向，我们会在风险投资阶段就参与，甚至会投一些特别早期的种子轮和天使轮项目。我们还参与少量特别有战略意义的中后期、成长期甚至非IPO的项目。至于如何提供支持，跟我们的投资阶段有关。

对于特别早期的项目，我们会帮它联络合作的资源和部门，比如联想研究院。联想研究院目前在全球分布有1000多人，在不同的方向都有投入。要穿透式地研究5～10个项目，就需要做大量的早期研发。这类合作对于特别早期的被投企业是特别有价值的。

当企业进入产品落地但尚未达到量产拐点的阶段，我们很多业务的研发部门尤其是新兴产品的研发部门，帮助它们把技术打磨到能够通过客户测试甚至小批量供货的阶段。这就从外部合作支持跨越到资源支持。

当企业达到量产拐点的阶段，就可以真正进入我们集团的供应链体系中。其实，能够进入联想供应商名录的企业能够敲开更多资源的大门，在后续阶段得到更多价值。在此过程中，除了一些业务上的协同，我们也会持续加注一些发展迅速的、优秀的项目。对一些项目被动加注，我们随着公司新一轮融资去跟投。对另一些特别优秀的企业在陷入发展瓶颈或者没有精力去融资时，我们会主动加注。比如，目前已投的十多家上市公司，我们都投过三轮、四轮，甚至是一路加持过来的。

此外，我们联想创投和集团共同孵化了联想金融，主要为供应链伙伴提供金融服务。联想金融也可以为我们的被投企业提供一些早期贷款，或者为它们的知识产权订单做一些类似担保的金融支持。

所以就整个集团层面来看，我们从产业和资本两方面给到了很多支持，这是我们的价值所在。

最后，当企业进入上市阶段，面对二级市场我们更愿意在品牌上帮企业做更多背书。比如，与寒武纪成立联合研究院，帮助蔚来汽车引进政府资源渡过低谷期。当然，由于企业已经到了上市阶段，本身具备一定体量，也有很多股东资源。联想创投在其中发挥的作用不能一言以蔽之，只能在个案中具体来看。我们真正希望做的，就是通过自己的品牌资源、政府资源或者业务资源，帮助企业切实解决最棘手的问题。

《复旦金融评论》 ： 在逆全球化、中美脱钩的背景下，中国发展进入自主创新的新阶段，科技强国的大背景对联想创投是非常好的机遇。但经济下行压力、“资管新规”（《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》）等相关政策的发布，也影响了企业主导的风险投资。您如何看待这些机遇和挑战？集团在战略上是否会有所调整？

王光熙： 首先，从创投的角度来看，目前的情况对专精特新企业而言未必是一件坏事。相对于其他行业的企业，“专精特新”企业反而可以得到更多来自国家的、市场的资源支持。在目前相对波动的背景下，大家也意识到要真正去创造价值，比如通过科技产业化去提升生产效率、降低生产成本，从本质上创造价值。无论外部环境如何波动，这些价值是不会消失的。

其次，观察目前的国际地缘政治变化，各大经济体都需要在全球化的格局中稍微调整。在此过程中，一些环节势必会产生资源浪费，因为各国需要重复建设一些科技生产力的核心环节，把这些环节掌控在自己手里。短期来看，这个趋势还是比较明确的。从这个角度来看，我认为专精特新企业未来还是有非常大的机会得到国家政策层面的引导和支持。因为产业升级背后的动力就是科学与技术，这是对专精特新企业有利的方面。

当然，专精特新企业也会面临挑战，但是这些挑战具有一些特殊性。因为科技是长周期的行业。对于很多科技企业而言，长跑十年、二十年都是很常见的事情。所以和消费等具有爆发性发展的行业非常不同，科技行业的很多事情无法一蹴而就。所以，如何在成长过程中把握好节奏，在发展稳定期保持乐观谨慎，在困难时期掌控好手中的现金流。这对初创型的专精特新企业是一个比较大的挑战。

因为，很多企业在早期阶段，甚至公司创办几年之后依然没有很强的造血能力，需要持续依赖外部合作和外部投资支持，才能撑过早期的研发投入阶段。在市场环境好的时候，这个问题不大。因为资金充裕，大家信心也足。但在经济下行阶段，就会面临挑战。企业能真正掌控好发展节奏，活着走出低谷，本身就是胜利的第一步。在此过程中，企业也能够巩固它在行业当中的竞争地位和优势。我认为这是很多专精特新企业在未来一两年需要规划好的事情。在这方面，它们遇到的挑战可能比一些具有造血能力的传统行业更大。

兼顾产业和市场，保持多维视角

《复旦金融评论》 ： 与投泛IT和TMT的团队相比，联想创投在人才结构、价值研判方面是否会有一些不一样的地方？

王光熙： 整体上，我们希望兼顾产业背景和市场化经验，成为一个更加专业的团队。所以，过去几年我们的人员组成也在慢慢调整和扩大。目前，我们一半以上成员都是行业内的资深人员，有些来自产业投资领域，有些来自财务投资领域。还有一些是联想集团内部参与过产业运作的人才转型而来，他们经过多年的经验积累，也具备了丰富的投资经验。

另外，多年来我们坚持很多事情由内部完成，包括一些财务、法务、人力的尽调，都尽量不依赖第三方机构。因为我们本身也要兼顾集团的孵化和战略任务，原本就有一个完善的法务、财务、人力和市场的团队。

所以，目前我们的团队一半是前台的投资人员；一半是法务、财务、人力等中台人员，他们会大量参与到一些项目的竞标和决策流程中，承担大部分的尽调工作。通过长期配合，我们对一些早期项目也形成了一个较好的多维视角。

这对于一些早期的项目还是比较重要的。因为很多企业的问题恰恰出在选错团队或者CEO的判断出现偏差。所以我们不能简单通过第三方机构的报告去呈现一些事实，而是需要通过一个多维的视角去判断。

另外，联想集团本身在全球拥有几万名工程师，深耕在各个领域。我们也会经常调用集团体系内的资源，甚至是和集团密切合作的学术机构的资源，帮我们去做一些技术上的研讨、判断。

联想创投集团总裁、管理合伙人贺志强也是联想CTO出身，所以我们的研究基因非常明显，大家也愿意花时间研究产业。比如，1～3月是投资淡季，我们会全员集中一到两个月，暂时脱离投资最前线，真正跳出去做一些行业的思考和研究，并请一些专家来做研讨。

在这方面，我们通常会研究一些新兴的热点方向，也会每隔几年做一些大赛道的重新梳理和思考。比如，我们最早投了一批产业互联网和人工智能企业，然后2015年、2016年的时候，我们就预测后面会有一波智能互联网的机会，目前这波企业可能已经到了成长期，那么下一波的机会点在哪里，我们依然要去看。每隔几年我们都要做一些大的方向性的迭代，要让自己时时刻刻对行业机会保持思考和分析的惯性。

□ 本文代表被访者个人观点，仅供读者参考，并不构成为投资、会计、法律或税务等领域提供建议。

□采访/编辑 | 潘   琦

□视觉 | 葛雯瑄

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