李寧的漲價哲學,收割“表裡不一”的年輕人

語言: CN / TW / HK

文 | 霍春曉 姚莎

編輯 | 付曉玲 胡嘉雯 閔知

資料支援 | 洞見資料研究院

小時候:

“媽媽,我想買雙好點的運動鞋。”

“嗯......那就買李寧吧。”

現在:

“我想買雙李寧。”

“看看你的工資卡,裡頭多少錢沒有點數嗎?”

近兩年,李甯越來越貴後,網上廣為流傳著這樣的調侃段子。而最近,李寧在價格上又加了一把火。

11月4日,李寧釋出全新高階運動時尚品牌LI-NING 1990,主打高階輕奢風。當然,價格也很奢侈。

比如,有網友表示:“一件套頭衫都899,太高階高攀不起。”

而據官方渠道價格統計,LI-NING 1990的產品價位,大多在中國李寧產品線的1.3倍-1.5倍。

表外表裡在 《愛國情緒退燒,李寧、安踏也不香了?》 一文中分析過,不以技術改變和產品創新為主,藉著行業熱度的漲價,傷害的是使用者感情。

而且這已然導致了2021Q3以來,國內運動品牌的終端零售流水,環比增速的下滑,以及股價的集體回落。

那麼,李寧為何還在消費端如此“剛”?

據我們調研,底氣或許來自於不管怎麼漲價,產品都好賣。如下圖,韋德之道全城9球鞋,最近在得物上,從839元炒到了2349元,漲了近三倍,成交額仍有6萬多。

大波人“前赴後繼”買單,自然影響市場信心。 如下圖,2018年至今,李寧的股價上漲了16倍,相比之下,勁敵安踏僅上漲6倍。

要知道,在2010年行業庫存危機後,兩者的股價卻是相反的極端——李寧下跌80%,安踏上漲120%。

那麼,李寧究竟是如何實現這樣的恢復彈性的呢?

下面,本文將從庫存危機後的估值修復模型入手,就企業不同發展階段,市場價值錨定的轉變以及兌現情況,進行詳細闡述。

第一階段:庫存問題修復不及預期,估值低位徘徊

眾所周知,2008年北京奧運會帶來的景氣度,並沒有讓運服行業起飛,而是隨著奧運會落幕和市場熱度降低,引發嚴重的庫存危機,各運服企業深陷泥潭。

行業一片低迷,市場自然也用腳投票。

可以看到,到2012年,李寧股價已下跌至4元,跌幅近80%;安踏也下跌了50%左右,股價下探到3元。

這樣的行業週期下, 市場對運服股的估值錨定,落在了企業庫存能力的修復上。 這考驗的是企業在渠道上,營運能力的兌現情況。

而為了解決庫存問題,企業不約而同都投入了改革。

李寧在2012年引入了有零售背景的金珍君,試圖通過將業務,從批發轉型為能夠快速補貨和反應的零售模式,來扭轉庫存缺陷。

在金珍君的構想裡,改革的過程分“三步走”:

第一階段(6-12個月),完成庫存清理。

第二階段(2013年-2014年),升級供應鏈和物流體系,打造快速反映能力。

第三階段(2014年-2016年),調整業務結構,通過經銷商向市場投放更多新產品組合,提高投資回報率。

遵循規劃,接手李寧後,金珍君即以鐵腕手段進行改革,包括更換大部分管理層——首席產品官、首席市場官、首席供應官等,組建擁有國際化背景的團隊。

然而這一舉動,卻為他的改革埋下了隱患。

“金珍君太猛了,很多人又不太適應,內心不一定都支援(他的工作)。”一位當時離職的李寧高管說道。

那麼,這會造成什麼樣的影響呢?

在一次性回購經銷商庫存後,李寧開始大規模的清庫存。

一方面,截至2012年6月底,工廠店及折扣店分別由269間及358間增加至271間及394間,用以出貨;另一方面,清貨渠道的折扣價達4.9折,提高出貨量。

彼時,金珍君希望通過減價清存貨,將李寧的存貨降至接近健康水平,但結果並不理想。

如下圖,2012年因為回購渠道庫存,李寧的存貨及應收賬款減值準備計提飆至13.26億,而直到第二階段結束,存貨及應收賬款減值準備也只減少了一半左右。

對此,公司層面給出的解釋是:“行業整體問題,成效慢過預期。”

但有從李寧離職的高管直截了當地表示:“金珍君的大方向沒有問題,只是需要中層去執行、落實。問題是,中層的領導是否買賬?”直指執行和規劃的矛盾。

種種問題疊加下,存貨並未兌現消化,同時李寧2012-2014年,累計虧損26.93億元,成為不爭的事實。

沒能“力挽狂瀾”,反而“雪上加霜”的金珍君,2014年底,黯然離開李寧。

就在李寧因職業經理人和中層管理的執行矛盾,改革陷入停滯時。安踏卻在丁世忠(安踏集團董事局主席兼CEO)兩年深入一線、拉網式踩點後,大刀闊斧地提振改革:

·調整訂貨方式,將分訂貨制改為配貨制,即將經銷商訂單的買斷方式,轉變為賣多少生產多少的靈活方式。

·調低並控制訂單數量,降低潛在庫存及控制打折幅度。

·關掉效益不濟的門店。

這些方式,從源頭上避免了銷售渠道存貨過剩的情況,因此,安踏的庫存週轉天數,期間一直處於較低的狀態。

而李寧直到,2015年李寧接棒金珍君,迴歸管理後,庫存週轉天數才有了明顯的變化。

備註:安踏後期週轉天數上升,是FLLA擴張需要的原因。

李寧接手後,在戰略打法上還是延續金珍君的策略,只是實施風格和側重上,有所不同。具體為:

·將標語重新改回“一切皆有可能”,重新推動李寧的人心凝聚和戰略實施。

·將電商渠道提升至25%—30%(2014年僅為5%),在電商、網際網路+方面動作頻頻。

擁抱網際網路,同時凝聚力改善下,李寧的渠道情況得好轉,拉動營收增長,利潤扭虧為盈。

然而這樣的表現,和安踏同期的盈利水平相比,差距頗大。

也就是說該階段,李寧剛剛解決了存貨問題,完成對資產負債表的修復,而安踏直接跨越完成了利潤表修復。

市場預期兌現程度不同下,李寧的股價維持在5元左右波動;安踏的股價,卻飆漲一倍以上。

不過,李寧的庫存問題總歸是解決了,這為市場估值錨切換到企業自身增長彈性時,李寧的利潤表修復奠定了基礎。

換句話說,估值修復必須是在改革調整完成後,二級市場才可能給出反饋;而要想發生的可能性更高,則必須配合催化劑(如重拾增長、大事件)才能進行。

第二階段:產品溢價拉昇利潤,股價暴漲

《運動服飾的超級週期:十倍股安踏李寧,是怎麼煉成的?》 一文中,我們論述過,運動服飾企業可持續性增長的核心內驅力是:品牌以及產品力。

而在利潤修復階段,這也是各運服品牌使力的方向——通過產品和品牌影響力提升,爭取銷量和議價權,拉昇利潤。

李寧在這個階段的爆發,來自一個跨界邀請。

2018年紐約時裝週開設了細分的運動主題,但當時耐克和阿迪沒有檔期,無法出席,組委會將眼光轉向了李寧。

收到邀請的李寧,興奮又擔憂:“因為看時裝的人群,與購買體育用品的不是同一群。”

最終,還是李寧拍板說:“去,哪怕就做一次成功的市場活動也好。”

結果出人意料,新品牌“中國李寧”準確押中“國潮風”,在時裝週上一炮而紅。大秀落幕當天,“李寧”的百度搜索指數暴漲。

影響力傳導到產品價格上,就是秀場展示的悟道系列產品,在市場上出現了高溢價。

比如,李寧悟道2-ACE-韋德之道,國內普通款均價從899漲至1700元,樂高款價格更是飆至5000左右。

同時,這款鞋也在得物2018年4月的球鞋銷量報告中,拿下了第十一名。這是國貨品牌,首次進入該榜單的前十五名。

乘勝追擊,李寧迅速與韋德續簽終身合同,繼續推出韋德之道8和韋德之道∞兩款產品,同樣很好賣。

據天貓商城資料顯示,2018-2019年韋德系列產品的銷量保持高水平;同時新品的售罄率,也一直保持高位。

而在傳統的體育營銷資源之外,搭上國風潮的李寧,開始進一步迎合年輕消費者。

一方面,2018年起,李寧先後簽約EDG、Newbee、QGhappy等電競俱樂部。

甚至在2019年LPL夏季賽,贊助的SS俱樂部改名為LNG後,李寧本尊空降俱樂部評論區互動:“李寧電競俱樂部對選手有年齡限制嗎?我覺得我現在開始練應該還來得及!”

通過擁抱年輕人的運動,擴大在年輕人中的影響力。

另一方面,引入流量明星,爭取更大範圍知名度——如2020年簽約華晨宇、2021年官宣肖戰。

雖然肖戰身上的爭議,給品牌帶來了一些風波,但官宣當月,肖戰同款服飾卻有著驚人的GMV。

當然,產品和品牌能承接住機遇,並有進一步的發展,本質上還是需要本身產品力的支撐。否則,得到的只是短期的喧囂。

那麼,這一塊各品牌的表現如何呢?

我們在之前的文章中提到過,李寧早期的研發費用比例在行業領先。

基於此,其鞋中底技術,一直引領行業科技。 從2006-2020年,李寧推出了“弓”“弧”“雲”“䨻”“弜”等一系列鞋中底技術的核心科技代表產品。

安踏雖後期發力,研發投入遠超李寧,但由於起步晚,成果產出仍弱於李寧。

這導致在核心產品的售價上,李寧的均價普遍高於安踏。

當然,這只是安踏主品牌的情況。在其他品牌如定位高階的FILA,安踏在產品力已有成效。

而品牌和產品影響力提升,李寧、安踏在銷售渠道更有議價權下,業績都有大的躍升。

如下圖,從2018年開始,李寧線上、線下流水,都以雙位數加快增長;同時,營收和毛利率情況也大幅增長。安踏也有出色表現。

不過,從進步性看,李寧相當於直接差生變成了優等生,安踏則是好學生的穩定發揮。如此一來,李寧帶給市場的驚喜,顯然比安踏大。

這反映在股價彈性上就是,李寧兩年內股價上漲了約200%;安踏股價正常上漲80%。

而產品和品牌驅動利潤表修復之後,自身盈利能力不再是市場估值的主要錨定。矛盾向外轉移,行業發展來到一個新的週期,各品牌迎來現金流量表修復的機遇。

第三階段:吃到景氣度最大紅利,生意和口碑卻分化

《運動服飾的超級週期:十倍股安踏李寧,是怎麼煉成的?》 一文曾提到,疫情後景氣度恢復,東京奧運會等重大體育賽事間或推廣,以及“新疆棉”事件助推等,刺激各國產品牌業績“水漲船高”。

不過,從具體資料看,李寧有著優於安踏的流水錶現。

如下圖,李寧2021Q1、Q3流水分別為80-90%高階增長和40-50%高階增長;同期安踏則為40-50%高階增長和10-20%低端增長。

究其原因或許在於以下因素的疊加:

在東京奧運會期間,雖然安踏(10支)贊助的隊伍比李寧(3支),但李寧贊助的奧運隊伍中體育成績表現優異,獲得獎牌31枚,高於安踏贊助隊伍的27枚。

特別是諸如跳水冠軍全紅嬋等這種大熱門選手,給李寧帶來了極大影響力加成。

在“新疆棉”事件中,李寧相較於其他運服企業,吃到了最大紅利;創始人運動員的身份,讓李寧在大眾認知中帶著民族基因;此前中國李寧已形成國潮風印象;李寧有將使用優質新疆棉印在產品標籤上。

上述影響力加成,讓李寧在上下游都變得“硬氣”。

就下游來說,新品牌中國李寧各產品的價格定位(如下圖左),相較於李寧主品牌,都有一個層次的提升。

以羽絨服為例,中國李寧定價從2000-4000元,並且折扣水平相對較低,疫情期間也保持在9折以上。

可產品依然好賣,資料顯示,2021H1相比2020年,3個月新品售罄率從44%提升到了65%左右,6個月新品售罄率從72%提升到了90%左右。

除了官方議價,在二手交易平臺如得物上,中國李寧也有著高溢價。比如,韋德之道4全明星版,在得物平臺售價高達48889元,而其官方發售價僅為1499元。

當然,被熱炒的不只李寧,安踏也有類似表現。

一款安踏哆啦A夢聯名鞋,發售價格是499元,在得物上漲到了4599元。即便如此,這款鞋的購買記錄有近9000條。

下游火熱受追捧,品牌在上游也更有議價的底氣。

這在財務資料上即有反映。如下圖,李寧在上游預付供應商貨款佔流動資產比例下降;在下游,應收賬款絕對值下降。

如此一來,李寧的流動資金壓力減少。

與此同時,李寧的費用佔收入比率一直在降低,2020年開始之後,已經低於安踏,這為其利潤增長進一步釋放空間。

可以看到,2021H1,李寧的盈利水平追上了安踏。

綜上,借力行業景氣度提升,李寧在現金流量表修復階段,相比安踏進步明顯。這反映在股價上,李寧上漲了約80%,安踏上漲了約20%。

但文章開頭說過,行業週期和景氣度,屬於短期刺激因素,李寧受益大,也意味著估值泡沫可能更大。

比如,這一輪藉著行業熱度的漲價,導致的業績“反噬”中,李寧的終端流水環比增速降低,比安踏更明顯——李寧從Q1的80-90%降到Q3的40-50%;安踏從Q1的40-50%降到Q3的10-20%。

和庫存危機階段即是優等生的安踏相比,差生李寧 ,在利潤修復階段更大的成長進步性,以及在新景氣週期下 吃得的紅利,讓股價恢復彈性更高。

這個過程中,在上下游議價上變得硬氣的李寧,價格有越定越高,比肩國際化的趨勢。但在產品和技術能力與國際差距較大下,使用者是否會為高價持續買單,不確定太大。