想做出明智的决策,务必听听这4种观点

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小佛爷说

为了保持竞争力,当今的商业领导者投资大量资金用于数字工具、敏捷方法和精益战略。然而,这些努力往往既没有产生突破性的运营流程,也没有产生轰动一时的商业模式。为什么?罪魁祸首就是无法做出快速有效的创新决策。本文作者研究了65家公司,发现更成功的公司都会将许多敏捷和精益原则应用于决策本身。

不同的观点

很早就有研究表明,在寻求解决问题的情境下,多元化的团队更善于识别机会和风险。但在正在学习试验的组织中,以下四类观点在决策中往往没有得到充分体现:

客户观点。 无论是关于新产品、商业模式还是内部流程的决策,都要将客户置于核心,这一点不足为奇。但是我们发现,与客户保持亲密关系的企业太罕见了。正因为如此,公司最终会追逐对客户来说并不重要的问题,并错过解决客户未明确表达的痛点和愿望的机会。

这个问题的解决方案是,将与最终客户联系最紧密的人员纳入决策流程,例如一线运营人员、客户服务人员、销售人员和客户自己。这方面比较擅长的组织往往还与用户体验或用户界面团队、人种学研究人员或以人为本的设计专家等密切合作。如果你正在为员工开发新的业务流程或数字工具,请记住,你需要听到他们的声音——在这种情况下,员工就是要使用这些流程或工具的客户。

当地观点。 跨国公司的决策经常在总部做出,没有充分考虑来自不同地区的观点。然而,身在总部的员工很少具备所需的情境智能,难以判断哪些新业务模式、服务或运营最适合当地的经济和监管环境。决策过程中获得当地的建议可以带来很大的不同。

以数据为依据的观点。 像去年这样的时候,商业环境不断变化,依靠过去的经验来指导创新努力尤其可能使公司误入歧途。精益方法要求测试想法,并使用近乎实时的定量和定性数据来决定下一步行动。要实现这一点,一大难题是让每个决策者都可以获取这些信息。

数据可视化提供了一个解决方案:可以让来自不同职能背景的人及时理解复杂的信息,让大家处于公平的信息环境,让那些不太懂数据的人充分参与决策制定。

外部观点。 即使是最善意的创新者也可能受困于其公司的主导逻辑。在位公司——尤其是仍在缓慢成长的公司——的领导者,往往会拒绝大胆的想法。这些想法会带来高风险和高回报,需要新的资源或能力,或者有可能蚕食核心业务。外部观点可以帮助组织更认真地考虑这些举措。外部观点可能来自公司内部,也可能来自公司甚至行业之外。

明确的决策权

由于认识到需要汇集多种观点,许多组织更多地依赖于跨职能团队的去中心网络(包括永久团队和临时团队),以提高敏捷性。但这么做可能有一个缺点: 让更多的声音参与决策,可能意味着决策责任者不明确,拖慢创新过程,并经常引发沮丧和参与度下降。

例如,一家金融服务公司的高管要求高潜力团队领导者识别和追求新的商业模式,结果却令人失望。团队领导者不明白自己被赋予了决策自主权,经常去高管那里提出可供选择的选项,而不是提出一个行动计划。团队领导者的体验也起起伏伏。起初,他们因被选中参与一个创新项目而感到荣幸和充满活力,但后来他们的建议与高管决策之间的脱节让他们感到气馁——高管习惯性地开始了发号施令。最后,决策权的含糊不清也让团队领导者沮丧。

为了有效地赋予决策者权力,领导者必须在任何情况下都明确说明谁将负责执行决策、谁将负责制定决策、谁将接受咨询以及谁将被告知。(创建和共享一个传统的责任分配矩阵可以解决这个问题。)如果领导者将决策委托给一个小组,应该向所有参与者说明要使用的流程以及小组的权限。

正确的节奏

老牌公司倾向于按照固定的时间表做出创新决策,通过季度或年度审查,高级团队退后一步,评估过去的计划,并制定新的计划。但在行动敏捷的公司中,创新基于由发现驱动的学习。每个试验都会产生数据和见解,供下一个试验参考。领导者必须鼓励以与学习周期一致的速度来做出决策。

要为会议确定正确的节奏,想一想收集足够的数据来验证(或反驳)你的假设需要多长时间。如果正在快速学习或面临快速变化,你可能需要更频繁地做出决定。例如在疫情期间,我们观察到大多数公司的领导团队会自然而然地加快会议的节奏。因为危机会不断发展,每个决定都必须被视为“可行的假设”,因此他们选择每天进行短期会议,而不是每隔几周进行较长时间的会议。许多人告诉我们,即使在疫情结束后,他们也希望坚持新的、更快的节奏。

每天在试验中出现的许多决定通常都需要连续的过程。例如,在我们研究的一个印度组织中,设计团队创建了一个WhatsApp论坛,收集整个组织对其提案的快速反馈,包括与该领域最终用户密切合作的远程员工。由于该渠道始终可用,设计人员可以自发地征求员工的反馈意见并立即应用于决策之中。

但是,我们仍然需要更长的时间来为协作和信息收集创造必要的空间,尤其是正在考虑大计划时。宝洁前首席研发和创新官凯西·菲施将精益启动模式引入组织,业务部门通过每90天对创新组合进行审查来补充其年度计划流程,以便向其中的项目发放定量的资金。这给了团队足够的时间来进行实验和巩固发现,同时保持势头。

有益的争论

邀请不同的参与者参加适时的决策论坛并不会自动促成对各种想法的全面审查。这就是许多组织陷入困境的地方: 未能建立一个竞争性的想法市场,无法通过真正的辩论提升识别风险和追求最有希望项目的可能性。

在一些功能失调的团队中,政治内讧、辩解行为或幕后动机等阻碍了富有成效的讨论。对想法的批评往往会变成对个性的批评,员工不相信自己的想法会被认真对待。真正的对话和决定往往都发生在“房间外”,因此即使团队成员被要求参与,也会感到被剥夺了权利。

导致无意义辩论的另一个更常见的原因是礼貌文化。许多人为了避免冲突,试图将差异最小化而不是放大。其结果是,持有少数观点的人不肯说出来,或是在受到挑战时很快就妥协。因此,无论召集的团队多么多样化,往往都会由老板或专家主导决策过程。

在这两种情况下,领导者都不必担心员工是否可以合作,而是应该担心员工是否知道如何争论。领导者可以通过以下三种方式提高参与者的心理安全感,促成良好的争论:

提问题。 领导者需要避免从一开始就拿出方案,从而停止对话。相反,应该坦率承认自己不知道的事情。在(过去也曾聘请希尔担任顾问的)宝洁,公司鼓励领导者在应对每个试验时提出以下四个问题:你学到了什么?你怎么知道的?接下来需要学习什么?我能提供什么帮助?领导者表明自己没有所有问题的答案,可以营造一种氛围:所有人都应该分享自己的观点,任何人都可能犯错。这样还创造了一种环境,让人们能更加坦然地相互质疑。

聚焦于数据。 数据可以为富有成效的辩论提供坚实的基础。团队成员能看到相同的可视化数据,就更有可能对问题形成一致的理解——这是让他们添加自己独特观点的共同基础。

阐明一个共同的目的。 让整个组织围绕一个有意义的共同目标(我们为什么存在以及我们为谁服务)来保持一致,可以让员工为新想法而奋斗,因为他们都认同自己为之奋斗的目标。理想情况下,目标将作为一个框架,确保决策使最终用户或客户受益。共同的志向可以防止辩论变成人身攻击,也可以鼓励批评而不是保持沉默的礼貌。

领导力很重要

组织和团队必须采用新的行为来更快地做出明智的决策,但管理人员自己也需要改变。 太多的领导者会单方面采取行动,携“正确”答案猛扑过去,以求挽救局面——在危机期间尤其如此。但是当需要创新时,领导者需要创造一个环境,让员工自己找到答案。退一步让其他人做决定需要勇气和实际行动,尤其是在团队自然地试图将问题往上推时,领导者要抵挡住诱惑。但是,除非你自己采用这种新的工作方式,否则你的组织将永远无法具备应有的创新性。

关键词: 决策

琳达·希尔(Linda A. Hill)艾米丽·泰达兹(Emily Tedards)塔兰·斯旺(Taran Swan)| 文

琳达·希尔是哈佛商学院华莱士·布雷特·唐纳姆教席工商管理教授。她是《成为管理者》(Becoming a Manager)一书作者,《成为老板》(Being the Boss) 和《集体才能》 (Collective Genius)的合著者。艾米丽·泰达兹是哈佛商学院研究助理。塔兰·斯旺是Paradox Strategies管理合伙人,Paradox Strategies是咨询服务、经验和工具的提供者和创造者,旨在帮助组织驾驭领导力、创新和多样性的悖论。

永年 | 译   蒋荟蓉 | 校   李源 | 编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年11月刊。

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