楊麗萍都撐不住了！線下零售業如何自救？

01

被長期按下暫停鍵的線下零售業

前幾天看到一條新聞，讓人很揪心。

舞蹈家楊麗萍宣佈解散了《雲南映像》演出團隊，原因想來大家都知道——受疫情影響，舞團無力承擔運營成本，不得不解散。

相信楊麗萍一定是很多人眼中的舞神，她一手開創了孔雀舞門派，後來又通過雲南映象，將十幾個少數民族的舞蹈改編呈現在了世人面前。

很多人，可能都會認為，楊麗萍此生就是為了舞蹈而生。

四年前，水滴產品進化營的畢業答辯在雲南昆明舉行，我還特意帶所有同學和老師一起欣賞了雲南映象，那種生命的力量，現在仍舊在心靈深處震撼著我！

《雲南映像》自從2003年首次演出以來，目前演出已經超過7000多場，是世界廣泛讚譽的“中國名片”。

曾經它只要一開場，一票難求，座無虛席。如今，帷幕拉開，場下卻空無一人。

宣佈解散當天，舞蹈家楊麗萍和創業者楊麗萍，幾度哽咽落淚。

她說，把這些舞者從田間地頭找來，堅持了20年，現在不得不看著他們的背影一個個離開。她說，“這次疫情真的太殘酷了”，“我們真的沒有辦法繼續生存下去了”。

你能聽到一個為舞蹈而生的人，夢想破碎的聲音嗎？

像楊麗萍團隊這麼全國知名的、頂尖的舞團都無法生存，我不知道那些更多的、不知名的小舞團會在什麼樣的處境裡。他們中很多可能已經悄無聲息地死掉了。

昨天，跟一位做時尚服裝品牌的水滴同學聊，真讓人感慨，線下零售服務業多艱難。

作為家族二代的他從英國留學回來，意氣風發地開始向品牌轉型，在上海和北京連續開出多家高階品牌店，第一槍打出去，反響還不錯，疫情開始時還在激進擴張。

但上海和北京的這波疫情，把他的信心打擊到了最低點。回國創業四年來，有3年時間是在疫情裡。每次公司正要剛要上一個小臺階，疫情就開始突襲他一下，這麼斷斷續續反覆折磨，再強大的人，也會被搞頹。

你肯定也會想起海底撈創始人張勇，在行業裡沉浸30多年的龍頭企業。 疫情初期，張勇依然堅信中國機會，依然堅持擴張策略。

但是，2021年，餐飲行業不斷被按下暫停鍵，海底撈持續虧損，張勇不得不壯士斷腕，宣佈關閉300家門店。 也不知道是否因為這個原因，創始人張勇選擇退出了CEO職位。

毫無疑問，雲南映象是中國舞蹈的一張名片，海底撈也是中國餐飲的一張名片，他們在自己的領域奮鬥累積超過了30年，他們的卓越和頂尖，大家也都認吧，但在疫情面前，這些似乎都變得不那麼強悍，不那麼有力了。

可想而知，其他線下零售服務領域，包括劇場、影院、民宿、旅遊、餐飲等在內的線下零售業，當他們都被按下暫停鍵之後，他們現在命數幾何。

比如電影行業，拿剛剛過去的五一檔來說，公開資料顯示，今年五一檔，電影票房收入2.97億元，不到3億，這幾乎回到了10年前的水平。而疫情之前的2019年，五一檔的票房為15.27億元，相比起來直接下降了80%。

兩年前，因為疫情對業務的影響，博納影業副總裁跳樓身亡。當天下午，導演賈樟柯在微博上轉發了這一訊息，並感慨“行業之悲”。不到半小時後，他又發文說：應該考慮影院復工復產了。

當時可能都沒有想到，接下來是個持續戰。兩年過去了，影院的情況應該是雪上加霜了。不得不說，兩年前我甚至無法想象，到底是什麼樣的情況，會令一個人以至於不得不放棄生命。

但我今天作為一個創業者，感同身受。對很多以事業為生命的人來說，關停公司，有時候可能真的像要了他的命。

線下零售服務業日子過得好壞，消費資料是最好的體現。

國家統計局5月16日釋出的資料顯示，4月份社會消費品零售總額為29483億元，同比下降了11.1%，是2020年4月以來最低的。餐飲收入同比下降22.7%，為2020年5月以來最低。

這些資料都顯示了疫情對實體和餐飲消費的強大沖擊力。

我們常說供需關係，當人們不願意消費了，需求減少了，作為供應方的商家， 又能有什麼機會能繼續“活”下去，還有，能活多久呢！

昨天跟大儒心理創始人徐凱文聊，他說，很多人最大的焦慮，常常是因為總想著一蹴而就立刻能解決問題，事實上，當你確切的看清楚，不要心存一下子就能解決的僥倖心理，做長期打算，可能難題就不是難題了。

再回來，我們花了這麼多的來講線下零售服務業的困境，不是為了製造焦慮，是為了努力想要找到有沒有什麼解決的方法。那麼最重要的乾貨來了，這些企業到底應該如何自救？

02

創業者如何整合資源，完成自救

被按下暫停鍵之後，線下零售企業到底如何自救，其實答案也線上下零售企業這兩年應對疫情的實踐裡。

我希望接下來的內容，對這個領域的企業能有所借鑑。

一、先說說便利店頭部企業便利蜂降低租金的經驗。

2020年疫情初期，開年回來上班伊始，便利蜂便立刻做了一個重要決定，就是所有部門和門店的高管，都全力以赴去幹一件事，去跟店鋪租賃的物業，也就是我們俗稱的房東，去商量“降租”，或者說要求房東降租。

便利蜂為什麼這麼做？因為對於線下實體零售來說，租金都是一項巨大成本的支出。

比如連鎖餐飲呷哺呷哺，租金成本基本佔到了收入的17%。而一般對於北京的餐飲企業來說，房租基本可以佔到營業額的四分之一左右。考慮到餐飲行業中，既沒有規模優勢，房租議價也能力不強，租金成本有可能還會更高。

房租，是一項商家不管經不經營，都要正常交租的硬性成本，尤其在遇到疫情等不可抗的外部因素時，商家面臨的現金流壓力會激增，如果沒有收入，這個每天要交的“份子錢”也足以要了一些企業的命。

據說，便利蜂在北京中關村銀科大廈有家店，大約400平方米，一年的租金達到了175萬元。而便利店在全國有2000多家店，它的房租成本可想而知。

話說回來，如何跟房東講降租，這不是一件容易的事，這是個艱難博弈，便利蜂的談判策略是啥呢？跟他的高管談過後，我總結了幾個小要點：

1）兩害相權取其輕

如果房東不肯降租，房租成本太高，必然虧損，為了止損，那這家店最壞的結果就只能是關店了。所以留給房東一個選擇，你是要喪失你的部分租金，比如30%左右，還是說喪失全部租金？

疫情來了，房東的可選項也有限。兩害相權取其輕，生意人大概都有個談判思維。

所以，第一輪談判下來，有些房東同意租金降價，當然，也有些房東還是不願意。

2）從眾效應

到了第二輪談判的時候，對那些不願意降租的房東，除了說明利害關係之外，再拿出其他已經降租的房東名單，當房東們意識到，受傷害的不只是自己，承擔這個損失的還包括其他房東，這樣看起來很像是個集體決策。人們都有從眾效應，他們的心理防線就會做出退讓，這一輪談判又增加了一批房東，願意選擇降租。

3）評估有無必要，啟動退租流程

對於拒不降價的房東，評估門店的投入產出比，虧損比較厲害的門店，可以啟動退租關店流程。當然對於在這個過程中，願意掉頭來合作的房東，視有無必要營業，還可以有再商議的機會。

另外一個類似的個案是自如。自如與房東的談判，可以說非常強硬。因為疫情導致大量房屋閒置，出租困難，不少業主收到自如的降價要求，有的房源價格降幅接近30%。據說，自如的要求很明確，在合同期內，要麼降租，要麼解約。

這個強硬的姿態，立即引發輿論，受到大量網友謾罵。作為當時的自如租客之一，我也很折騰，不得不重新找房搬家。坦白說，當時也跟著網民們一起指責過自如。

現在想想，一讓房租回到疫情下市場正常的水準，也是應該的；二從企業生存的角度，為了控制成本，為了避免大量房屋閒置帶來的虧損，這也是決策者必須要啟動的自救方式。

二、線下產品線上零售化。

記得疫情剛開始的時候，西貝餐飲董事長賈國龍在接受媒體採訪時稱，如果疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月。

此話一出，在網路上立馬引起了轟動。對於當時的西貝來說，每個月要支付1.5億的工資，還儲備了大量食材，怎麼消化這個虧損，確實是個巨大的挑戰。

賈國龍是一個非常真的人，不端不裝很務實，直面他遇到的巨大挑戰，講出皇帝的新裝，這對後面當時的餐飲企業轉困，降租，包括銀行貸款支援，都起到了一定的作用。

挺榮幸的，賈國龍也是水滴產品進化營四期的同學，所以有一些近距離的觀察，他是一個不斷求變的人，在受到疫情影響之初，就不斷倒逼自己思考，西貝到底應該如何轉型，我們的老師和同學還一起專門為西貝共創過創新求變的方案。疫情期間，西貝埋頭推出了“賈國龍功夫菜”，主打預製菜概念，有時候我們自己在家裡請客，也會點一大桌子賈國龍功夫菜，既方便，菜也挺硬的，很多人挺愛吃。

西貝在疫情之前，就早早開啟了線上渠道，比如西貝商城小程式，將自己的菜通過網路賣出去，以適應今天年輕人的消費習慣。據說，目前西貝線上營業額已佔到了銷售收入的80%。

在這方面還有一家企業也做得非常好，就是海底撈，不僅實現了大量產品線上零售化的問題，而且還在疫情期間，推出了“全員銷售的機制”，公司要求，每個成本中心，要創新求變，變成利潤中心。據說人力資源，創新中心，都推出了面向社會的培訓業務，帶動了全員創收。

三、想方設法保住現金流。

除了這些企業案例，我和一些水滴一些創業者、投資人聊的過程中，他們根據自己面臨的困境，也採取了一些舉措，也給了一些建議。請大家參考。

最核心是控制好現金流，調動一切方式，千方百計控制好現金流；業務該收縮就收縮，以前激進做法轉保守。

然後要向管理要效率， 效率做到最高，保持經營最高效的最小單元。 線下不能做時，全力去線上開源。

疫情還會持續多久，不得而知，那麼最後可能拼的就是誰能堅持更久，我的一位投資人朋友說，沒別的辦法，拼的是你比競爭對手能活得更久一點。一旦拐點到來，可能企業重啟的機會就來了。

當然，就如我們之前所呼籲的，面對這麼大的疫情，每個企業的自救能力有限，政府的救助特別重要。這個土壤氣候如果有好轉、如果真正有效，對大量企業來講，肯定是最重要的福音之一。

03

別無他途，天助自助者

企業是環境的產物，如果說之前應對不確定性還只是個人雲亦云的說法的話，那經歷這三年，我想創業者，也包括普通人，對於什麼叫“應對不確定性”，可能都有切身的體會。

佛教有云，無常是生命中最大的常態。不知道套用在生於此時的創業者，企業身上，算不算準確。

應對不確定性，考驗的，表面是人應變的能力，背後其實是創業者的心力。

和很多創業者聊，感覺有人焦慮悲觀，也有人堅韌向上。

悲觀的同學，覺得時機不在，這樣下去只有倒閉一條路。樂觀的同學，鼓勵自己，要硬撐著，要從長期來看，珍惜這個機會，鍛鍊自己必然得有穿越逆週期的能力。

我們都知道俞敏洪的故事。

“雙減”政策，讓俞敏洪和新東方遭遇滅頂之災，俞老師帶著他的質樸憨笑，做起了直播帶貨。

他說他的偶像是蘇東坡，希望能和蘇東坡一樣，從不斷被貶謫的磨難中，開出花來。兩個倒都應了那句古訓，達則兼濟天下，窮則獨善其身。

蘇東坡一生坎坷，對說蘇東坡一生坎坷其實是不對的，他只是在仕途上非常坎坷，但是在作家這條路上，那可是一路開掛。不可不謂，正是仕途艱難，練就他達觀向上，滿腹哲思。

少年成名，一直奔波從一個被貶之地，到另一個被貶之地。一貶黃州，二貶惠州，再貶儋州，他晚年做詞，自我調侃，“問汝平生功業，黃州惠州儋州”。

也是在貶謫期間，他修西湖，築蘇堤，挖東坡，開學堂，做紅燒肉，寫寒食貼，用現在的話說，絕對是個產品家兼生活家。最低谷時，寫《定風波》，“ 竹杖芒鞋輕勝馬，誰怕？一蓑煙雨任平生”。

我覺得俞敏洪應該說，“直播帶貨輕勝馬，誰怕，一根網線任平生。”

每一位創業者，都有自己的“黃州時刻”，各種各樣的至暗時刻，也都有兩個選擇，要麼低谷被激發被重生，要麼倍受打擊一蹶不振。

新東方的聯創王強說，俞敏洪像一隻駱駝，創業以來，老俞確實像一頭步履不停的駱駝，60歲的他又給自己背上了“讓新東方活下去”的大包袱，舉步維艱地翻越每一個沙丘，不知疲倦地尋找下一個綠洲。

說句現實的話，山雨欲來，黑雲壓城，每個企業所面臨的環境都是一樣的，假定作為一個創業者，我們對外部環境能改變的力度、時機都是有限的，可能能救我們的，只有我們自己。

前幾天和一個老朋友聊起，當年收購科龍電器的顧雛軍，從當年的數十年牢獄之災裡終於出來，心結難了，一直在打官司上訴，要地方政府給自己一個說法。

我聽著心裡挺難過的。就想起當年紅塔山的老大，諸時健，74歲保外就醫，開始種橙子，從種下種子到收穫果實，應該中間還有個四五年吧，十年後，84歲橙子第一次進入北京，老人家是真的強，我們很多人都吃過他的橙子吧，這個橙子是值得慢慢咀嚼的。最後94歲之時，他當之無愧被企業界封為橙王。成為中國創業者的精神高地。真有些人，不需要別人給說法，自己能定義自己。

越是艱難處，越是修心時，抱歉，也是一句沒啥大用的話。保住自己的精神有生氣，有力量，就有機會，再重啟。

還有一句有點用的話，就是千方百計，守住現金流。

*圖片來自網路， 侵刪

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