偏見中隱藏著最好的投資機會

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本文轉載自:天璣情報局;作者: icefighter

我們經常後悔:
為什麼沒能夠在早中期發現一個牛股,並重倉持有,賺幾十倍,上百倍?

原因很簡單, 我們被種種偏見給迷住了眼。

也許,這個牛股的總部就在你住的城市或者附近,但是本地人對這個公司的印象卻不好,你因此對它也失去了興趣。
這就是 ”燈下黑”。

也許,你就是這個行業的從業人員,你覺得這個公司管理層太low,都是一幫土包子,上不了檯面,因此你認為這個公司沒有前途。
這就是 “唯精英論”。

也許,你覺得這個公司的經營範圍主要在農村和小城鎮,在某個不入流的城市或者省份,因此覺得他們的想象天花板有限。

這就是 ”地域偏見”。

很多時候, 偏見才是害得我們錯過牛股的最大敵人。
而最厲害的投資者,卻可以 在別人的偏見裡發現不得了的投資機會。

最近,我看了一本美國著名公司創始人的傳記,對我的啟發非常大。
這個公司是家喻戶曉的沃爾瑪超市。
傳記書名是《富甲美國》。

這本書可以完美的解開我在文章開頭提出的各種偏見。

沃爾瑪的起點確實很low,主要在鳥不拉屎的小鎮開展業務,從創始人到管理層,都是完完全全的土包子,沒有太多精英人物,管理模式也很土。
可以說,除了它的財報業績可能比較亮眼,其它方面一看都像是路人甲,很容易被人忽略。

沃爾瑪上市之時low到什麼程度?
連本地人都看不上它的股票。

“本地,也就是阿肯色州西北地區的人,對我們的股票反應很是冷淡。我一直有種感覺,就是這些地方的人對我們的印象,還停留在我們只擁有一家店、三家店的時候,或是隻記得我當扶輪社主席以及商會會長那檔子事,他們不知怎麼地,覺得我們的成功是因為玩了些不可告人的花樣,他們認為我們只是運氣好而已,而這種好運氣不會一直延續下去的。我覺得這一現象倒不是這個地區獨有或是針對我個人的。我想這就是人的本性吧,當某個跟你天天擡頭不見低頭見的傢伙發達了,有時候正是他的街坊鄰居最後才意識到呢。”

書中的這段話 完美解釋了”燈下黑”偏見。

很多時候,我們為什麼會錯過身邊的牛股?

因為我們用顯微鏡看得太多了,已經形成偏見了,我們不會擡頭用望遠鏡看看遠方。

反而有些外行,或者其它地方的人,沒有這些偏見,更容易抓住機會。

再說說

”唯精英論”這個偏見。

但這個指標也不是萬能的。

因為有些公司完全就是土包子創立的,照樣成為牛逼公司。

例如我之前寫過一篇文章《 招聘不看簡歷無考試的公司為什麼能創造奇蹟?

》。

這個公司最牛逼的地方,招聘無考試,不看簡歷,不看學歷。

員工裡很多曾經的暴走族,問題青年和無知少女。

公司的招聘制度是最奇葩的,決定今年錄用幾個人之後,錄滿為止,然後再牛逼的應聘者過來面試,都一律拒絕。

公司員工的年齡跨度很大,從21歲到80歲的都有,其中高中畢業生佔八成。

這麼奇葩的公司,卻在某個領域的技術是世界第一,無人能敵。

沃爾瑪從1962年創立到1972年上市的這十年,也是土包子管理層為主。

沃爾瑪所在的賽道,有沒有競爭對手呢?

其實也有不少。

“1962年,這一年就折扣銷售業而言,是值得大書特書一筆的。就在這一年,我知道有四家公司開設了折扣銷售連鎖店:S・S・克瑞吉斯公司(S.S.Kresge),一家擁有800家店的大型百貨連鎖公司,在密歇根州的加登城開設了一家折扣店,取名叫凱瑪特(K-Mart);F.W.伍爾沃斯公司,廉價銷售的先驅者,開設了沃柯連鎖店(Woolco Chain);從明尼阿波利斯起家的代頓-哈德森公司,開設了其第一家塔吉特店(Target);還有某個自主經銷商,在阿肯色州的羅傑斯鎮開設了一家叫作沃爾瑪的店。在當時以及其後相當長的一段時間裡,我可以向你保證,幾乎沒人注意這四者當中最後那個。媽的,在大概五年的時間裡,凱瑪特擁有250家店,而我們只有19家,他們的銷售額超過8億美元,而我們只有900萬。三十年過去了,所有那些早期的折扣店幾乎都風流雲散了,那四家裡有三家成為了業界最大、業績最好的公司,垮臺的那個是沃柯,而最大、最興旺的卻是阿肯色的沃爾瑪。”

書中的這段原話就告訴我們,和沃爾瑪同年創立的競爭對手就有3家。
其中沃爾瑪是起點最低,規模最小,而最不出名的。
但是最後,這個起點最低的卻是最成功的。

沃爾瑪創始人自己在書中也討論過這個問題。

“1976年業界前100名折扣銷售商中,已經有76家不在了。這些消失的商家與我們相比,有不少在創業時擁有更為雄厚的資本和更加清晰的目標,而且因為位於大城市,所以擁有更好的機會。我開始思考究竟是什麼使得它們失敗,而我們又是為什麼一直保持良好勢頭的。一切歸結為一點,它們不關心顧客,不關心店鋪,沒有使店裡的員工具備端正的態度,它們會失敗,因為它們甚至從未試著真正關心過自己的員工。要是你想要店裡的員工為顧客著想,你必須首先為員工著想。這一點也正是沃爾瑪成功的最關鍵部分。”

作者認為自己成功的原因是以員工和顧客為先。

如何以員工為先?
其實就是要有良好的激勵制度。
沃爾瑪的管理層很土包,但是激勵制度很好。

“當1962年我們開第一家沃爾瑪店的時候,我已經44歲了。
我需要有人來幫我管理新商店,可我沒太多錢,於是我面無愧色、非常自然地做了一件事——在我之後的經商生涯中我還會那樣做——在其他人的店裡窺探,找尋出色的人才。那是我第一次真正自己僱用員工,第一位經理:威拉德・沃克。”

一個起點更低的公司如何從更牛逼的競爭對手那裡挖人?
只有一個辦法,允許管理層入股。

“從威拉德沃克那時起,我們就允許我們聘請的管理層人員成為有限持股人。比方說,我在一家店的投資為5萬美元,那這家店的經理則可以投資1000美元,他就擁有2%的股份。”

除了對管理層的激勵之外,沃爾瑪對基層員工也進行激勵。

“1971年,我們實施了第一項大的步驟,糾正了之前我犯下的一個大錯誤,開始一項面向全體員工的利潤分享計劃。出於許多方面的原因,我覺得這是最讓我感到驕傲的一項舉措。利潤分享在很大程度上是保證沃爾瑪不斷向前發展的誘因。每位員工,只要最少在公司待夠了一年,或是每年最少工作了1000小時,都有資格參與。”

書中也提到了幾個基層員工的收入資料。
鮑勃克拉克,阿肯色州本頓維爾沃爾瑪店卡車司機,在1972年開始為沃爾瑪工作,上次他去查他的賬戶,他的利潤分享額已經有70.7萬美元了。

瓊凱利,沃爾瑪總部員工,負責監管貨物理賠,在20歲的時候到鎮上的沃爾瑪25號分店工作。在1981年他的利潤分享額是8000美元,到1991年,他已經有22.8萬美元的份額了。

除了良好的激勵制度,山姆·沃爾頓也放手授權給分店經理,分店經理有足夠的自由去自己嘗試各種創新。

如何更好的為顧客服務?

最重要的當然還是採購到有價效比的好商品。

“山姆讓我們每個星期遞交一份本分店的銷售報告,報告中還得附上一項“最熱銷商品”。我的意思是說,我們必須這麼做。他這麼做正是在教我們去發現某段時間中長銷不衰的商品。你必須仔細關注店內情況,因為你每個星期都得遞交這份報告,要是你報告裡面說沒什麼商品暢銷,沃爾頓先生就會不高興。他會覺得你沒有好好研究商品銷售,在這種情況下,他最好是來幫你研究研究。自從我在1954年第一次見到他以來,他一直是這麼做的。”
“我們會舉行主管人員的單項產品促銷競賽(Volume Producing Item,VPI),不過很難有人比得過山姆,因為他挑選的促銷商品總是能得到顧客的青睞,真是令人非常難以置信。”
“在零售業中,你或者是以運營為驅策——這種情況下你的主要精力應該放在減支增效上——或者你是以銷售為驅策。那些真正以銷售為驅策的商人,總是能不斷改善運營狀況。但那些以運營為驅策的人往往業績平平,漸漸開始走下坡路。所以山姆的“商品促銷狂熱症”既是一場好玩的遊戲,我們都從中得到了許多樂趣,同時也是我們能夠創造出非同尋常的單位面積銷售額的關鍵所在。”

書中的這幾段話很好的解釋了沃爾瑪是如何以顧客為先的。
從創始人到所有分店經理,最重要的任務是去尋找熱銷的商品。
分店經理每個星期都要彙報”最熱銷商品”。
經理層會舉行主管人員的單項產品促銷競賽(Volume Producing Item,VPI),創始人也參與這項比賽。

沃爾瑪的”商品促銷狂熱症”幫助一個起點最low的公司卻成為行業的終極王者。

最後再說說”地域偏見”或者其他類似的”邊緣偏見”。
有很多產品是面向邊緣市場的。
這些邊緣市場,巨頭看不上,很多普通人也看不上。
他們會認為這些在邊緣市場創業的公司是傻子,“看這群SB撲騰”。

但其實, 對於初創企業,愚蠢本身就是一種最好的護城河。
這個賽道在巨頭看來,嚴重愚蠢,巨頭們不屑於摻和。
這種情況下,初創企業才可能低調的壯大實力。

任正非曾在華為的財經變革專案規劃彙報會上提到“ 鹽鹼地 ”的概念。
很多市場辛勤耕耘卻可能換來顆粒無收,這些國家就被稱為華為的鹽鹼地。
華為的成功在於堅持不懈地推進“雞肋戰略”,在西方大公司看不上的鹽鹼地上,一點一點地耕耘,而且,薄利也逼著公司在很窄的夾縫中鍛鍊了能力。

當然,還有一種情況, 普通人以為的邊緣市場,鹽鹼地,可能本身就是藍海市場。
沃爾瑪所處的情況就是這樣。

“現在我們已不為債務所累,能夠真正實施我們的主要經營策略了,其實就是在別人忽略的小城鎮裡開設大型折扣店。那個時候,凱瑪特不會把店開到人口少於5萬的鎮子,即使是吉布森,也不會考慮人口少於1萬或1.2萬的小地方。
我們很清楚,我們的原則就是即便人口少於5000的鎮子,我們也會開店,而全國這樣的鎮子非常多,因為對我們來說,可擴充套件的空間很大。這就是為什麼,當人們想用幾句話歸納沃爾瑪的傳奇故事時,通常會把我們的成功祕訣總結為:“噢,他們趕在所有人之前進佔了小型城鎮。”“

“實際上我們從沒打算進軍城市。取而代之,我們的做法是在城市周邊地區開設分店——距離城市其實有相當的距離——然後等待城市擴充套件到這一區域。這一策略幾乎無往不利。”

沃爾瑪專注小鎮和小城市, 即使是人口少於5000的鎮子也會開店。
這樣的小鎮競爭對手看不上,所以往往是獨家生意。

全國這樣的小鎮非常多,即使是不考慮大城市,就考慮這些人口少的小鎮,就有巨大的市場。

沃爾瑪通過密集開店的策略,在每個地方建立高密度的門店網路,讓競爭對手沒有還手之力。

那麼,沃爾瑪能在競爭少的小鎮賺大錢,當它往其它市場更大,但競爭也更激烈的地區擴張時,還能如此輕鬆的賺大錢嗎?

這是一個價值千金的問題。
如果一個投資者想當然的認為,沃爾瑪可以在小鎮開好超市,自然也能在大城市開好超市,那麼即使這個投資者在沃爾瑪身上賺了很多錢,他也可能只是靠運氣在炒股票,不可持續。

當然,也有過於保守的投資者,在思考這個問題的答案之後,過早賣飛了沃爾瑪這個牛股。

“當我們在1981年收購一家名叫庫恩-比格-凱的連鎖店時——那將我們的業務首次擴充套件到密西西比河以東地區,具有里程碑意義——一些報道說我們的擴張已經超出了能力範圍,說我們再也沒法進軍到亞特蘭大或是新奧爾良。
還有報道預測說,我們一旦擴充套件到了聖路易斯或者隨便什麼地方,遇到一些真正的對手,就再也不能保持現在的勢頭了。
自從我們的股票上市以來,就不斷有人預測我們的垮臺。
而只要某個大金融機構投資者讀到一些那樣的論調,就信以為真,然後拋售100萬或是500萬沃爾瑪股票,在過去的確導致了一些我們股票價格的起伏。”

山姆·沃爾頓的這段話,並沒有給出精確的論證。

也許你會說,沃爾瑪後來的全國,全球擴張,不都是很成功的嗎?
前面提到的異地擴張的風險是否是杞人憂天?

有個牛人對沃爾瑪的競爭優勢做過分析。
他認為, 沃爾瑪的競爭優勢很大一部分來自於”地區壟斷“。

前面我也提到了沃爾瑪的管理水平確實很好。
好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低於行業平均水平。
但是, 僅僅有好的管理,就可以讓沃爾瑪天下無敵了嗎?

下面我繼續引用這個牛人的原話來闡述。

”即使是如此髙水平的管理,並且持續了四十多年,也仍然無法將利潤率或資本回報率保持在80年代中期的水平上。它們未能在“山姆俱樂部”這一地理分佈最不集中的連鎖批發會員店上獲得超額回報,在其他多樣化經營上面也業績平平。到90年代末,沃爾瑪的利潤率和資本回報率並不比Target公司——另外一傢俱有穩固根據地的成功折扣零售公司一更好。“
”當沃爾瑪公司在80年代中期開始雄心勃勃地在全國範圍內擴張時,銷售和資本回報率持續下跌。到了90年代中期,沃爾瑪公司成為全國性企業,但是商店的區域分佈不像它的黃金時代那麼集中了,投入資本收益率也跌到了15%左右。“

所以,那些擔心沃爾瑪往外地擴張會造成失敗的投資者,也是有一定道理的。
沃爾瑪一開始的成功,和區域性統治優勢有密切關係。

阿肯色州這個邊緣市場,別人都瞧不上,但其實隱藏巨大的零售潛力。

沃爾瑪在這個市場建立了區域性統治之後,再去其它競爭激烈的城市擴張,是一件好事。

如果反過來,沃爾瑪一開始在某個大城市和別人短兵相接,那麼還可能有今天的沃爾瑪嗎?

那就不一定了。

因為一開始在大城市創業,沃爾瑪面臨的競爭程度太高,它不一定能建立 區域性統治優勢

沃爾瑪的管理水平雖然很高,但是並不足以讓它天下無敵。

有好幾個證據。

當沃爾瑪公司在80年代中期開始雄心勃勃地在全國範圍內擴張時,資本回報率持續下跌。

90年代末,沃爾瑪的利潤率和資本回報率不比Target公司這個也有區域性競爭優勢的公司更好。

1972年,沃爾瑪在紐約上市, 其市值在25年後翻了4900倍。
沃爾瑪這個萬億市值的超級牛股的成長史,給我們哪些啟發?

最大的啟發其實是,不要有任何偏見,自己要避開偏見,但是要去利用別人的偏見。

偏見最大的地方也可能蘊藏著最好的投資機會。

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