揭祕大公司裡的敏捷小分隊:出奇制勝需要幾步?

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小佛爺說

大型組織如何繞過流程、在不影響總體系統的前提下進行快速高效響應?一些大企業通過建立敏捷小分隊來迅速執行有時效性的戰略專案。這樣的小團隊會運用非常規的方法迅速取得成果,在組織的既定框架和常規流程之外以變通的方式解決問題。那麼企業如何組建這樣的敏捷小分隊?

目標

我們研究的敏捷小分隊都有充滿活力的目標,可以鼓舞人心,且具有可執行性 ——例如拿下一個大訂單、挽回某個重要客戶或促成某項創新。目標的重要意義抵消了來自組織標準流程捍衛者的阻力。而且團隊成員——以及公司裡其他具備必要技能或資源的人——都相信這個目標很重要。

例如通用電氣2012年的經歷。世界第二大的鐵路網路——印度鐵路(Indian Railways)宣佈了投入25億美元翻新整個內燃機車車隊的計劃,要求有意承接專案的企業在六個月內投標。機車的使用壽命長達數十年,這樣的機會十分罕見。

但通用電氣印度公司的年輕高管納林·賈殷(Nalin Jain)意識到,要在期限內投標競爭,必須克服若干阻礙:公司傳統制度下的流程緩慢冗長,通用電氣運輸集團總部距離遙遠(賓夕法尼亞州伊利市),印度鐵路提出的要求含糊不清、可能會在競標過程中發生改變,還有交易本身的高風險(出價太高可能無法成交,出價太低則會造成重大經濟損失)。唯一的選擇是用敏捷靈活的方式制定成功的提案。

賈殷為此組建了一支團隊。這支團隊需要製造、採購、金融和合同方面的專業知識,還要了解印度的政府招標流程。團隊還需要能從新的角度思考問題的人才。賈殷強調這個機會的重大意義和成功的可能性,爭取到了高管的支援,以及組織內具備重要專業知識的各團體的合作。

另一個例子是百事可樂英國公司。2016年中期,該企業已經連續兩年收入下跌,又將迎來第三年下跌。總經理伊恩·埃林頓(Ian Ellington)知道必須採取行動,但他意識到公司穩固的規則和制度會阻礙新穎快速的應對方案。他還知道,從內部推行組織改革要花很長時間,而且很可能遇到明顯的阻力。

他的解決方案是組建“SLAM” (自組織Self-organizing、精益Lean、自主Autonomous、多學科Multidisciplinary) 團隊,專門負責扭轉局勢。八個星期的時間裡,團隊成員向具備品牌專業知識或熟悉一線零售商的關鍵利益相關者求助,瞭解問題出在哪裡,收集和構思從不同角度挽救品牌的創意。比如一些品牌專家有改善網路銷售的方案,但一直沒有實驗的機會。SLAM團隊並不強行決定解決方案,而是收集各種創意,授權各方自行制定可行的方案。在這支團隊的努力下,百事可樂在英國的收入於改進方案的第一年提升2.3%,次年提升2%。

許可

振奮人心的目標只是起點。敏捷小分隊還必須擺脫傳統的行事方法,否則無法成功。 我們研究的每個例子裡,專案團隊都獲得了高管層給予的許可和資源,可以迅速嘗試新事物,不必經過常規流程和審批。不過值得注意的是,我們觀察的所有團隊裡沒有一個是脫離組織其他部分的自主實驗室,全都要依賴其他傳統職位同事的支援和互動。

通用電氣負責印度鐵路專案的團隊繞過組織層級,直接向通用電氣印度CEO和運輸集團CEO彙報。團隊隨時向高管報告進展和遇到的障礙。因為成本和定製化的要求非常嚴苛,通用電氣能否盈利不得而知。更糟糕的是,印度鐵路曾經提出類似的招標後又撤回。因此通用電氣內部有反對這筆交易的聲音。不過在兩位CEO的鼎力支援下,團隊迅速吸納了公司內部的重要專業人士,讓多個部門分擔成本,與印度鐵路密切交流,收集不同來源的資訊進行成本估算,並且快速行動測試新創意,最終克服了障礙。團隊在獲取必要資源和決策方面遇到問題,高管就會介入。

2013年,索尼新任CEO平井一夫(Kazuo Hirai)也用過敏捷小分隊。這種方法作為他的轉型工作中重要的一部分,扭轉了索尼公司自20世紀90年代開始的緩慢下滑。

平井一夫意識到,趨向於迴避風險的官僚體制讓激動人心的創新無法從實驗室走向市場,因為該體制無法融入索尼已有的垂直整合業務。他的解決方案是用敏捷小分隊探索原有產品類別以外的概念,最終啟動一系列成功的創新。

他組建了一支直接向自己彙報的團隊,允許這支團隊繞過索尼繁瑣的預算和決策流程,迅速從組織內部任何地方獲得需要的資源和技術。這樣的安排為團隊提供了必要的支援,自由地探索新的可能性並在組織內外實現。這支團隊的創新包括後來大受歡迎的4K家庭投影儀,可以在牆上投出高解析度大畫面,也可以作為一件傢俱;還有燈泡裡的玻璃揚聲器系統。

製藥公司的研發通常是自上而下的:高層領導者將研究資金分配給各個具體的領域,於是科研人員被限制在特定的治療領域,如心血管疾病或癌症。除此之外,特殊的科學方法、學科孤島以及對失敗的抗拒,都會阻礙有風險的實驗。

傑伊·布拉德納(Jay Bradner)於2016年離開學術界,擔任製藥巨頭諾華的研發負責人,這時諾華憑藉一系列突破擁有了強大的優勢。但布拉德納擔心,不妥善利用實驗科學家的創新思維,會錯過很多優秀的創意——一些科學家離職去了初創企業,放大了這個問題。因此,科學家伊恩·亨特(Ian Hunt)提出催化更激進創新的新方法時,布拉德納請他離開當時的職位去嘗試,其成果就是創世紀計劃(Project Genesis)。

創世紀計劃是激烈快節奏的創新大賽,鼓勵跨學科團隊展示夢想專案的提案,評委是包括布拉德納在內的科學家。90個提案裡最終挑出了5個。獲勝團隊可以獲得實驗室、資金和時間,用於進一步發展他們的概念。一位參賽的科研人員告訴我們,“創世紀的催化效果讓我很吃驚。我們在幾個星期裡就得到了優質的實驗室和裝置。”每個提案計劃都可以獲得需要的各種專業技術支援。不過,雖然風險高、內容新穎,這些計劃依然在母公司內部。18個月後,各個計劃要設法融入創世紀計劃已有的某個研發專案,否則就要終止。

創世紀計劃獲得好評,2018年舉辦的第二輪吸引了超過150個提案。評委們在其中選出6個專案提供資金。雖然該專案的影響尚未完全顯現——把新藥推向市場要花費多年時間——但布拉德納稱讚創世紀計劃能夠以低成本迅速探索具有突破性的創意,而且不會對組織整體造成太大的影響。“創世紀專案並不貴,”他說,“也不太會產生顛覆性的影響。”但可以大幅度加快在新領域開展專案的速度,促進跨學科研究者的合作和參與,增加研發中的革新技術和治療方法的數量。

流程

我們研究的敏捷小分隊絕不混亂拖沓。每個團隊都依照成體系的快速試錯流程,力求在緊迫的時間內獲得成果。 所有團隊都重視行動,不會一味追求完美解決方案、反而影響速度。所有的專案流程都是為了推動進展、提供護欄,以此加快學習節奏——雖然有風險 (古拉蒂發表於《哈佛商業評論》2018年5月刊的《恰如其分的員工自由》,就公司如何在賦權員工的同時保持控制提供了指導) 。這體現了我們所說的“執行即學習”,這種結構化方法可以在完成專案的同時密切關注有效的因素,不斷對方向進行微調。

諾華和我們研究的其他開展創新競賽的公司,為比賽流程和當選的受資助專案設定了規則和時間限制。創世紀計劃為參賽的科研人員提供指導和演講技能培訓,並且設定了結構化的構想環節和內部社交媒體平臺,以此促進參賽人員之間的合作。這樣更方便人們尋找具有關鍵學科背景的合作伙伴。截止期限緊迫,為構想環節增加了壓力。

百事可樂英國公司最初的SLAM團隊和其他後續措施高度關注嚴格定義的使命,有截止期限,運用結構化的敏捷方法。流程包括根據問題或機遇制定團隊章程;確定團隊領導者、指導者和利益相關者;詳細說明主要工作,劃分成以周為單位的任務塊;設計連續的實驗;採用一套能夠促進透明、迭代的合作的方法。

這樣的流程讓SLAM團隊得以繞開組織上的障礙,根據需求與營銷、製造等各職能的同事協調,確保及時完成有時效性的任務。取得成果之後,團隊成員各自迴歸原本的職位。通用電氣運輸集團負責印度鐵路專案的團隊同樣,只要不超出客戶和通用電氣領導層提出的規模、成本和其他要素的限制,就可以迅速行動。

誠然,敏捷小分隊是短期方案,無法解決績效問題根深蒂固的癥結所在。但這種方法能夠極為高效地應對迫在眉睫的挑戰,讓人們意識到新的可能性,鋪平通往成功的道路。

關鍵詞: 敏捷

埃米·埃德蒙森(Amy C. Edmondson)拉賈伊·古拉蒂(Ranjay Gulati) | 文

埃米·埃德蒙森是哈佛商學院領導力與管理學諾華教席教授,著有《無畏的組織》(The Fearless Organization,Wiley出版社2018年出版)。拉賈伊·古拉蒂是哈佛商學院工商管理學保羅·勞倫斯1942級MBA班教席教授,著有《深層目標:高績效公司的心與靈魂》(Deep Purpose: The Heart and Soul of High Performance Companies,哈珀商業出版社即將出版)。

蔣薈蓉|譯 牛文靜|校 時青靖|編輯     

本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2021年11月刊。

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