PLG 公司如何打磨和銷售自己的產品(2):Start & Activated

語言: CN / TW / HK

PLG公司打磨和銷售自己產品的新路徑,被OpenView 命名為「New User Journey」,而這個路徑可以分為不同的階段。本文對其中的Start和Activated階段進行了分析總結,一起來看一下吧。

PLG 公司需要一個打磨和銷售自己產品的新路徑,這個路徑被 OpenView 命名為 「New User Journey」 。這是在用户從不同的上下文和認知中發現產品時,讓產品能夠 高速增長用户為中心 的旅程。

這個系列筆者會結合自己的理解和過去接觸到的相關案例,整理了一下「New User Journey」,分享給大家。

本系列的第一篇文章,可查看 PLG 公司如何打磨和銷售自己的產品(1):Discover

在上一篇文章中,我們瞭解到,第一個階段是「Disover」,這個階段是用户首次接觸產品的契機,我們的目的是讓用户發現產品。

可能因為當時拖了兩週多才寫完,模糊了 Discover 和 Start 的概念,將 Start 階段的官網部分也揉進去了。本文就先對 Start 的概念進行補充,再寫 Activated 這一階段。

01 Start

Start 階段是用來連接「發現了產品」和「使用了產品」的橋樑(原文:The Start phase is the bridge that connects the discovery with the usage of the product.)。

這一階段,核心要回答的問題是 「如果我使用這個產品,對我有什麼好處?」

也就是説我們要為訪客 傳遞產品的價值 ,從而讓他們繼續前往註冊。是的,傳遞價值不是講我能為你提供什麼服務或者什麼功能,而是要講 通過我提供的服務能幫助你完成什麼目的

因為絕大部分的用户都是帶着要解決業務難題的目的來的,如果我們僅僅只是告訴他,我們有某某服務或功能,用户可能會認為功能看起來很強大,但仍然不知道自己能用它做什麼,使用了之後能怎麼樣。

比如在上一篇文章中,我截圖了 Teambition 的官網,其對於看板這一核心能力的描述是:

隨時隨地,知曉信息:在公開的任務看板,隨時掌握項目進度,多級任務分配到人,知道「誰」在「何時」「做什麼」。——Teambition

想象一下,如果這裏這樣來描述:我們提供看板的服務,你可以拖動卡片標記當前任務的狀態,可以指派成員,讓項目協作和管理更高效。

哪種文案的註冊率更高,可能無需多説。

對於如何寫出一份及格的官網,在上一篇文章PLG 公司如何打磨和銷售自己的產品(1):Discover我抽象出的故事線是:

1. 品牌識別

2. 傳遞價值,製造幻想

3.特色功能介紹

4.替換成本低

5.安全性

6.行業客户背書

7.CTA

OpenView 提出,以下關鍵的原則需要被重視:

1)PLG 的官網是應該圍繞人來講,而非功能

用户想要知道你的產品如何讓他們變得更好,請確保你講的產品故事是從他們的角度出發的,而不是自説自話。

2)出色的官網用倒金字塔講述他們的故事

用來回答“我為什麼要嘗試這個產品?”最核心的、最有説服力的理由一定要放在最前面,否則懷疑者就會走掉。

3)Show,don’t tell

能用視頻動畫去演示產品是如何使用的,別用文字去展示。

4)設計應該以人為本

使用盡可能真實的人像照片會讓用户想象是自己在使用產品,這將有助於提升產品的信服力。(類似的,如果配圖中使用到案例內容或數據,我們也應該儘可能使用真實的。)

5)創造 FOMO

FOMO: Fear of missing Out,幣圈熱詞,用來描述“害怕錯過某些新鮮好事”的心理。你可以用業內頂尖公司的推薦信、Logo 等信息來暗示用户,他們都在使用我們產品了,你難道不想跟上嗎?

那麼如何衡量你的官網是否及格,上一篇文章中提到了 註冊率

這裏有一個參考的數據,「OpenView2022Product Benchmark Report」中統計表示,優秀的 PLG 公司的官網註冊率是 5% ,中位數大概是 3%。

02 相鄰用户理論

寫到這裏,我忽然想起第一次做 Onboarding 時,米高推薦我讀的一篇文章:《The Adjacent User Theory》[1]( 相鄰用户理論 ,其主要核心是通過解決不同圈層用户的掙扎的問題,讓他們順利前往下一個圈層,最終實現產品用户的擴大和商業收入)。

相鄰用户理論中提到,我們可以把圈層根據自己的產品適合的狀態來定義。比如以通過廣告瀏覽和點擊來獲得收入的 Instagram 為例,你可以定義為:未註冊(Not Signed Up)、已註冊用户(Sighed Up)、已被激活的用户(Activated)、非正式的用户(Casual)、核心用户(Core Usage)。

這些定義都是基於自己產品的商業模式來進行。而對於 ToB 的 Slack,其圈層被定義為:使用但未註冊(Using but Not Signed Up),已註冊(Sighed Up),非正式的免費用户(Casual),核心用户(Core Free),付費用户(Paying User)。

同樣的,我認為 The User Journey 路徑也是將 PLG 模式定義了五個圈層,我們需要解決每一個圈層的相鄰用户的問題,幫助他們達到下一個圈層。

那麼對於 Start 階段,就是將未註冊的用户轉換為已註冊。

03 Activated

成為已註冊用户之後,他們下一個圈層抽象來講是「Activated」,即被激活的用户。

激活是你的產品來交付之前在官網所承諾的價值的時刻。所以當用户獲得價值即被稱為激活。

但我們無法像註冊率那樣套用通用的一個指標來衡量用户是否獲得了價值,它不是一個放之四海而皆準的指標。你可以稱這個指標為「激活指標」,Amplitude 將這樣的指標也稱之為「North Star」(北極星)指標。

很多人都會誤認為類似PV、UV、DAU、MAU就是激活指標,實則不然,這些都是虛榮指標。因為你無法根據這樣的數字來直接反映出產品的策略是否正確。合適的指標是一個解構了每一個階段目標的所反映出的數字。

這個指標不是一個拍腦袋就能夠決定的,它需要 產品分析數據用户的反饋 來觀測和發現。

比如在《The Adjacent User Theory》一文中提到,在 Instagram,如果一個用户在註冊 7 天內擁有 10 個以上的粉絲,就有超過 65% 的機會成為激活用户。那麼「7 日內粉絲數量超過 10 個」就是激活指標。你可以看到,這個數字 是用户真實的數據得來的。

在「OpenView 2022 Product Benchmark Report」中統計得到,被調研的優秀的 PLG 公司中,87%都擁有激活指標。

報告中也給了幾個知名 PLG 產品的激活指標:

(文末 Reference 中會標註這幾個產品定義活躍指標的來源,Loom[2],Zapier[3],ZOOM[4])

1. 如何找到正確的激活指標

OpenView 那篇博客給出了這樣的參考:

  1. 普通用户容易實現(Easy to achieve by the average user)
  2. 能被比較快速完成(Can be completed relatively quickly)
  3. 對用户留存是可以預測的(Predictive of user retention)
  4. 和商業表現是相關的:提升激活之後應該是流向轉換、擴張和病毒式的(Correlated to business performance—improvements to activation should flow through to conversion, expansion, and virality)

當你找到了核心的動作排序後,可以使用上面的框架得出它們的得分來判斷這是否是一個激活指標。OpenView 模擬了幾個指標來進行講解:

指標 1:用户增加

定義:達到某個理想的用户增加數字時,就能影響轉換和防止流失嗎?

  • 普通用户容易實現 -YES
  • 能被比較快速完成 -YES
  • 對用户留存是可以預測的 – NO,增加用户的中位數對流失者和轉換者是一樣的。也就是説你新增用户的多少不會影響流失和轉換
  • 和商業表現是相關的:提升激活之後應該是流向轉換、擴張和病毒式的 – YES,但是也普遍會流向那些使用了產品但沒有轉換的用户。

指標 2:某某功能的使用

定義:當某個功能的使用數達到一個數字時,就可以表示有早期的轉換和流失的傾向嗎?

  • 普通用户容易實現 -YES
  • 能被比較快速完成 -NO,60天后使用的中位數仍然是 1
  • 對用户留存是可以預測的 – NO,流失者和轉換者的使用次數是一樣的。
  • 和商業表現是相關的:提升激活之後應該是流向轉換、擴張和病毒式的 -NO,在轉換和未轉化的行為沒有什麼不同

指標 3:積極的反饋

定義:積極的反饋達到某個數字時,就可以表示有早期的轉換和流失的傾向嗎?

  • 普通用户容易實現 -YES
  • 能被比較快速完成 -YES
  • 對用户留存是可以預測的 – YES, 留存下來的賬户在 30 天內產生的積極反饋是流失用户的 3 倍
  • 和商業表現是相關的:提升激活之後應該是流向轉換、擴張和病毒式的 -YES,自助服務賬號比銷售獲得的積極反饋多兩倍

2. 市場為激活率思考

當確定了激活指標後,一切就開始了。接下來我們團隊就應該奔向這個目標前進。

那麼如何讓更多用户都能到達這一步呢?比如對於做自動化鏈接各個應用的 Zapier 而言,他們的激活指標是「用户創建一個 zip」(zip 是 Zapier 的自動化流程)。

我們應該去採訪那些已經摸到激活指標的用户,定性地控制變量去研究做了哪些動作就促使這一行為的發生,這些動作就被稱為了 Aha Moment。

從 Zapier 的視角來看,用户他們做了什麼,get 到了什麼信息就創建了一個 zap?

這個路徑通常從市場活動就開始了,「How Zapier Grew Signups and Activations from their Blog by 400 Percent in 1 Year」[3]文章中提到,當他們發現用户能在他們寫的自動化的博客中獲得靈感、指導後,從而轉化為自然流量。他們就開始思考, 如何讓閲讀博客的用户最終創建 zap 的轉化率更高 。是的…他們的市場同學在用激活率衡量市場動作是否成功,真的頂。

他們的策略是,在文章中內置提到的 zap,比如你讀關於「當你加了一個新客户的微信時,就自動給他發送營銷微信“客户您好blabla”」就可以在文章中看到一個小工具,點擊它,就是一鍵安裝了這個預置好的 zap。對於那些有興趣的用户,有力縮短了他激活的路徑。

在 2020 年初 Zapier 開始使用這一方法後,博客的註冊和激活同比增長了 400%。

其實這樣的技巧看起來和軟文是一樣的,介紹一個產品或商品後,在最後會文中提到的模板或商品購買地址,那肯定是要比只介紹的廣告來的要有效。不過這樣的前提一定是文章本身足夠有價值。

3. 如何定義自己的 Aha Moment

Zapier 的例子是從市場的角度提升激活率,那除了被市場活動吸引來的自然流量,仍然有非常多的用户從未知渠道而來。這時候就需要產品經理來思考如何 push 新用户達到 Aha moment 從而激活用户了。

到這一步,我們就需要先來定義什麼是 Aha Moment。在「Adjacent User Theory」這篇博客中,給了一些參考。

首先要了解相鄰用户是什麼,一開始我們不需要花幾周的時間和用户進行訪談了解誰是我們的相鄰用户,這太抓瞎太盲目了,就會導致效率沒那麼高。我們可以 先宏觀地從數據中發現一些假設,帶着假設來做用户研究,驗證並補充之前的假設,再從微觀建立體感。

比如説我們從數據中發現,有很多新用户是從某個講項目管理的文章中來的,那麼我們的假設就是用户有項目管理訴求。但是此刻我們仍然不知道他們的痛點是什麼,他們因為什麼需要嘗試使用新工具,舊的項目管理存在什麼問題。

在這一步,可以用埋點來觀察那些已經被激活過的用户在哪些行為上有比較高的數據呈現。比如洞察到一類用户有比較多的行為是創建了甘特圖,還有一類用户比較多的行為是編輯了看板的列。

那麼下一步,我們就需要分別對應找到這些用户來做定性訪談。

為了建立體感,「Adjacent User Theory」文章中提到了四種方式:成為相鄰用户、觀察相鄰用户、與相鄰用户對話、拜訪相鄰用户。

在這裏就不展開講了,有興趣的朋友可以讀讀原文。

基本的方針就是: 擼起袖子,弄髒自己的手 ,趟出一條路。

這句話是我之前發在即刻中的一條動態,原文這樣講:

傳統行業 IT 部的「產品經理」其實不需要產品設計能力,而是需要對自身行業深耕十多年的理解,他們必須要浸淫一線,對任何業務細節都吃透,再加上商業洞察,將這些行業理解抽象為自己的產品需求。只要交互設計師具備信息架構能力且專業素質不弱(這通常有 5 年左右的交互經驗就能夠勝任),就能做出一個在平均線上的產品。

而如果讓我們這些做互聯網產品出身的產品經理去接手,沒有行業知識就只能依賴「業務專家」的輸出,在大量的研報和訪談積累過程中,本身挖掘到業務原貌就是基本的挑戰。其次識別產品需要提供的價值,要靠敏鋭的直覺,不得不承認這項能力可能是有天賦的,很多業內知名優秀的產品經理都是擁有直覺天賦,他們不需要使用方法論去推導結果,而是篤信結果一定是這樣。此外,他們還能一眼識別產品設計和給客户提供的服務是否匹配。這都源自直覺。除了天賦,可能讀過足夠的案例和了解過足夠多的產品也能幫助我們培養直覺。

如果只憑自己對行業只是數個月的認知,就認為自己能夠做出對傳統行業所謂「降維打擊」的產品方案,能夠解決行業的所有業務流程難題,就中了傲慢的圈套了。如果用户不用我們設計出的產品,甚至還要質疑他們,認為是環境因素、管理因素、用户信息化水平因素,“那他們不是我們的目標用户,我們需要先找到 Power User,去講好客户故事,其他目標客户就會被吸引來。”這無論如何都不會獲得太大的客户成功。

想獲得客户成功,「永遠謙遜」是基礎態度。在「業務專家」訪談時,謙遜傾聽對方的想法而不是打斷他們試圖詢問“用某個流程管理這些業務,是否合理”。在瞭解使用用户時,謙遜地鼓勵對方「説真話」的同時,還要謙遜傾聽需求背後的目的,無論這個需求看起來有多離譜。

謙遜之外,我們還需要穩紮穩打的產品設計能力,用來呈現產品服務。我們需要比交互設計師靠前一步,交互設計師設計的是用户從有目的到完成目的路徑,而產品經理設計的是產品的價值傳遞,儘可能縮短 TTV(Time To Value)。

剩下的就是商業判斷和產品市場匹配度的實戰探索。也許有人足夠幸運,過往的經歷能讓他擁有一些直覺,就能少走一些彎路。 如果沒那麼幸運,就得擼起袖子,弄髒自己的手,趟出一條路。

這樣,才能做到平均線上的產品。

所以,傳統行業的產品經理和互聯網的產品經理的定義差別很大,做出客户成功的產品難度值的差別也很大。

保持謙遜,謹慎設計。

04 定義好 Aha Moment 之後,如何讓用户觸達這一刻

所有的 SaaS 產品都會有 Onboarding,通過一些手段讓你 Aha。這個話題可以在FOGG 行為模型實踐——Onboarding一文中展開閲讀。

協作和組織的 Aha Moment:

很多文章和框架在講 Aha Moment 的時候基本上都是回答「如何讓用户感受到產品的價值」這個問題。

去年讀到過一篇圈內很火很乾的文章13000字的Figma研究筆記,聊聊Product-Led Growth的誤區與思考中提到一個觀點:「PLG 產品設計的核心是基於三層 Aha Moment 的激活」。

這三層分別是:

  1. User level Aha: 用户自己動手使用,明白了產品的價值
  2. Team-level Aha: 用户拉來了其他人開始進行協作,兩三個人的小團隊使用免費版
  3. Organization-level Aha: 團隊獲得價值之後,就需要擴大到部門或者決策層,讓他們瞭解為之付費的投入產出比是什麼

最後,原文作者M 小姐還提到這樣的觀點: 如果沒有設計好這三層 Aha Moment,就意味着銷售在對應的這三層就介入,這就違背了 PLG 的本意。

其實對於這三層的 Aha Moment,我認為第一層還是最核心最重要,解決這一步就成功了一大半。

至於 Team-level Aha,這不是難題,我們需要增加一些分享協作的觸發器和儘可能地減少阻礙,體驗設計師能發揮自己來解決。

而最後一層的 Organization-level Aha 實際上是下一篇文章的重點——如何設計 Paywall 促使用户付費轉化。

05 寫在最後

第一篇文章發出來之後,收到了一些新的訂閲和打賞,也收到了一些有意思的評論:

所以在最後也留下一個思考,我們研究學習採用 PLG,是覺得自己的產品真的適合PLG 嗎?

References:

[1]The Adjacent User Theory:https://andrewchen.com/the-adjacent-user-theory/

[2]Virality and Product-channel fit: The Story Behind Looms Explosive Growth:https://www.kieranflanagan.io/blog/virality-and-product-channel-fit-the-story-behind-looms-explosive-growth

[3]How Zapier Grew Signups and Activations from their Blog by 400 Percent in 1 Year:https://databox.com/metrics-and-chill-zapier

[4]YearIdentifying Key Metrics:https://uploads-ssl.webflow.com/612e5dee35b31e5a5a315574/61335f377be805fe112050bf_Zoom%20Product%20Metrics.pdf

作者:高拉,微信公眾號:高拉

本文由 @高拉 原創發佈於人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基於 CC0 協議

該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平台僅提供信息存儲空間服務。