碧桂園暖冬|巨潮

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文 | 謝澤鋒

編輯 | 楊旭然

出品 | tide-biz

64.6億元參投萬達商管Pre-IPO、碧桂園服務百億元收購富力……在房地產陷入信用危機,諸多房企暴雷之際,碧桂園的軍團卻在“大肆搶購”。

依靠“高週轉”,碧桂園攻城略地,迅速坐上“第一房企”的交椅;而效仿者們卻紛紛陷入生死泥潭。碧桂園物業通過不斷的收購擴張規模時,競爭對手們被遠遠甩在身後,儼然被市場定義成楊國強的獵物。

碧桂園和恆大都曾經登頂“宇宙第一房企”。但不合理的負債結構,高居不下的融資成本,隱晦不明的表外負債以及“賭徒式”的多元化,最終恆大玩砸了這場“槓桿遊戲”,陷入債務深淵。

和許老闆不同,楊國強懂得收斂,深知槓桿不能用得太高。

近12年來,碧桂園恪守淨負債率低於70%的財務紅線,讓如今的碧桂園可以更加放鬆的應對壓力。身背1.7萬億總負債,碧桂園卻並沒有被壓垮。

即便外界始終詬病其“高週轉”模式,但較為穩健的財務水平,相對合理的多元化擴張,都讓碧桂園免遭重蹈恆大的覆轍。在物業方面,碧桂園服務的競爭優勢甚至比碧桂園在地產領域更加明顯。

在前所未有的地產寒冬期,碧桂園並沒有收縮禦寒;在物業進入跑馬圈地的時代後,碧桂園服務甚至隱隱成了行業頭牌。對於龐大的碧桂園集團來說,這個冬天實在是不太像冬天。

01

成敗“高週轉”

碧桂園的地產業務一直堅持控制淨負債率在70%以下,並已經持續了12年,坊間傳言這是當年吳建斌給楊國強建議的一條財務鐵律。

在吳健斌所著的《我在碧桂園的1000天》中,楊國強就指出: “在做生意方面,財務要記住,在不違法的前提下,永遠不要讓公司受到任何約束,有的做就狠狠地做,沒的做就耐心地等待。”

對極為依賴資金的房地產企業來說,只要巧用財務槓桿,就能獲得源源不斷的動力。農民出身的楊國強深諳財務之道——在未達到財務紅線時,就“狠狠地做”;在即將超過財務紅線時,就“耐心等待”。

碧桂園地產板塊一直堅持控制淨負債率在70%以下,並已經持續了12年, 坊間傳言這是當年吳建斌給楊國強建議的一條財務鐵律。

今年上半年,碧桂園地產板塊淨負債率進一步下降至49.7%,財務健康程度進一步提升。

而另一方面,碧桂園對其“高週轉”模式也在進行修正。按照此前的要求,摘牌當天出圖,拿地後四個月開盤,五個月資金回籠,六個月資金回正,即“456”工作模式,但後來又提高到了“不可能完成”的“345”(拿到地設計就基本完成,3個月開盤,4個月資金回正,5個月資金再利用)。

但由於對工程進度的過快要求,造成多起安全事故,碧桂園地產業務主動降速,提升管理水平和專案質量,並且只公佈權益銷售額,而不再提及水分過多的全口徑銷售額。

今年前10月,碧桂園地產業務權益銷售額4940.7億元,同比微增1.33%;其中10月份銷售158.3億元,同比減少15%。在大環境向下的背景下也出現降速。

從業績來看,2021年上半年,碧桂園地產業務實現總收入2349.3億元,同比增長27.02%,毛利潤為462.8億元,淨利潤為224.2億元,同比僅增長2.3%,歸屬於股東的淨利潤為149.96億元,同比增長6.11%。

雖然營收和利潤仍能保持增長,但碧桂園地產業務的盈利水平卻在下滑。上半年,地產業務毛利率為19.7%,比去年同期的24.27%下降4.57個百分點,也低於2020年全年毛利率21.8%。

淨利率方面,上半年淨利潤224.2億元,淨利潤率9.52%,比去年同期的11.8%下降2.28個百分點。

而這並不會是碧桂園地產業務利潤率的最低點。碧桂園常務副總裁程光煜在中期釋出會上稱,2020年和2021年獲取的專案毛利率水平大概在20%-25%,預計毛利率的最低點將出現在明年。

2019年開始,碧桂園加大對專案管理、工程質量及安全的投入,導致“2019年下半年之後,專案質量大幅度提升”。 但這些投入,造成毛利率降低,其實從側面反映了碧桂園在修正之前的“高週轉”,從追求利潤到追求安全和質量的轉變。

對於70%的紅線,楊國強銘記於心,而來到陽光城的吳建斌,在本該收縮戰線的時候,卻瘋狂加槓桿,最終也沒有挽救陽光城陷入債務危機的境地。

泰禾、新力、藍光、陽光城……這些曾經中國地產界的黑馬,碧桂園的效仿者們,在狂飆突進後要麼破產倒閉,要麼陷入流動性泥潭。速度矇蔽了雙眼,對規模和財富的追求,將他們推向了債務深淵。

02

生死財務線

三道紅線的監管要求出臺後,房地產行業風聲鶴唳,高槓杆房企頻頻暴雷。

可以說, 三道紅線就像是一個全面的體檢表。 對於過往過度依賴槓桿的房企,無疑是一道緊箍咒;而對於財務穩健型企業,雖然也有巨大壓力,但在行業出清後,這些企業有望“剩者為王”。

“高週轉”令碧桂園快速稱霸地產江湖,但深扒其財務資料,可以看出,其家底殷實,財務相對穩健。

2021年上半年,三道紅線中,碧桂園剔除預收賬款後的負債率為78.5%,高於70%的紅線;而更能反映地產企業健康狀況的淨負債率方面,碧桂園僅為49.7%,甚至低於保利的58.6%;現金短債比達到1.9倍,足夠覆蓋短期償債需求。

此外,碧桂園當期融資成本下降17個BP,達到5.4%,雖然相較中海、華潤、招商蛇口、保利等央企還有一些差距, 但在民企地產公司中優勢明顯。

“三道紅線”高壓下,房企借新還舊的鏈條被斬斷,現金儲備成為續命的重要糧倉。

現金儲備方面,今年上半年, 碧桂園手握1862.4億元現金,較之“現金王”萬科的1869.86億元也不遑多讓。

“家裡有礦,心裡不慌。”不僅現金充足,碧桂園還有巨量已售未結算資源。中國房產交易普遍為預售制,客戶簽訂合同後交付的訂金、首付款等被納入“合同負債”,交房後陸續轉為營收和利潤。

因此,合同負債不僅不能看做“風險雷點”,而應是未來的業績的增長空間。2021年上半年,碧桂園合同負債高達7243億元,是恆大的3.36倍,融創的2.27倍,華潤置地的3倍。

足以看出,碧桂園的儲備夠足,家底夠厚實。

由於我國房產交易以預售製為主,因此 不能只看負債總額,更要看其負債結構和融資成本。

對比來看,碧桂園、萬科、中國恆大、總負債均超過1.5萬億,分別為1.74萬億、1.59萬億和1.97萬億。

但從負債結構來看,萬科和碧桂園均以成本較低的長期借債為主。今年上半年,碧桂園短期負債在有息負債中的佔比由29.5%下降至26.8%,使其現金短債比上升至1.9倍,短期債務償還的壓力進一步減輕。

另一方面, 碧桂園仍舊重倉三四線。 今年上半年,碧桂園拿了219幅土地,花費884億元,其中,62%分佈在三四線城市。

碧桂園獲取的“麵粉”代價低廉。2021上半年,萬科拿地均價7213元/平方米,而碧桂園僅為3346元/平米。

農民出身的楊國強有深厚的鄉土情結:“隨著農民工工資的上升,他們也有改善居住的需求。但他們不會在房價駭人的大城市買房,也不會在缺乏醫療和學校配套的農村住,因此,最大可能會在有學校和醫療配套、房價在1萬元/平方米以下的城鎮居住。”

深耕三四線, 讓碧桂園避免和其他頭部企業正面交鋒,較低的土地成本,也相對降低了專案的資金成本。

雖然被外界看做“高週轉”鼻祖,但碧桂園始終保持財務鐵律,這讓其在融資寒冬和政策高壓期,能夠從容應對,甚至可以逆勢擴張。

03

是非多元化

和恆大等房企激進多元化的策略不同,碧桂園其他非地產業務的投資相對剋制。

對於當前的房地產企業來說,多元化已經不是一道選修題,而是一道必修題。

在過去的房地產黃金十年,地產企業狂飆突進,地產商人們瘋狂掘金,跨界多元化搞的不亦樂乎,足球、汽車、金融、IT、文旅、代建、酒店、養老、物流……行業之多,跨度之大,令人應接不暇。

回望過去的十年, 房企多元化可謂九死一生,成功者屈指可數,拖入生死邊緣的卻不在少數。

目前來看,入局物管、代建仍是最優選,因與地產主業強相關,甚至可以說是對地產產業鏈的上下游進行延伸拓展。

而物業則是房企成長曆程中的普遍選擇,更成為當下地產寒冬期的核心資產,很多房企選擇變賣物業資產續命。

碧桂園服務( HK:06098 )則是當下物業江湖的“巨鱷”,物業和地產主業息息相關,碧桂園龐大的地產業務為物業提供了廣袤的沃土。 2021年上半年,碧桂園服務營收115.6億元,同比增長84%,穩坐中國物業第一把交椅。

在行業低谷期,碧桂園服務大筆收購,藍光嘉寶、富力物業、花樣年彩生活服務……都被收入麾下。截至上半年,公司合約、在管面積分別高達12.1億平米和6.4億平米。

起步早,發展迅猛,碧桂園成功在地產存量時代構建了新的商業版圖,並且在持續創造收益。與此同時, 和恆大等房企激進多元化的策略不同,碧桂園其他非地產業務的投資相對剋制。

現代農業、科技小鎮以及機器人是碧桂園選擇的方向,在佈局策略上,碧桂園選擇和科研機構、高校、企業合作,並通過成立產業基金進行投資。

雖然這些業務還未能盈利,但碧桂園多元化鮮有超大規模的投資金額。相比較而言,恆大搞汽車就花了近500億,2018年至今虧損184億元;玩足球花了130億,虧損76億元;再加上大手筆佈局的文旅、虧損85億港元割肉的恆騰網路、陷入困境的恆大人壽……

和恆大等房企相比,碧桂園的多元化路徑相對清晰和聚焦。而且別忘了,碧桂園服務已經可以每年貢獻30多億的利潤,且還在高速增長。

04

寫在最後

在中國乃至全球房地產發展的商業史中,碧桂園都是極為特殊的一個,也是值得業界學習和反思的參照物。

極致的高週轉模式造就了龐大的地產王國,成立30年就已坐穩“宇宙第一房企”,但也留下了被人們詬病和擔憂的房屋質量,以及令外界批判的企業文化。

碧桂園還遠不能稱得上是一家偉大的企業,但目前來看,它在商業上無疑是成功的。 地產擴張期,效仿碧桂園者趨之若鶩;而在地產收縮期,能夠逆週期擴張的少之又少。

碧桂園不用為“活下去”發愁,更能在寒冬期積蓄擴張的能量,應該說,這是多年前瞻性戰略佈局的成果。

走過地產江湖三十載,輿論的差評和商業的成功,一直在縈繞著這家極富爭議的企業,它卻並未步任何一家失敗房企的後塵。

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