跨國車企與中國產業鏈的“三段關係”

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記者 | 江睿傑

編輯 | 肖文傑

上汽大眾是中國最成功的合資汽車公司。它的歷史最悠久、保有量最大,幾乎每一年都是中國年銷量冠軍的爭奪者。但在1987年,它曾一度面臨關閉的危險。這並不是因為它生產的傳奇車型桑塔納不受歡迎,而是因為幾乎所有零部件都要從海外進口,除了輪胎、收音機、喇叭、天線和車標。

一輛汽車有上萬個零部件。把這些零部件組裝成一輛汽車只是產業鏈的一部分,其背後的龐大供應鏈體系,才是評判一個市場汽車產業是否成熟的關鍵。

1993年,第10萬輛桑塔納下線,當年上海大眾也終於完成了桑塔納零部件國產化率80%的預期目標。

2001年,中國加入世界貿易組織(WTO)後開放了自己的汽車市場,全球幾乎所有重要的汽車品牌都在這裡投資建廠,與它們一起來的,還有主流的零部件巨頭。

人們經常把2009年視作中國汽車業的里程碑,這一年起,中國每年都是全球最大的新車銷售市場。但背後的另一條故事線是,中國的汽車產業鏈也一步步走向成熟,並融入全球。2020年中國汽車零部件出口創匯565億美元,是進口額的1.74倍。

這是一個跨國公司和本土產業持續互動的過程。起初,外資車企來到這裡,為了贏得市場,努力培育本土的供應鏈;之後,隨著電動化等新技術趨勢,優秀的本土供應商開始進入跨國巨頭的全球供應鏈;當下,中國成為汽車業新技術最火熱的創業地,跨國公司開始重新審視並調整它與中國產業鏈的關係。

01

零部件國產化背後的“師徒關係”

如今,大眾汽車在華的產能是1987年的4000多倍,絕大多數的零部件,都能在本土找到供應商。桑塔納在1980年代遭遇的困擾已十分遙遠,但當時中外雙方應對國產化挑戰的方法,至今也在影響中國汽車業。

1980年代中國還沒有私家車的概念,但那時大眾汽車董事長哈恩將中國視為“前途最大的市場”。同時,中國的最高決策層也決定把汽車培養成新的支柱產業。“產業”的意思,就是除了要造車賣車,還要帶動上游的供應鏈一起成熟。同時,當時的中國也無法承受一個“半成品”的汽車業。如果只是將海外進口的零部件組裝成汽車,不僅限制了產量,更會消耗大量當時十分珍貴的外匯。

這也是為什麼,上海大眾的零部件國產化問題會上升為一個危及合作關係的事件。

如今可能無法想象,但當時,桑塔納這樣一輛汽車的零部件供應問題,是上海這座中國經濟中心城市的頭號工業任務。時任上海市市長朱鎔基親自牽頭組建了一個辦公室來解決這個問題。大眾集團也把這個問題提到集團層面來解決。它把自己在全球各地工廠的裝置轉到上海,還協調自己的供應商為上海大眾免費提供一批裝置。在中方無力負擔過多外籍員工成本的情況下,大眾引入了德國退休的工程師,手把手地幫助本土供應商完成技術改造。這一方法以後被國內的汽車產業反覆使?用——改革開放後工業領域諸多重要專案背後都有“德國退休工程師協會”的參與。

到1991年,上海大眾初步實現了5個最主要的總成部件(發動機、車身、變速箱、前橋、後橋)的國產化,到了1993年,桑塔納的國產化率終於達到80%的預期目標。

如果說20世紀末的桑塔納國產化還是一個需要高層推動的政治任務,那麼進入21世紀之後,隨著中國汽車市場的快速增長,外資公司本身就有足夠的動力來培養本土供應鏈。

一張成熟的本地供應網路,意味著更低的成本、更大的生產規模和更快的反應速度。事實也證明,在培養供應鏈上花精力能獲得市場的更多回報。

寶馬是這方面的典型案例。2003年,寶馬在中國的合資車企華晨寶馬在瀋陽成立。它的產量從首年的1萬多輛增長到2021年的超70萬輛,寶馬也穩居中國豪華車市場的領先定位。

華晨寶馬位於瀋陽最新的裡達工廠,這裡可以實現最高100%的電動車生產能力。

高價的豪華車往往擁有更嚴格的零部件質量標準,一般而言,它們的零部件國產化率更低一些。華晨寶馬採取了堅定的本地化戰略,2021年寶馬的本土採購額是714億元,其本土供應商數量達到436家。

這不是一個花錢就可以完成的過程。要提升本地供應商的能力,很多時候只能用笨辦法。以華晨寶馬的發動機曲軸供應商新晨動力為例,合作初期寶馬方面為其員工提供一對一培訓,在經過6個月培訓並確認這些員工能完全獨立生產操作後,支援人員才會撤退。這和30年前大眾的舉措一樣,只不過幫助的主體從退休工程師換成了在職人員。經過這輪技術支援,新晨動力在瀋陽的生產線效率提升了11%。

首鋼集團是華晨寶馬最大的鋼材供應商,2010年雙方就敲定了合作,但2014年才正式供貨,原因就是首鋼必須要經歷華晨寶馬從生產線、生產用料到最終產品的嚴格稽核。4年的稽核時間是一般零部件的兩倍,有的供應商面對這樣的要求可能會放棄合作,因為前期投入成本過多。但一旦經過考驗,首鋼就能長期擁有優質客戶,並且擁有一個有含金量的實力認證。而對於寶馬來說,這麼做就能獲得一個穩定、長期的合作伙伴,這是供應鏈體系中各方最看重的關鍵詞。

人們經常評價改革開放後汽車業的戰略是“市場換技術”,而從結果看,這是一個“市場孕育產業”的過程。有的批評認為,這個過程中外資始終佔據主導地位,本土供應鏈無法取得領先,但實際上,這是一個產業的共同進步。當汽車業的技術變革到來時,人們才會發現,“做學生”時打下的基礎有多重要。

02

把中國供應商引入全球供應鏈

很長一段時間中,國內零部件供應商主要還是“在中國、為中國”,服務在華的汽車工廠,很難擠進跨國汽車巨頭的全球供應鏈,很少有公司能像福耀玻璃一樣在海外建廠,供應當地的汽車工廠。

很多時候這是因為慣性。汽車業的供應鏈相對保守,尤其是發動機、變速箱這樣的核心零部件,核心供應商穩定在個位數,它們積累了數十年的技術優勢難以撼動。只要汽車業保持穩定,汽車品牌就不會冒風險用一家新公司來替換長期的合作伙伴。

但最近10年恰好是汽車業最不穩定,或者說變革最激烈的時刻。特斯拉的崛起,以及大眾的“排放門”事件,把汽車業從燃油車時代推向電動車時代。而隨著人工智慧、晶片和移動網際網路的發展,汽車逐漸成為一個智慧終端。

這意味著汽車產業鏈的重大變化——發動機、變速器等核心零部件的重要性下降,而一些新生的零部件需求亟待滿足。

這場變革之所以劇烈,是因為汽車公司沒法只依靠老牌的合作伙伴解決問題,它們必須要尋找新的供應夥伴。中國的汽車產業由此找到了新機會。

最典型的案例是寧德時代。2022年,它是市值萬億元的全球最大汽車電池供應商,公司歷史不過17年。它有鋰電池的技術積累,但主要集中在消費電子領域;它希望進入汽車業,但缺乏資歷和門道。當時松下、LG、三星等巨頭的產能規模都遠超寧德時代。

但華晨寶馬準備在中國開發首款電動車“之諾1E”時,選擇了寧德時代作為其電池電芯的供應商。相比與客戶眾多的電池大廠合作,寶馬更希望扶持一個年輕但有潛力的小公司,最重要的是,這家公司會全力投入與寶馬的合作,快速成長。

2012年,全球只賣出了12萬輛電動車,不如現在一週的銷量。但寶馬早早認為電動車是未來,它組建了強大的研發團隊,開發出了i8和i3等經典的新能源車,這個團隊一度成為全球電動車研發的“黃埔軍校”,日後諸多電動車公司的研發骨幹都來自這個團隊。

就像新晨動力的案例一樣,華晨寶馬也把全套技術標準輸送給了寧德時代。那是一份800多頁的德語文件,為了幫助寧德時代吃透這份標準,華晨寶馬就像對新晨動力一樣花費功夫。有的寶馬高級別工程師曾在福建寧德時代長期出差兩年。

憑藉這一專案的成功,寧德時代一躍成為中國最大的汽車電池供應商。但故事並未就此結束。寶馬沒有安於讓它成為中國市場的供應商,而是很快把它引入全球的供應鏈。寧德時代的客戶也迅速擴張,電池裝機量迅速從中國第一增長到全球第一。2018年,寧德時代在德國的工廠開工,同一天,它收到了寶馬47億美元的採購訂單。今年年底,這家工廠就將正式投產,它的客戶包括寶馬、賓士、大眾、沃爾沃。

如今,寶馬中國有一個專門的供應鏈採購部門,負責對接全球供應鏈裡的中國公司。跨國車企已經意識到,中國的供應商已經在潛移默化中擁有了走出中國市場的能力,自己要做的不是把它們限制在本地,而是應該推一把,把它們帶向全球。

在這個全球採購的供應商名單中,有不少公司和寧德時代一樣,生產的是與電動、智慧等領域相關的零部件。這也是寧德時代與寶馬“互相成就”的故事背後的關鍵,即踩準了新能源車這個大風口。

在這一輪技術浪潮中,大公司原有的技術壁壘被削弱,它們也需要花更多時間轉身投入新賽道。與此同時,中國汽車業在補貼政策的強力推動和像寶馬這樣的早期投入者的支援之下,更快地為新技術浪潮做好了準備。

特斯拉最鮮明地反映了這種格局變化。2011年,特斯拉董事長馬斯克在接受彭博社採訪時稱當時特斯拉不採用中國供應商的原因是中國的零部件“成本太高”。8年後,特斯拉上海工廠建成。它在當季的財報中寫道:“在這裡(上海工廠)生產一臺汽車的成本,將會比在美國低約65%。”

如今,上海工廠生產的特斯拉汽車90%以上的零部件來自於本地。2022年上半年,上海工廠貢獻了特斯拉過半的交付量,這裡生產的汽車還出口至十多個國家和地區。

特斯拉上海工廠2021年共交付48.41萬輛汽車,其中1/3出口海外。

這種時候,跨國車企在中國汽車業不再只是掌握話語權的老師,它們要學會如何與技術領先的小公司保持長期關係,以免一不小心被時代拋下。

03

再次投資中國,但這次是領先的初創公司

股權投資是汽車巨頭應對新技術的最常見方式。

博世集團是全球最大的汽車零部件供應商。這家總部位於德國的非上市公司在2008年就建立了投資機構博世創投,並在包括中國在內的主要市場建立了辦公室。和許多跨國公司一樣,通過這種方式,它已經在中國投資了不少與汽車相關的初創公司。但在2021年,博世集團又在中國專門成立了一個新的投資機構博原資本。

這件事的特殊之處在於,傳統汽車公司自有的股權投資機構,往往以業務部門的實際需求為導向,有時甚至投資就是為了鎖定某個產品的訂單。而博原資本不是博世集團內部的投資部門,博原資本是市場化的人民幣基金,面向市場公開募資,博世為基石投資人。它擁有完全獨立的投資決策權,不需要彙報到總部,此前在博世集團內部沒有這樣的先例。

這麼做的好處有兩個:擴大投資規模,提高投資速度。“當初我們提出這一方案後,得到了總部的全力支援。因為他們也已經切身感受到中國在這些領域創業的生機,博世必須加快速度佈局。”博原資本董事長及管理合夥人蔣紅權告訴《第一財經》雜誌,“現在我們投一個專案,最快兩三週就可以定下來。”

這其實是所有大公司應對快速變革的方法:與其在內部慢慢改變,不如建立一個更適應環境的獨立部門。

在它們眼中中國汽車產業鏈的作用不再是單純的本地化研發和生產,而是成了前沿技術的新發源地。在改變汽車產業的技術浪潮中,中國創業者在很多領域已經走在前面:自動駕駛演算法,中國聚集了美國以外最主要的團隊;氫能源技術,中國公司絕對領先;晶片領域,中國公司有著更快的響應速度,就像曾經的寧德時代一樣。

建立一個市場化的基金也能平衡風險。雖然上述前沿技術遠景廣闊,絕大多數的創業公司未必會成功,然而大公司的機制未必能容忍必要的失敗——對於風險投資機構來說,失敗是成功的一部分。

當然,像博原資本這樣的產業基金,在選專案時仍然會保持謹慎,它必須看到成熟的產品(至少是成熟的樣品),才會考慮投資,不會盲目在公司發展早期進入。

2021年官宣投資的4個專案,涉及自動駕駛、車載晶片、新一代底盤等領域。對博世而言,這種投資往往不是為了很快兌現成新的訂單,而是為了進入圈子、網羅人才。所有汽車公司都公佈了數千人的軟體人才招募計劃,但他們需要的人才未必習慣汽車業的工作方式,往往更願意開創自己的事業。這個時候,通過股權投資與創業公司保持緊密關係是更有效的做法。

對初創公司而言,和頂級的跨國汽車巨頭在股權上合作,好處也很明顯:大品牌的名聲、上游的產業資源,以及長遠來看,融入全球產業鏈的可能性。

蔣紅權告訴《第一財經》雜誌,每隔幾個月,歐洲最大的汽車公司之一就會交給博世一份清單,上面會列出它現在最關心的前沿技術領域,詢問博世投資過的創業公司,尤其是中國公司是否匹配這些方向。

“他們什麼都關心,大到自動駕駛演算法這樣的主流方向,小到一個接線技術。”蔣紅權說。如果有合適的公司,博世直接就會幫助雙方對接。某種程度上,博原資本這樣的投資機構成了中國汽車創業公司和跨國車企間的新橋樑。

“中國的市場當然足夠大,但優秀的本土初創公司不會滿足於‘國產替代’,一定會越來越多地進入全球供應鏈。”蔣紅權說。

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