設計問題中的不確定性

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想必對任何做設計/規劃/策略為工作的人來説,意見不統一、結果無法保證、因果關係模糊不清的情況經常會出現。那麼理想的設計過程是什麼,如何開始一場理想的設計便尤為重要。作者也提出了自己的見解,希望對你有幫助。

題中的“設計”是一個比較寬泛的概念,不僅僅指交互設計、UI設計、產品設計,而是泛指“有目的的規劃行為”。但是會主要以互聯網行業的案例來説明。

一、設計師的日常煩惱

對任何以設計/規劃/策略為工作的人來説,以下這些情況想必是家常便飯。

(1)意見無法統一、爭論不下

我覺得這個方案好,你覺得那個方案好,誰也説服不了誰;這些都不太好,你還有沒有更好的方案;定稿後有人提出新的意見,再改一版!

(2)結果無法保證

明明調研得很充分,分析思路很清晰,上線後卻不如舊方案。

(3)因果關係模糊不清

這個banner變小了,為什麼反而點擊數據上升了?

那這篇文章能幫你避免這些情況嗎?很遺憾,不能。但或許你能瞭解為什麼會出現這些問題,以及如何與這些問題相處,並改善它們。

二、理想的設計過程

當我們將以上的情況視為煩惱時,其實有一個假設——我們覺得一個理想的設計過程能夠一步到位解決所有問題,得到大家的普遍認可。我們追求的是確定性。比如以下這種設計的線性方法。

1. 設計的線性方法

設計的線性方法通常包含兩個不同的階段:問題定義、問題解決。

1.問題定義

在這個過程中,設計師確定所有要素,以及設計成功的解決方案所需要具備的所有條件。

2.問題解決

在這個過程中,設計師綜合、平衡所有要求,產出設計。

——Buchanan R. Wicked problems in design thinking[J]. Design issues, 1992, 8(2): 5-21.

網上的項目覆盤、設計作品集中經常能看到這種線性的設計流程,通常也會配以相當漂亮的數據反饋,比如以下這個例子(純假設,非真實項目):

一個外賣平台的核心指標是GMV,設計師通過對GMV的拆解,得到這樣一個公式:

GMV=日活用户數*每日每人平均打開次數*商品選擇轉化率*下單轉化率*完單率*客單價。

經過調研發現,影響商品選擇轉化率的重要因素包括:商品推薦的準確度、商品圖片的吸引力、價格、預計配送時間、配送費。

看起來只要解決了上面這些重要影響因素,就已經找到了商品選擇流程的最優解,並能提升GMV,增加公司收入。

真的有這麼簡單嗎?不如看看真實世界中的設計過程。

2. 真實世界中的非線性設計

訂單配送時長的降低確實帶來了收入的增加

– 2019年,中國全行業外賣訂單單均配送時長比3年前減少了10分鐘。

– 2019年第三季度,每單收入比2018年同時期增加了0.04元,每單成本則同比節省了0.12元——這也幫助美團在2019年Q3,多賺了整整4億元。

——人物作者,公眾號:人物《外賣騎手,困在系統裏》

但同時,也給騎手和交通系統帶來了風險

– 2017年,上海市公安局交警總隊數據顯示,在上海,平均每2.5天就有1名外賣騎手傷亡。

– 2018年,成都交警7個月間查處騎手違法近萬次,事故196件,傷亡155人次,平均每天就有1個騎手因違法傷亡。

——人物作者,公眾號:人物《外賣騎手,困在系統裏》

後來,美團修改了外賣配送的計時機制,從原來的時間點修改為時間段。餓了麼推出了“連續送單超過4小時,系統發出疲勞提示,20分鐘不再派單”的規定。

可以發現,平台方的設計目標、考慮因素髮生了改變,由最初的效率、利潤,到後來加入對騎手交通安全的考慮。設計的線性方法在這裏失效了,在問題解決之後重新返回到問題定義階段。

3. 持續的治理過程可行嗎?

既然設計無法一蹴而就,實施一個持續的治理過程可行嗎,包括不斷尋找目標、發現問題、預測環境變化、調整解決方案、實施方案、收集反饋、調整方案。

然而我們面臨的問題不僅僅是信息的缺乏,發現更多的目標或問題不能確保完美的結果。

三、為什麼線性方法或持續治理不可行?

真實的問題是不確定的:目標不確定,問題影響因素不確定,人的認知也不確定。

1. 多元目標帶來的不確定性

(1) 在設計問題中,不同利益相關者有不同的目標,可能互相沖突

比如外賣問題中,有平台、商家、騎手、顧客、政府等角色參與其中,每一方都有自己的訴求。

  • 平台方希望獲得更多的收益。那就要儘可能地提高送單效率,比如通過算法優化派單路線,減少每單配送費支出,壓縮每單規定送達時間。
  • 騎手希望用更慢的節奏、更少的單量,賺更多的錢。
  • 而顧客希望用更少的錢,獲得更快的外賣服務,還不要灑湯。
  • 政府希望能減少交通事故,同時也希望外賣平台能有更多產值,貢獻GDP增長。

(2)即使是同一羣體甚至每個個體,也會擁有不同的目標,這些目標有時會互相制約

  • 當我們自己點了外賣時,我們希望送得越快越好,會因為騎手送慢了給差評。
  • 當我們看到外賣騎手因為趕時間發生車禍,我們責備平台不人道,壓榨底層勞動人民,表示願意接受外賣送慢一點。

即使憑藉持續的治理過程發現了這些目標,如何能找到這些相互衝突的目標的最佳平衡點?

2. 問題影響因素的不確定性

(1)在社會這個網絡中各個系統相互連接,導致無法確定所有影響因素,以及解決方案可能帶來的後果

在共享單車出現之前,城市規劃設計師怎麼會考慮到人行道會被共享單車如此佔用?

(2)影響因素隨着時間變化發生變化

出行更方便的需求是一直存在的,那為什麼直到2010年才出現了uber?因為線上打車的幾個必要條件在不久前才得以實現:便宜的智能手機、精準的定位、流暢的網速。

3. 面對相同的信息,可以產生不同的想法

假設現有一個數據:在現有用户中,60%的用户每月定10次外賣,40%的用户每月定20次外賣。

  • 或許有人會認為,這將是未來一段時間的常態,在頻次上我們已經無法再提升了。
  • 也可能會有人認為,現在遠遠未到穩定狀態,只要我們加大運營力度,可以讓那60%的用户也加大訂外賣頻次。
  • 當然也可能會有人認為,現在這個單一的數據無法支撐我們做決策,我們需要調研這60%的用户為什麼每個月只訂10次外賣。

假設經過調研,我們獲得了新的數據:在這部分每月只訂10次外賣的用户中,有80%是因為外賣太貴了而沒有訂更多。然而面對這個增加的信息,或許我們又會有更多不同的想法。

  • 或許會有人認為,我們投入更多資金,降低訂餐價格,讓這部分用户養成習慣,即使價格未來回到正常水平,他們也會保持這個習慣。
  • 亦或會有人認為,一旦沒了優惠,這批人就不會再點外賣了。
  • ……

能找到一個正確的的方案嗎?

四、設計問題是詭異問題

這種無法確定的設計問題,Rittel在《Dilemmas in a General Theory of Planning》將其稱之為詭異問題(Wicked Problem),並詳細描述了這種詭異問題的特性:

1.一個詭異問題沒有明確的描述。
2.詭異問題可以從不同角度解釋,解釋的選擇決定了問題解決的性質。
3.每一個詭異問題都可以被理解為另一個詭異問題的徵兆。
4.每個詭異問題本質上都是獨一無二的。
5.詭異問題沒有可枚舉的(或可詳盡描述的)潛在方案集合,也沒有詳盡描述的可納入計劃的可允許操作集合。
6.詭異問題沒有停止規則。
7.每個詭異問題的解決方案都是“一次性操作”,因為沒有機會通過試錯來學習,每一次嘗試都很重要。
8.詭異問題的解決方案沒有直接和最終的考驗。
9詭異問題的解決方案沒有對錯,只有好壞。
10.規劃者沒有犯錯的權利。
——Rittel H W J, Webber M M. Dilemmas in a general theory of planning[J]. Policy sciences, 1973, 4(2): 155-169.

五、如何應對詭異問題

1. 設計方法無法解決所有問題,應深入業務與用户,獲得對影響因素的認知

設計問題的詭異性導致,沒有一個通用的設計方法能完美應用到所有具體的設計問題中,因為每一個問題都是獨一無二的。一些設計師將他們過往的工作經驗抽象成方法論,這些方法論或許能幫助你成為一個講道理、有邏輯的設計師,卻無法確保你做出好的設計。

因為這種方法論註定無法覆蓋設計問題中的具體細節,而這些細節卻是我們設計決策時的關鍵因素。

比如上圖這個五導家設計方法,無法告訴我們外賣平台的”價值變現方式“應該是為了讓用户儘快拿到外賣,壓縮配送時間,還是考慮外賣員的安全、輿論導向、企業的社會責任,犧牲一些送餐速度。它甚至不會告訴我們在設計算法時,應該將這些因素加入考慮。

深入業務與用户場景才能獲得對這些關鍵因素的認知。

2. 影響因素持續變化,保持對變化的跟蹤

由於問題網絡中各因素互相影響,任何一個看似不相關的因素的變化,都可能導致行業的鉅變,比如通信技術的發展,導致了出租車行業的鉅變。

期望通過定期的行業調研來捕捉這種因素是不現實的,一是因為這種因素不會定時出現,同時也因為這種因素可能不出現在本行業中。

對於社會、科技有廣泛興趣的人或許更能捕捉這些因素的變化。當然,很多時候即使我們目睹了這些因素的出現,也無法將其與自身的行業聯繫起來,這或許只能靠洞察力天賦以及偶爾閃現的靈感。

3. 不要在先入為主的類別中限制思維

範疇(category)具有固定的含義, 在理論或哲學的框架內被接受, 並作為分析現有事物的基礎。立場(placeement)具有塑造和約束意義的邊界,但不是嚴格固定和確定的。立場的邊界為思考提供了一個上下文或方向,但應用於特定情況可以產生對該情況的新感知,從而產生一種新的可能性進行測試。

——Buchanan R. Wicked problems in design thinking[J]. Design issues, 1992, 8(2): 5-21.

當你決定設計一個電風扇來降温,可能就放棄了更高效的降温方式——空調,或者一個更有趣的降温方式——水上樂園。

當你視自己為設計移動應用的交互設計師,便放棄了其他視角能看到的可能性,遇到通過界面設計、流程設計無法解決的問題,只能攤攤手説這不是我的職責範圍。

當你視自己為用户的代言人,可能就忘記了站在外賣員的立場看看他們的生活狀態,或者忘記了站在企業的角度看看是否商業可行。

一個成熟的設計師應該能切換多個立場看待問題,以發現新的可能性。

4. 避免不假思索地接受上游的方案

由於設計問題的詭異性,不同的人對於同一個問題可以從不同的角度解釋,得出不同的解決方案。為了消除這種詭異性,一些在上游在向下遊傳達他的需求時,通常會提出一個他認為合適的方案。

有時候,這種上游認為合適的方案確實能提高溝通的效率,讓下游知道其對於解決方案的預期。但是對於下游來説,應該清楚上游提出的這個方案只是一種可能性,可以通過討論改變。

5. 高效溝通與決策

方案可以通過討論改變,那麼如何通過討論,達成一致意見呢?經歷過無休止的討論可以説是任何“設計師”的必經之路。

為了解決這種無休止的討論,可以參考這三家公司的做法。

在Facebook的工作流程中有兩個術語。一個叫escalation,意思是説“咱倆這事意見不同無法統一,誰也説服不了誰,無法推進,找上級(可能是同一個)解決吧”。另一個叫disagree and commit, 意思是説“咱倆這事意見不同無法統一,誰也説服不了誰,但因為你是我上級,我服從”。

——https://www.zhihu.com/pin/1347954590105645057

在蘋果,每個項目有一個“直接責任人”DRI(directly responsible individual),DRI最重要的是授權而不是追責,DRI不需要向任何人解釋選擇,如果你強迫DRI解釋過多,會刺激他們在監控下發布項目,對陷入解釋的無休止循環的恐懼會使DRI偏離軌道,導致人們推遲行動而不是帶着對行動的偏見工作。其他人可以提供意見,但沒有權力感受被傾聽或在最後的決策中被考慮。

——https://www.notion.so/pmthinking/Vol-20220109-7e58d0dd4ed24ddaacfd2554410527bb

在coinbase的決策模型中也強調了在決策之前需要確定“負責拍板做決定的人“(一個或少數幾個人)。

——G,公眾號:胖福饅頭《Coinbase創始人:從0到1000億美元的公司如何做決策》

這三家公司對於如何高效決策的思路都是相似的,參與者可以提供意見,但最終拍板決策的人必須是少數人。其潛在邏輯是:更多的人並不能提升決策的質量,反而可能會降低決策效率。其理由也比較容易理解,不同的人的意見可以幫助決策者補充他的盲點,但羣體決策卻有可能使決策陷入無休止的討論或是隨機式的投票。

(1)什麼樣的人適合做拍板的人?

  1. 對問題領域擁有最豐富的經驗
  2. 細節導向,兼具戰略視角
  3. 有很強的溝通能力,會傾聽,且善於提問
  4. 有承擔的勇氣和決斷的堅決

需要警惕的是,有時候上級在指定“拍板的人”後會因為其決策不符合自己的預期,否決其決策。

(2)依靠拍板的人,其他人就可以躺平了嗎?

當然不是,“一人拍板”機制只是為了解決“無休止討論帶來的決策癱瘓”。其他參與者提供的建設性意見是決策的基礎與原料,作為“非拍板人”的每個參與者,都能提供自己獨特的視角與觀點,因為設計問題是詭異問題,站在不同的立場能獲得不同可能性。

作者:我瞎説你瞎看

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