幹什麼管理,重新找個寫程式碼的工作不香嗎?

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記得,K哥剛開始做管理的那兩年,感到非常痛苦,當時腦子裡無數次閃過這樣的念頭:“算了,辭職不幹了”、“管理真他媽不是人乾的”、“重新找個寫程式碼的工作不香嗎?”

因為你會發現,團隊裡總有一些員工做事不主動,不拿鞭子抽,工作進度就不能保證。還有一些員工總是不願承擔責任,遇到問題就開始扯皮。更多的員工呢,屬於不見兔子不撒鷹,沒有物質激勵根本不願意多幹活。

我當時就在想,這樣做管理太累了,全靠Leader一個人在推動,管理難道就沒有“偷懶”的辦法嗎?於是我開始尋求更有效的管理方法,也讀了許多國內外管理方面的經典著作,經過不斷的學習、思考與實踐,逐漸形成了自己的一套管理方法論。

正好有讀者問到,如何更高效的管理?結合K哥自己將近20年的職場經驗,聊聊自己的心得體會。

在我看來,管理只有一件事,就是激發“全員領導力”。

什麼是“全員領導力”呢?

許多人認為,只有管理者才需要領導力,員工只要服從就好,這種管理模式叫“領導者-執行者”模式,這種模式就是文章開頭描述的情形,領導者就會越來越累,執行的效果越來越差。

“領導者-執行者”模式

“全員領導力”就是要改變這種管理模式,實現“領導者-領導者”的模式,這種模式最主要的差別就在於,員工也要具備領導力,而不再是被動的接受指令。

這是一種“自上而下”與“自下而上”領導模式的結合,使領導和員工形成一個有生命力的組織,調動全員的力量為企業做出卓越的貢獻。

“領導者-領導者”模式

那麼, 如何打造“全員領導力”模式呢?

主要分成三個方面:權利下放、高效行為準則、員工自我效能。下面我們分別來學習:

第一部分、儘可能權利下放

為什麼要權利下放?因為員工是最瞭解一線需求的人,他們完全有能力在自己負責的領域做出正確的判斷。你看海底撈,每個服務員他都有權利給顧客送小菜、小禮品,他就是依據現場的情形、客戶的情緒,自行判斷就好了。

通過權利下放,就能夠把部分決策權還給員工,讓他們發揮主觀能動性,提升了企業整體運作效率。具體的舉措有以下幾點:

1、讓員工有歸屬感

一個沒有歸屬感的團隊是毫無戰鬥力的。電影《長津湖》裡有一個片段令我印象深刻,第7穿插連,每一位隊員都有一個編號、一個花名,而且這個編號和花名會永遠伴隨這名隊員,不論他還在不在這個連隊,不論他是生是死。

所以,團隊裡多做一些增加歸屬感的事情,比如設計團隊的logo、口號、專屬花名,定期舉辦團隊成員一起參加的活動,如團建、拓展、讀書會等等。

K哥的團隊曾經組織過一次很特別的團建,就是去參加某位員工妻子的畢業音樂會,一來給員工的妻子提升下排面,員工在妻子面前自然有了面子;另一方面,一起欣賞高雅藝術,不失為一種有意義的團建形式。即便經過了許多年,我仍然記得那次團建。

2、讓資訊流動

許多Leader喜歡藉助“資訊權”來管理團隊。什麼是“資訊權”呢?簡單來說,就是“我懂,你不懂”。以為這樣就能夠建立權威,恰恰相反,這樣做的結果就是,員工不再去主動思考,反正自己掌握的資訊不足,讓領導拍板最好了,我就不用擔責任了。

位元組跳動是一家非常在意資訊透明化的公司,除了一些商業祕密、財務敏感資訊之外,他們儘可能讓員工掌握更多的資訊,藉此讓員工快速依據當下的情況作出判斷。

在位元組跳動,基層的員工是可以隨時檢視張一鳴的OKR的,只要他想看。正是這種先進的管理理念,幫助位元組跳動在業務高速成長的同時,組織效率仍然非常高。

3、把請示工作,變成主動規劃

要讓員工主動規劃自己的工作,而不再是領導都規劃好了安排給下屬去執行。讓員工參與規劃甚至主導規劃,是進一步權利下放的舉措。領導只要在關鍵的地方對員工加以提示,避免大的偏差就可以了。

許多大廠都在使用OKR工具,這是非常好的管理工具。員工會很清楚老闆的OKR,自下而上思考如何更好地支撐老闆。

4、高層領導,管住手

讓員工開啟思考模式,遇到問題不是直接去請教領導怎麼解決,而是在條件允許的情況下儘可能嘗試。

越是高層的領導,越要管住自己的手,最忌諱就是跟員工搶活幹,刷存在感,讓員工沒活可幹。

5、取消監督機制

許多企業都有專職QA,專門負責督促員工有沒有違規。也會有專職的專案經理,去幫著盯專案進度。我就非常納悶,難道員工自己不能學會遵守規範?Leader自己不能保證專案的進展?還需要專門設定一個崗位來協助完成嗎?

就是這種看似閉環的“監督--執行”機制,導致了團隊的低效。解決的辦法很簡單,奧卡姆剃刀定律告訴我們:如非必要,務增實體。去幫助 員工解決無法按時完成工作的問題,而不是找個人來督促他完成。

不要培養職場巨嬰,要相信每一個員工都有能力把事情做好,儘可能取消一切的監督機制。

6、鼓勵員工反饋問題

有一些領導,喜歡聽好話,於是下屬就投其所好,報喜不報憂。據說二戰時期,希特勒直到柏林被攻佔,依然不相信自己會輸掉整個戰爭,因為士兵們從來不敢跟他說真話,一旦說真話他就會生氣殺掉這個士兵。所以,他完全不知道真實的戰況到底有多麼糟糕。

組織裡要允許員工跨級彙報,領導要儘可能地多到一線走動,主動詢問員工在工作中遇到什麼困難,以此瞭解企業的真實運營情況。

第二部分、建立高效行為準則

想要獲得“全員領導力”,就要建立高效的行為準則,把這些行為進行固化,變成每個員工的日常,讓高效成為一種習慣。

1、高危工種,謹慎行事

一些高危崗位,要建立double check的機制,比如運維、DBA、財務等崗位。

你觀察空姐在開啟飛機艙門的時候,通常都是2個人,一個負責讀操作規範,另一個執行。這麼一個小小的舉措,就能將錯誤率降低到4個9以上。

2、讓聽見炮聲的人做決定

比如一些技術問題,就讓一線員工提出解決方案,避免外行指導內行。

尤其一些技術出身的領導,總是對技術有某種偏好,也總是想在下屬面前顯擺一下,作為管理者要擺脫這種“能力陷阱”。

3、高效會議

總的原則是,能不開會,儘量不開會;不開沒有準備的會;每個會必須有結論;取消超過1小時以上的會。

像亞馬遜、奈飛這樣的公司,提倡去PPT化,用word格式的會議材料來同步資訊。因為一旦用ppt來呈現工作,就會陷入一場視覺遊戲當中,而這些對於決策是沒有任何幫助的。

4、強調願景

企業的使命、願景、價值觀是要反覆強調宣貫的,而且要把抽象的理念形象化,比如有文化大使、企業文化小故事,採用影片、圖片、文字的方式不停宣貫,才能夠讓每個員工感同身受。

5、對齊目標

高效的行事準則,不是由領導直接給解決方法,而是通過員工跟領導對齊目標,讓員工自發地去調動資源完成組織的目標。領導和員工不斷修正各自的OKR,使得企業越來越接近戰略目標。

第三部分、激發員工“自我效能”

以上,我們從權利、行為準則兩方面,聊瞭如何提升“全員領導力”,這些都是外部因素。

中國傳統文化講究外因、內因。提升“全員領導力”的第三方面:激發員工“自我效能”,就是從內因出發的。

首先聊聊,什麼是“自我效能”?心理學大師,班杜拉 提出了“自我效能”的概念,是指人們對自己實現特定領域行為目標,所需能力的信心或信念。簡單地說,就是在某一個領域裡的自信。

班杜拉研究發現,“自我效能感”主要來源於四個方面:

  • 親身經歷的經驗。自己有過做某事的成功經驗。

  • 替代性經驗。就是沒吃過豬肉,也見過豬跑。

  • 社會說服。別人說你行的時候,你也會有自信。

  • 情緒和生理的影響。人在疲憊的時候也會缺乏自信心。

總結下來,在職場當中提升員工的“自我效能”,主要有4點:

1、建立信任,並且照顧你的員工

員工只有在相互信任的環境當中,才會獲得歸屬感,才能夠最大力度地為企業作出貢獻。

稻盛和夫認為,領導者要跟員工建立起“愛情”,就像照顧你的親人那樣去帶領你的員工,讓他們通過工作上的修煉成為更好的人。

2、用你豐富的經歷去激勵員工

領導就是員工的榜樣,在員工看來,你就是他若干年後的樣子。員工內心是非常願意從你這裡獲得成長經驗的,這時候你要用自己的經歷去激勵員工,讓他相信努力終將有所回報。

K哥曾經給團隊講過自己是如何學技術,如何轉做管理,如何應對35歲中年危機等等。我發現大家都聽得特別認真,他們其實就是從我的人生經歷當中吸取經驗,去思考自己的職場道路該怎麼走。

3、及時反饋

當下屬取得了階段性的成果,要及時、具體地表揚他,這樣會強化這種成功的感覺,讓員工的“自我效能感”提升。

其實,失敗從來不是成功之母,成功才是。小的成功會帶來大的成功,讓成功也是一種習慣,持續性勝利才會成為強者。

4、著眼於更長遠的目標

堅持做難且正確的事,雖然見效慢,但是慢就是快,這就是企業實現基業長青的重要途徑。

堅持一點長期主義,心態放平穩,就不會因為短期利益,而去做動搖企業根基的事情,往往才是最好的策略。

結束語

以上,K哥總結了團隊管理的方法論。說到底,管理只有一件事,就是激發“全員領導力”。

如何激發“全員領導力”呢?從三個方面入手:權利下放、高效行為準則、員工自我效能提升。通過激發“全員領導力”,建立“領導者-領導者”的管理模式,讓你的管理更加輕鬆、更加卓有成效。

王興說過,好的管理者就是引導身邊的人:見天地、見眾生、見自己。

與你共勉。

作者丨Mr.K

來源丨公眾號:技術領導力(ID:jishulingdaoli)

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