對話天士力控股集團董事局主席閆凱境：做“複合型”企業家，與時代同頻共振 | 特別策劃

閆凱境： 回顧我的成長曆程，經歷了三個重要階段：

第一，部隊家庭背景與軍事訓練經歷，磨練了我的堅韌性。 我生於部隊家庭，從小沒睡過懶覺，每日聽著衝鋒號起床，在高度紀律性的環境中成長。父母工作非常努力，深耕藥劑學研究，並在1994年順應時代趨勢開始創業，給我樹立了很好的榜樣。自海外留學歸國後，我接受了特種軍事訓練，經歷過新兵、老兵部隊。部隊生活艱苦，也極大地磨練了我的堅韌性。

第二，在天士力從投資與戰略做起，積累了“從零到一”的經驗。 進入天士力後，我先從二級市場業務做起，積累了不少金融行業經驗。2007年，我從二級市場轉向一級市場，在集團內創立了投資部與戰略發展部，從事產業投資，完成了從“價值發現”到“價值創造”的轉變。在這個過程中，“我需要做的”和“我想做、能做的”合二為一，也讓我完成了“從零到一”的過程。

第三，臨危受命進入產業一線，真正感受到價值創造的使命感。 2013年，總經理職位空缺，我臨危受命，正式進入管理產業一線的階段。在這裡，我深刻感受到產業的價值創造是不同於投資的。在產業一線，我能切身感受到天士力為使用者創造的價值，這讓我的使命感日益增強，逐漸將自身的價值觀與天士力價值觀充分融合。

Q： 您在接班過程中面臨的最大的挑戰是什麼？您是如何應對的？

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每個家族企業接班人都面臨一個問題：如何在一個已經建立的企業集團中找到個人的價值定位？

”

閆凱 境 ： 一是個人層面的挑戰。 每個家族企業接班人都面臨一個問題：如何在一個已經建立的企業集團中找到個人的價值定位？一方面，接班人往往有超越父輩的野心；但另一方面，父輩的成就又是極難超越的。這種“想擔當又擔心擔當不起來”的矛盾會帶來掙扎，但能敦促自己不斷努力學習與提升。

二是企業層面的挑戰。

首先是從0到1的難。 以中藥國際化為例，創立中藥國際化新正規化，開闢一條前人沒有走過的路是非常艱難的。我們已經在這方面努力了20餘年，仍在繼續努力，力爭開創中藥作為國際創新葯的先河。

其次是集團資產結構調整難。 “三期疊加”的影響下，企業需要調整資產結構以適應週期。天士力是父輩一磚一瓦建立起來的，做出“出售資產”的決定是艱難的。經過多次爭論後，我從2017年開始主導集團的資產結構調整，至今已經能夠實現“輕裝上陣”。

最後是團隊的培養與融合難。 老一輩企業家的團隊作戰方式、溝通方式、思維模式與新一代年輕人有明顯差異。如何做好老、中、青三代人才的融合，是接班過程中的一大關鍵議題。

新一代掌門人不僅要繼承這些精神，更要有適應新時代的新面貌：

首先，要有更強的需求發現能力。 當今技術快速迭代、數字世界興起，商業的價值邏輯發生了根本性的變化：過去，商品邏輯主導商業世界，企業主要通過價差實現利潤；而今天，共贏共創是大勢所趨，企業家要有發現需求的能力，才能有真正的商業創意。

其次，要有更強的巨集觀趨勢思維。 與過去相比，當今的市場週期變換加快。新一代企業家要積極順應從“企業創造產品”向“客戶創造產品”的轉變，迎接從“靠渠道、靠市場網路”向“靠生態、靠組織網路”的轉變，擁抱線上化、智慧化、產業鏈一體化的浪潮。

最後，要成為全面發展的綜合體。 新一代掌門人不僅要有父輩的膽識與信仰，還要具備科學家的思維、投資家的視野、公益家的胸懷。未來的企業家一定是複合型的、具備多維特徵的“綜合體”。

時代脈搏

Q： 您如何理解家業（家族）、基業（企業）、國業（社會）三者間的關係？

閆凱境： 三者之間密切相關、互相影響。 過去做投資時，我主要關注行業趨勢；進入產業一線後，我越發領悟到長遠戰略視野的重要性，以及家庭、企業、行業、國家各個層次之間的密切聯絡。企業家必須理解國家的趨勢，才能做好企業。

如今，我們正在經歷跨時代的大轉折：一是以內迴圈為主的雙迴圈格局，二是高質量發展與共同富裕，三是需要解決老齡化、少子化的人口結構問題。 在這一新週期下，天士力也要相應地調整研發策略。 不能只站在行業和企業的角度思考，而是要站在國家的角度思考，圍繞可選性剛需、公允性自費、科技性升級來佈局研發，為老百姓創造高質優價的產品。

Q： 面向未來，天士力集團如何將自身發展與國家大勢相結合？

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企業要藉助商業模式設計，將商業與公益有機結合起來。

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閆凱境 ： 第一，調整產品定位。 產品定位要滿足客戶的需求和符合國家政策導向。為了讓大眾患者得到治療，普惠性的藥品要實現低利潤、廣覆蓋；同時，創新投入較大的自費類藥品，給企業貢獻更多利潤，以支援企業的發展。

第二，投入技術創新。 未來行業將面臨存量出清，落後產能將被淘汰，頭部企業要靠技術優勢勝出。未來，企業要堅定投入技術創新，肩負起“自立自強、自主可控”的時代使命，解決“卡脖子”技術問題，推動原始創新，與國家同頻共振。

第三，構建智慧新生態。 智慧技術的發展將推動產業鏈各個環節的價值重塑。例如，天士力正在積極推動慢病管理功能網的普及，通過線上化、網路化的智慧服務，實現更合理高效的價值分配，做好新生態的組織者。

第四，有機結合商業與公益。 企業要藉助商業模式設計，對價值的創造、流通、消費和分配進行重構，將商業與公益有機結合起來，探索推動公益創新化、多元化，實現產業、商業、公益事業高效協同。例如，為了讓更多患者及時篩查糖尿病三大併發症之一的視網膜病變，天士力與中 華慈善總會合作，聯動100家連鎖藥店合作佈局篩查裝置與服務。在這個過程中，我們藉助醫保與捐贈，集合各方力量，將診療一體化方案迅速落地，同時實現天士力品牌的廣泛傳播。

長青之道

閆凱境： 在企業治理方面，“基業長青”要關注兩大方面：

第一，建立合理的權力治理結構。 針對所有權、經營權、決策權、監督權、收益分配權，做好各類權力的分配與防火牆設計，實現良好的權力平衡效果。以天士力為例，除我之外的家族成員只享有收益分配權，不享有經營權與決策權。這是父親在我剛接班幾年時就推動落地的，也體現了他作為第一代企業家的心胸。

第二，構建領導者培養體系。 企業的接班人既需要“從零到一”的經驗，也需要經歷逆週期而上的磨練，才能成為成功的下一代領導者。上一代領導者需要提前規劃對接班人的培養，不能“散養”。 天士力很早就制定了企業傳承接班計劃。不論是我的學業發展，還是在公司裡“穿越週期”的領導力培養，都是接班計劃的組成部分。

在企業管理方面 ， 新一代企業家要注重五大要素：

第一，從“人治”向“法治”轉化。 過去，很多民營企業雖然建立了流程機制規範，但企業家自己卻常常主動打破這種規範。新一代企業家不能以個人為中心，而是要按照流程規範辦事。

第二，建立良好的決策機制。 決策機制要健全，而且能落地實施、高效執行。在重大戰略決策的制定上，應有健全的“三會”制度。第一代企業家在股東會、董事會、監事會中的個人影響力較強，有一定的風險制衡作用，決策過程相對粗放。新一代企業家，更要注意做好過程管理。

第三，構建完善的風險防範安全網。 相較經歷過大風大浪的上一輩企業家，新一代企業家的風險防範經驗相對不足，因而更需要構建完善、立體的安全防範網，做到實時監控、事前篩查與事中處理。

第四，做好不同代際人才的融合。 為了實現基業長青，要確保人才輩出。不同代際人才的融合十分重要。在天士力的傳承過程中，我們經過幾個月的討論，對人才的融合與發展制定了詳細計劃，力求做好老、中、青三代人才的融合，打造一個有激情、能擔當、打勝仗的核心團隊。

第五，設定公平、合理的共享機制。 針對所有者、經營者、決策者、勞動者等不同角色，要做好分配共享機制。尤其對於一些創始家族退居幕後的家族企業而言，這一點更為重要。

Q： 對於想要提升家族治理與企業管理水平的民營企業/家族企業，您有哪些建議？

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企業的傳承如同基因的遺傳——不僅僅是“遺傳”一個領導者，還要“遺傳”新一代的團隊。

”

閆凱境： 首先，重視企業文化的構建與落地。 企業傳承如同“遺傳基因”——不僅僅是“遺傳”一個領導者，還要“遺傳”新一代的團隊，而企業文化在其中起到重要作用。一方面，企業文化理念要與時代同頻共振、與使用者形成價值共鳴；另一方面，領導要以身作則，將企業文化中的價值觀與行為規範落地。

其次，形成系統化的企業戰略思維。 戰略思維對於企業的長青發展至關重要：一個重大戰略決策意味著至少三五年的投入。戰略思維的培養是複雜且艱難的，但也是未來勝利的重要要素。

同時，打造高凝聚力的“夢幻團隊”。 企業的領導者要與團隊共進退，瞭解團隊成員遇到的瓶頸與困難，與團隊一同應對挑戰。要讓核心人才進化成長，建立更高層次的思維模式、基於共同文化的優秀人格和共同的使命感，形成一支結構合理、素質優良、同頻共振、能征善戰的“夢幻團隊”。

最後，打造企業的技術競爭力。 在國產替代、自主可控的大趨勢下，企業的不可替代性取決於企業掌握的獨家技術。企業要從這一角度出發，提高自身的競爭力。

人本精神

閆凱 境： 最大的挑戰在於引進新型人才。 新型人才可以幫助企業實現高層次技術的突破，以實現新業務、新模式的打造。在獲取人才之後，為了構建團隊執行力，企業還要解決三個主要問題：一是建立共同的目標，二是在過程中做好分權，三是在結果上建立清晰的共享機制。

另一個挑戰在於團隊心智重構。 許多企業在 應屆生培養與中層團隊打造上都有相似的做法，但高管團隊的心智重構卻始終是個難題。在天士力的“三鷹計劃”經營培訓中，我一直堅持陪伴高管團隊，通過案例形式，從三個方面推動高管團隊實現心智重構：

一是角色重構 ，即實現角色轉換，對責任與義務抱有與時俱進的態度。

二是思維重構 ，即在思維模式、資訊攝取、關係模式等方面實現煥新，以應對未來的挑戰。

三是知識重構 ，即建立通識的知識結構，打破原有的固有觀點。

Q： 您認為中國民營企業/家族企業發展的終極目的是什麼？如何為社會更好地創造價值？

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企業要進行理念升級，為行業做貢獻，還要為社會與國家做貢獻。

”

閆凱境： 首先，企業要確立終極目標，作為企業發展的“道”。 天士力的使命是“創造健康，人人共享”，願景是“共建共生，構建全球生命健康價值生態”，品牌價值主張是“生命因愛而動”，本質上都體現了天士力的終極目標——賦予人健康。

其次，企業要進行理念升級，為行業做貢獻。 企業家不能只關心企業層面的產品打造與收入增長，還要思考自己能為整個行業貢獻什麼。以天士力為例，我們不僅堅定地走中藥國際化的道路，在生物藥方面也始終力求建立標準與正規化，希望以一己之力推動行業的進步。

再進一步，企業還要為社會與國家做貢獻。 在產業層面，企業要結合國家的產業政策來設計企業的產品與服務；在更廣泛的社會層面，企業要發揮公益價值，推動共同富裕與高質量發展。比如，圍繞“健康中國”戰略，天士力以患者為中心，構建涵蓋預防、治療、康復全過程的健康管理功能網，使診療環節線上化、網路化、智慧化，實現可規模化定製的健康管理。

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