海底撈不是星巴克
在新技術推廣上，海底撈陷入了有技術用不上，有錢花不出去的窘境。
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作者 | 王曉玲
星巴克又要開始新一輪擴張了，不得不說這家全球咖啡連鎖企業，熱愛以及擅長擴張。
在 9 月 14 日的投資者交流會上，星巴克宣佈了其門店擴張計劃，包括未來三年在美國市場新增 2000 家門店，在中國再開 3000 家。
連鎖餐飲擴張並不容易。從去年 3 月開始，海底撈的股價就一路下跌，股價從 70 港元跌到 16 元港元，市值已經不足千億。海底撈的問題就是疫情中逆市擴張失利，不得不執行啄木鳥計劃，關店止損。
海底撈和星巴克不能直接用來對比，不過星巴克過去幾十年的擴張之路也翻過車，後來星巴克創始人舒爾茨復出，才及時止損。
2008 年，舒爾茨最重要的舉措，就是用新技術來降本增效。其實此後十幾年，他也一直努力用新技術優化門店飲品製作效率。例如，這一次的投資者溝通會上，他又說了通過利用一種新的技術，將星冰樂的製作時間減少三分之一，以及將咖啡師製作一杯飲品的 16 個步驟降低到 13 個等等。
除了租金原料這些硬性成本，餐飲連鎖最大的成本就是人力。其實和舒爾茨一樣，海底撈的創始人張勇，也強調要用技術來提升效率（減少員工），但簡單對比一下，就會發現兩者的不同。
漲價拉不動利潤率
在北京工作的四川姑娘小張，十分熱愛火鍋，經常帶父母一起去吃。不過，她小半年沒去海底撈了。
對比一下自己賬戶上的賬單，她嚇了一跳，2019年一家三口一頓火鍋的消費是390元,今年已經變成了490元。在發現菜品價格不斷上調後，她點的菜比之前少了，許多貴的東西只敢點半份，但是鍋底從78元漲到109元，小料也從3元一位漲到了10元一位。
在大眾點評上關於價格的吐槽不少，小張覺得這已經影響了海底撈的生意。小張習慣去自己家附近的一家海底撈店，位置不算熱門，她感覺客流肉眼可見地減少。
財報上，海底撈今年上半年的平均翻檯率是 2.9 次 / 天，低於盈虧平衡點的 3 次。客單價方面，從去年的 107.3 元增加到 109.1 元。
對於客單價一直沒有太大變化，之前海底撈方面的解釋是因為半份菜，比如 2021 年半份菜的點單量比 2020 年多了一半。受限於半份菜價格，客單價很難提升。
不過，海底撈並不是最近才有半份菜，而是 2006 年就已經推出了。小張說，她越來越不敢點太多整份菜，畢竟鍋底加上小料飲料就已經快兩百了。
靠漲價很拉昇海底撈的利潤率。那麼，從降本增效的角度出發，增效了以後還要考慮降本，首先想到的就是人工成本。一直以服務為特色的海底撈，這幾年員工薪酬一直居高不下。
海底撈的員工福利待遇高於大多同業，薪酬佔比也明顯超出同行。2017 年，海底撈的員工人均成本是 6.2 萬元，是全國餐飲服務和酒店行業平均年薪的 1.68 倍。2021 年，員工成本為 148.75 億元，比 2020 年增加了 51.99 億元，員工成本佔收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。
就算在頹勢明顯的 2022 年上半年，關店也未能將人力成本壓下來，財報顯示海底撈員工成本佔比為 35.2%，對比前幾年變化不大。
員工成本高，一方面是業務擴充套件導致員工人數增加、員工薪資提升；另一方面是收入增速趕不上快速擴張帶來的用人成本增速。
前面說過，星巴克的擴張也是翻過車的，那是在 2008 年。
星巴克品牌成立於 1971 年，演變成我們熟悉咖啡連鎖店是在 1987 年，在此之後，創始人霍華德·舒爾茨一直在堅定地推動星巴克的擴張戰略。在 2000 年之前，星巴克在美國本土快速開店，享受規模效應帶來的財務紅利。
或許是感覺局勢已定，2000 年，勞作了多年的霍華德·舒爾茨辭去星巴克總裁兼執行長一職，擔任公司董事會主席。
不過，餐飲業擴張帶來的規模效應有自己的天花板，再迭加麥當勞等競爭對手帶來的價格戰壓力，以及金融危機的影響，星巴克在舒爾茨第一次退休後沒幾年，就遇到了困難，並在 2008 年 Q1 首次出現同店收入的下滑。
於是，霍華德·舒爾茨重新出任 CEO。舒爾茨做了什麼呢？簡單來說，就是降本增效和營銷導流。
在門店員工成本上，星巴克一直用技術投入來降本增效。舒爾茨迴歸前，星巴克門店主要使用半自動咖啡機 La Marzocco，咖啡師需要手工操作，控制萃取時間和壓力，製作一杯咖啡的時間常常在 3 分鐘以上。
星巴克一向以厚待員工聞名，來營造有溫度歸屬感的企業文化，直接裁員顯然會影響這個人設。那麼，怎麼提高人效呢？
舒爾茨迴歸後，將半自動咖啡機逐步換成 Verismo 和 Mastrena 等全自動咖啡機，簡化咖啡製作流程，提高咖啡製作效率。標準化程度提高、手工操作環節減少之後使咖啡品質的穩定性得到保證。這樣的自動化裝置和標準化流程，能夠讓門店對於員工的技術依賴性大大降低。
這不光是降低了單家門店所需的員工人數。因為，全自動咖啡機其實只需要“按鍵咖啡師”，簡單培訓就能上崗，大大降低了新員工的培訓成本。這樣，就能在未來開新店的過程中使用越來越少的店員，也不需要裁員了。
什麼阻礙了海底撈
上市以來，海底撈對外透露的各種高科技軟硬體技術不少，起碼聽起來，比星巴克的技術要高大上得多。
以 2018 年在北京開業的首家智慧餐廳為例，其中包括機械臂自動上菜、傳菜機器人、智慧出菜機和配鍋機、中央廚房直配成品菜等裝置和技術。當時，相關報道中指出，這些技術的目的正是“機器換人”降低成本。
如果這種技術能在門店推廣開來，那麼絕對可以把海底撈的人工成本腰斬。甚至不會影響到海底撈一直引以為傲的服務品質，因為顧客能感受到的服務，主要集中在前廳，但和顧客有接觸的服務員數量，在整個門店佔比並不算高。
一般來說，火鍋店分為前廳和後廚，如 200 平方米左右的門店，前廳需要經理、主管、領班、服務人員、收銀員，加起來需要 5-6 個人。後廚有廚師，切菜員、配菜員等，需要 7-8 個人。
根據此前海底撈透露，公司研發的 IKMS 智慧總廚大腦（InSight Knowledge Management Systems 知識管理系統），實時監控、管理，維護整個無人後臺的執行，從點單到配菜到上桌，實現後廚自動化生產，據說可以節約後廚近 37% 的人力成本。
也就是說，即使顧客看得到的人員一個都不動，只部分替換一部分後廚員工的話，也能把人力成本至少降低 20% 以上，當然更不需要用漲價來提升利潤率。
不能說張勇不重視技術，在張勇看來，餐飲行業最大的問題應該是技術。他曾經說：“我相信新技術對傳統產業帶來的不應該是顛覆，應該是提高效率。移動網際網路對於這個傳統產業的改造應該是才開始。”
而在今年流傳的一次訪談紀要中，張勇再次強調技術是他本人會關注的幾個方向之一。
那麼，為什麼新技術的投入進展如此緩慢？
據此前海底撈方面解釋，由於老店改造的難度較大，技術推廣主要以單項技術為主，在新店建設中，會更多嘗試將多種新技術集合到一家門店。
而啄木鳥計劃關店物件是以新店為主，換句話說，機器換人在過去一年進展不大。
這讓海底撈陷入了有技術用不上，有錢花不出去的窘境。
事實上，海底撈的錢也的確沒能花出去。2018 年海底撈上市時表示，募得資金 60% 用於擴張， 20% 用於開發及使用新技術。但最新財報顯示，在列出的 4 項資金用途中，只有技術應用這一項沒有用完，14.59 億港元目前只用了 6 億多。
海底撈的許多做法都讓人難以捉摸。以吃火鍋送周邊為例，據稱僅 2021 年就送出了超過 6700 萬個玩具，同時還做了火鍋配飾和口紅。不說別的，有多少去吃火鍋的姑娘願意佩戴火鍋食材耳環？
和技術相比，海底撈還有一個老問題，就是如何實現品牌煥新。在中國市場，這個問題更明顯，顧客的口味變化特別快，新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出來。
一直以來，外界更多的從產品研發不利的角度去解讀海底撈的產品老化。沒錯，像巴奴的毛肚那種大單品，確實能為門店拉新導流，最近兩年，海底撈也確實沒有讓人印象深刻的新品。
不過，連鎖餐飲做的本來就是最大公約數生意，大多數人都喜歡的東西，難免會略顯平庸。而且，和麥當勞一樣，海底撈本質上也是一種工廠模式，大多數食材在工廠中加工好，送到門店。這種嚴絲合縫的模式在大力推動海底撈的門店完美“複製貼上”的同時，也讓海底撈很難隨時產生激進的產品創新。
話又說回來，大單品能夠帶來流量，但不是唯一的導流方法，更直接的是用營銷來煥新品牌，也就是提升品牌影響力。
還是以星巴克為例，2008 年舒爾茨迴歸後，就一改此前低調的風格。除了買下 NBC《週六夜現場》的單個付費廣播點，星巴克還在 2008 年美國大選時推出了選舉配套廣告，市民在投票以後能夠免費獲得一杯星巴克咖啡，以極低的獲客成本激活了幾千萬使用者。
海底撈在這方面還沒有展示出什麼像樣的能力，這幾年每次上熱搜，幾乎都是漲價一類負面訊息。
對於連鎖企業，無論是擴張還是收縮戰線，都應該是一個綜合戰略，需要產品、技術、管理、營銷等多方面共同配合，而不僅僅是隻盯著眼前的銷售資料。
回到 2008 年，舒爾茨在迴歸後的投資者會上，宣佈一系列舉措的同時，還決定不再公佈同店銷售額，這個零售業最重要的資料。
他在《一路向前》一書中給出的原因是，他在還沒有回到 CEO 崗位上時，有一次走進星巴克門店，震驚地發現店裡堆滿了與咖啡無關的可愛毛絨玩具，門店經理解釋說，這些玩具對於銷售額和利潤有著極大的貢獻。
在他看來，同店銷售額是變革時期的危險敵人。舒爾茨希望把短視目光和離題太遠的毛絨玩具一起趕出星巴克，而不是說不做周邊。後來，星巴克可以配合冷飲咖啡進行展示的貓爪杯，就在社交平臺上大受歡迎。
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