后疫情时代下的数字化发展

语言: CN / TW / HK

我们正在经历一个从物理世界到数字世界的全新过程,在商业中,数字化也从量变到质变的进程正在发生。今日有幸把跨国公司、微信生态、财富和顶级商学院的多方视角汇聚在一起,共同回顾并展望数字环境变化对商业体系、用户关系带来的变革与创新,希望能够给予对数字化充满期待的企业家们更多启示。

陈冰

来自LVMH-丝芙兰中国总经理,拥有多年丰富的商业管理经验,数次参与多家跨国企业的成功转型。

陈志宇

来自沃尔玛中国高级副总裁,全面负责沃尔玛中国境内及跨境电商业务,包括市场营销和零售增值团队,并且带领科技部推动沃尔玛全渠道战略和数字化转型。

龚延

是中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营课程主任、龚延教授、龚岩教授在精益创业方法论领域有深刻研究,包括战略转型、精益创业与商业模式创新。

耿志军

来自微信团队,他是腾讯微信事业群副总裁耿志军先生,2021年加入腾讯,2014年成为微信支付初始团队的管理者,它专注于中国移动支付的发展。

0 1

面对疫情这种突发的公共事件,给自身的商业体系带来了怎样的挑战,以及大家运用了哪些数字化的解决方案来应对这种挑战?

陈冰

疫情之下,我们一个零售的商户其实是在面临着一个很大的冲击。因为我们在线下的实体门店依然是占据我们大部分业绩的来源,那在一个这样的冲击底下,其实我们跟消费者突然之间好像失去了一个以前最直接的联系方式。 但是也因为有数字化的助力,我们很积极的、很快速的把握住这样的一个工具,让我们很快的在二月重新的投入跟每一个客户的紧紧相连。

陈志宇

沃尔玛已经连续数年蝉联世界五百强的第一名,是最大的零售企业。在中国我们有四百多家门店,我们都知道疫情期间最大的影响就是人跟人之间的隔离。我们看到了一个正向的极大的促进了整个企业的压力测试,然后推进了企业的全方位的一个数字化的改革。从客户界面上来讲,小程序、电商的使用率极度的上升,也给我们提出了非高的要求。那么通和其他数字化团队的合作,我们很好地承接了这样的一个压力。 我相信有很多这些变化具有深远的含义的,不光是在疫情期间会出现。 我们看到疫情过了之后,绝大部分的这个项目其实都有在小程序上面,这也是我们非常欣慰看到的。

耿志军

这一场疫情给了大家很多的冲击和一些变化,现在让我们有了更多的一些思考,因为有时候当不能够直接有大规模的一些行为或者一些活动的时候,我们思考的东西就会多一点。整个的疫情期间,其实微信所做的事情可能更加会广泛一些。比如说在人的方面,大家可以看到在微信里使用的健康码,在各个城市、各个社区里都在进行着使用,它就是通过一种小的方式来呈现出来的。特别最近一段时间,我们大家也看到我们整个中国的经济在那复苏。如果从微信支付的数字化的数据侧看的话,大家可以看到我们如果把中国的区域分成一线、二线、三线、四线、五线,五个城市的话,那大家真正的销量,包括大家的购买,可能都在一线城市、二线在还没有完全的恢复过来,三线、四线、五线反而已经基本已经复苏完毕了,这是一个非常有意思的事情。

比如在小的企业里,大家可以看到这次疫情一旦来临的时候,大家能够直接售卖的时候,群是一个非常非常有效的一个行为。门店建一个群,我们在群里就可以团购他的商品,在疫情期间,甚至把东西送到家门口,满足在疫情特殊期间不能出门的生活必需品。当然说我们在大的企业是非常那个让我们觉得比较欣慰的,包括我们很多的合作伙伴,因为人也比较多,微信面临的是一个创业客户的,我们在一九年其实跟很多企业都在做一些用数字化的一种准备。比如说像餐饮行业的自主点餐的方便的自助购,包括扫狗、包括自助的大屏,这些都能够让大家在进行无接触的方式去把商品拿去。

同时我们发现在疫情期间有一个非常大的一个变化,就是门店到家小程序。这是很多在前期的时候,我们已经跟很多企业预设好了,就是说能够通过自己门店附近的门店小程序,让用户可以在家里进行购买,然后这个模式成为一种适当的方式,在疫情期间有时达到了几倍,甚至达到二十倍的一种增量,这也是在前期可做了很多很多的微信生态的一种数字化的一种建设,而达到了现在这样的目标。当然对品牌类的可能还需要再继续的投入这样的一些数码的建设。

02

从如果从学术上这个层面来说,怎么来总结一下对于这个疫情期间突发流量各种公司的应对策略?

龚延

疫情对我们整个数字化的发展,它有一个什么样的一个影响?它是暂时的还是永久性的?这个其实是一个非常非常有意思的一个话题。 当疫情把我们的这种物理性的连接,把它隔断之后,一方面它让我们整个原有的这种商业模式,包括原有的一些商业场景,它等于祸害了。但另一方面它其实又往往又催生出来了一些新的一些场景,而且有一些场景是在通过你的世界连接的一些场景,这些场景他在这个广度、在这种游戏化,包括娱乐性上边,还有可能甚至超过原有的线下场景。 当然关于这方面,我们在座的一些在线协同啊、在线的一些工具类的这些产品可能大家都非常熟悉,包括比如说周五的这个用户数,在过去的疫情期间其实是等于是翻倍的这种成长。大家对这种在线协同型的工具我相信都很熟悉,但除了这种在线协同类的、工具类的一些产品,我还观察到一个挺有意思的非在线工具类的,但是也在这个疫情期间找到了一个独特的场景的一家公司。这家公司是一个健身公司,产品是一个动感单车,这个单车大概售价是两千美元左右。这个动感单车本身在美国这种生产厂家是非常非常多的,本身毫无什么特别之处,但是它跟其他的这些动感单车厂家的最大的区别就在于它本质上是一个线上、线下结合的一个模式。当用户订购了这个单车之后,同步的用户也会订购一个包月的服务。这个包月的服务里边就包括和动感单车教练的这种无缝的对接,包括去上大课,当然也有一些定制化的一些其他的课程。在这个疫情期间,这个事就把它充分地给释放出来了。那么这家公司我们也可以看到在过去的这几个月的增长,包括它的用户数的增长、包括他的订阅包的增长,非常的快速,资本市场也给了他一个非常高的一个溢价。

03

从我们企业自身的角度来讲,这些新的需求让我们自身得到了哪些数字化的训练?

陈志宇

我认为新的需求包括短期和长期两个。

短期来讲,这些需求包括一些消费者行为变化带来的一些类目的变化。比如说过去大家可能喜欢出去吃饭,那现在大家都要在家里做饭,那么对于食材的这个需求上升了,而且和年轻的这个消费者不一定有很多在家做饭的经验,那么他们对于半成品这种需求可能也比那个过去的要高。其次你会发现像睫毛膏等等这些销售会上升,染发剂这种销售会上升,因为大家关在家里关了一段时间之后,那个颜色褪掉。这些我们觉得可能是短期的、消费者端的需求,短期的这个企业的这种需求,我们也发现了一些,比如说我们运营整个小程序的这个沃尔玛到家的团队可能十个人左右。记住很多工具是做的是这种全国性的运营,因为这个小程序可能是去年六月份才和腾讯的团队一起开发的。然后在疫情期间其实出现了非常多的地区性的差异化,比如说各个地区它当地的风俗政策不一样,由于供应链受到冲击,各个省、市、地区他能卖的食品、卖的菜,能配送的手段、多久能出来买一次等等,这些都是千差万别的,这样给我们提出了非常高的这种本地化、精细化运营的需求。那当然十几个人团队是承接不了这样的需求的,所以我觉得这一方面其实凸显出来了我们怎么样通过技术的手段进行精细化、本地运营的一个需求。

长期来讲,我觉得疫情过后消费者可能会对安全、健康有更深的意识,同时也对经济造成了比较大的冲击。如果我们看最近的经济数字的话,可能几十年以来的这样的这个经济的收缩,经济收缩在国外是挺常见,但在中国可能这一代人都没有经历过。那我们如果看国外的一些长期的这种经济的反应的话,你会发现可能会出现财富差距扩大,可能会出现消费者对这个大众的消费,比如说大件的电器、买房子等等的推迟,然后还有这种折扣店、比价的这种行为逐渐的增加。同时消费的行为比如说长途旅行可能会减少短途旅行、农家乐,或者说是在自己的这个城市里面或者附近的城市里面住酒店、住个周末等等,这种度假的形式可能会多,外出聚餐可能会变成了在家里面聚餐或者是郊游。所以这些行为的变化我们觉得可能会是相对长期的,那这个对我们的运营和和产品的策略也会造成一些影响。

陈冰

通过更多的内容和直播的手段使我们的数据化训练通过这种方式来触达更多的消费者。

耿志军

人、货、场之间的关系发生了变化,原来比如说一个导购,他可能是一对一的这种变化,而现在通过直播面对的是观众的变化,不是一对一的。这也对他比如说某个导购,甚至说上升到某个企业,他的所选用的人员提出了挑战,原来的能力不适合现在的能力。所以在这种疫情期间,他不得不做直播,那他就是强迫自己从一对一的线下销售变成一对多的观众对观众的销售能力。

龚延

从学术的观察角度,我们可以看到从物理的一个世界到虚拟的一个世界,这条主线背后对应的是我们的需求,它也是在从一个物理性的一个世界转向一个虚拟化的一个世界。这条主线其实到现在应该疫情作为一个催化剂加速了这个趋势,但是这个趋势在疫情之前它实际上就已经存在,就我们整个的消费的这个大盘子曾经超过百分之八十这个消费的需求,甚至超过百分之九十,它是一些物理性的一些需求。但我们回溯一下过去四十年的商业史,可以看到整个这个趋势不可逆转。从这种以物理性的需求为主导,到物理性和虚拟的这种需求并存,到现在疫情作为一个拐点,有可能虚拟性的需求有可能会超越物理性的需求。

那么这个拐点背后从我们学术的角度来说,它是一个非常非常有意思的变化。为什么这么说呢?在物理性的需求世界里边,主导物理性需求的它有一个基本的规律,或者说一个基本的经济规律在起作用,我们叫边际效用递减规律。但是当我们需求的这条主线逐渐地从一个物理性的世界移到一个虚拟化的世界里边,我们会发现这条底层的规律它本身也在发生变化,那么所谓的边际效益递减他有可能会被打破。有可能这条规律不再像原来那么有效,甚至某种意义上它有可能会被打破。

这一点我举一个简单的例子,比如说咱们在座的嘉宾可能多多少少会玩游戏,或者说孩子可能会玩游戏。这个游戏它就是属于一种典型的、不太符合边际效用递减的一种产品。当你玩第一局有可能那个效用有可能不大,玩到第二局、第三局,你的这个效用、这种愉悦感反而有可能会上升。那很多这种虚拟产品,它实时上多多少少都会有这种属性,它不再和原来的这种纯粹物理世界的需求,它不再完全符合这个规律。那这意味着什么?

如果我们说他对这个两个世界底层需求的基本制约和基本规律如果不一致的话,那么它意味着什么?那我个人的解读,当然任何对未来的预判都是很危险的,没有人能够看见未来。但是如果我们顺着这条逻辑主线做一个预判的话,我个人的预判就是未来的世界随着这个疫情作为一个拐点,虚拟这一块的需求会进一步的增加。而我们未来的一个世界会从四十年前物理性的需求占百分之八十、九十,走到未来接下来的二十年、三十年之后,我们有可能会看到一个新的世界,在这个世界里边虚拟化的需求超过百分之八十、超过百分之九十。

那么当然对于这条主线这个背后如果我们去回溯一下历史,对应这条主线,其实我们也可以看到一个类似的一个规律,当然这是两个完全不同的概念,但是我们可以看到一个类似的一个规律,就是在所有的大公司所谓的资产的组成类别里边,有形资产,我们说的物理性的资产和无形资产,所谓的无形资产是以知识作为基本架构,对吧?以知识作为基本主体的这样的一些资产,包括专利啊、包括商誉啊、包括一些其他东西。那么我们可以看到在过去四十年里边,如果我们去看头部的所谓的标普五百强指数,我们会观察到一个非常类似的一个现象。一九七九年,如果我们回到四十年前去看这个标普五百里边,去看这些公司是有形资产为主还是无形资产为主,那么毫无疑问有形资产占将近百分之八十。那么像一九七九年数据,应该如果我没记错的话,有形资产是大概百分之八十三、百分之八十四,无形资产大概百分之十六七,也就是说超过百分之八十是有型资产。但是走到今天我们可以看到,如果我们去看这些头部公司,它是有形资产为主还是无形资产为主,毫无疑问这个盘子已经翻过来了,今天的标普五百里面有形资产,也就是说我们通常能见到的这些物理性的房子、什么电脑、什么车,这些东西不超过百分之十五。超过百分之八十五是这个无形资产。

我个人认为接下来的二十年应该我们可能就会看到、很有可能就会碰到这一天,就我们的总的消费的盘子里边,有形的、只是很小的一块,无形的或者说我们说的虚拟性的这些消费有可能会占到这个非常大的比例。

总体来说,数字化转型它并不是一个一蹴而就的过程,而是一个需要各方思考、尝试、甚至试错在调整的过程。正如讨论中所说,数字化转型中最难的可能并不是技术问题,而是有可能涉及到的社会问题,它是一项系统工程。微信以及其他的一些数字生态已经成为我们的数字化基础设施,这种基础设施也是中国独有的,并且也在逐渐向全球输出,以至于渗透、影响我们的商业世界。