【領教書系】明茨伯格:關於管理的十大冥想

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管理大師亨利·明茨伯格關於管理的十大冥想,看似漫不經心、信手拈來,實則一語中的,撥開以往關於管理的迷霧(誤區),得見真章。非一般的洞見分享與您。Enjoy!

本文摘編自“領教書系”,領教書系是領教工坊依託頂尖學術顧問團隊,秉持專業謹慎的態度,從“人文+管理”的視角,精心採擷國內外前沿思考,匠心打造的一系列經典作品,旨在為企業管理界的朋友們打造豐富、深邃的閱讀體驗。我們將陸續推送系列精彩摘文,敬請關注。

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管理是一種奇特的現象,它報酬豐厚,影響巨大,但管理又無比缺乏常識。至少,就像太多的實踐一樣,很多關於管理的噱頭其實是缺乏常識。

這些問題在我腦海裡縈繞多年,但一些特殊事件促使我將其訴諸筆端,讓我可以闡述這十大冥想,最後一個除外......

組織沒有高層與低層之分

所謂的高層和底層,都是些錯誤的比方。組織的真正現狀是擁有外部人、內部人以及所謂的中層管理者,外部人聯絡著世界,內部人與世界隔絕,中層管理者則拼命試圖將內部人與外部人彼此聯絡起來。

越早拋棄掉所謂的高階管理層 (沒有人敢說低階管理層) 的概念,我們的狀況就會越好 。畢竟,組織在地理上的分佈不同,即使高管坐在紐約100層高樓的辦公室裡,他所在的海拔位置也比丹佛地區第一層樓的低階職員的低。

唯一讓高管坐在最上層的是組織結構圖,而這個可笑之圖的全部作為就是蠱惑我們相信“管理”這個不切實際的概念。下一次如果看到這類圖表,你最好蓋住該組織的名字,猜猜它是幹什麼的。組織結構圖是公司最突出的人為產物,它從未認真考慮過實實在在的產品或服務,更不必說每大與之打交道的人了,就好像組織是為了管理而存在一樣。

讓我們打個比方。把組織看作一個圓圈,中間部分是中央管理層,外圍是從事產品的開發、生產、運輸和提供服務的人,這些人擁有日常運作的知識,對組織瞭解得很透徹,因為他們離實際行動最近。但他們只能勉強為之,因為他們只能瞭解自己身邊很小的一部分。位於中央的管理者視野廣闊,但看不太清晰,因為他們離實際操作太遠。因此,竅門是將這兩組人聯絡起來。大多陣列織都很需要介於這二者之間、瞭解情況的管理者,他們在瞭解了外層之後,回來向位於中央的人彙報。我們習慣性地將這些人稱為中層管理者,但他們大都已經消失了。

主張裁員的人應該被裁掉

組織裁員後,那些被裁掉的人不再參與公司經營,而主張裁員的人則讓自己升至組織層級的頂層——位居頂層者什麼都不做,只是實行財務控制,結果讓其他所有人發瘋。

我曾給獨立出版公司Prentice-Hall寫過書。這家公司非常之大,但組織得相當好,而且絕對敬業。它被Simon &Schuster出版公司收購了,而後者又被Paramount出版集團所收購。結果,經營不錯、歷史悠久的Prentice-Hall 變成了“派拉蒙傳媒公司” (Paramount Communications Company) 。我的一個編輯引用了她的新老闆的話:“我們的生意是提高營業收入。”這話聽起來很奇怪,因為我和我的編輯都曾以為該公司做的是出版書籍和啟迪讀者的生意……如今, Prentice—Hall搖身變為維亞康姆公司 (Viacom Company) 。經歷過這一切收購之後,出版書籍還會像讓老闆滿意一樣重要嗎?

▲維亞康姆公司

幾年前《財富》雜誌寫道:“關於寶潔公司的歷史性重組,真正讓人感到詫異的是,它是對消費市場而不是對股市的迴應。” (1989年11月6日) 。這句話真正讓人詫異的是,它用的是“真正讓人感到詫異”這個說法。

在裁掉所有中層管理者的過程中,這種苛刻態度體現得最為明顯。可以把“裁員”定義為外行幹掉了內行的過程……難道我們不應該裁掉那些裁員的人嗎?

精簡代表刻薄,甚至不能提高長期效益

裁員絕不是令人愉快的事,但股市分析家似乎喜歡那些解僱一線員工和中層管理者 (同時還給高官們加薪) 的公司。言外之意是,在公司大賺其錢的同時,一開始就受僱於公司併為這家公司工作的員工,理應遭到指責,就該遭到被解僱的後果……

最近我為美國的一家大型保險公司做了一些研究,不用擔心市場分析師的聒噪,因為這是一家相互保險公司。我聽說了該公司一個女員工的故事。她正在把紙面資料庫轉化成電子版,乾得很起勁。有人對她說:“你不知道你這麼幹會讓自己沒事幹嗎?”她迴應說:“當然知道,但我知道他們會對我另行安排。如果我不這麼做,我就是在破壞工作流程。”

…… 這種破壞還少嗎?......

大多數戰略遇到的麻煩

那些自認是戰略家的高管

偉大的戰略家要麼有創造性,要麼有雅量,但遺憾的是,每一種型別的都太少了。我們把具有創造性的戰略家稱為夢想家,他們看到的是其他人熟視無睹的世界。他們通常有自己獨特的行為方式,很難與之打交道。有雅量的戰略家則相反,他們從其他人那裡汲取戰略,他們建立的組織鼓勵質詢和創造 (他們給自己定的薪水不高,通過這一點我們能分辨出他們) ……創造性的戰略家從圓形組織的中心走出來,觸控邊緣,有雅量的戰略家則通過把戰略思考轉化為集體學習來鞏固整個圓圈。

然而, 大多數所謂的戰略家只是高高在上,假裝在制訂戰略。 他們釋出看似絕妙的光鮮戰略,在號角聲中帶領組織奔向末途。戰略變成了一盤棋,棋子一大塊業務和公司,帶著讓市場分析家眼花繚亂的戾氣四處出擊。所有棋子似乎巧妙交織在一起,至少在棋盤上看上去如此。除了棋子以外的一切都給人留下深刻印象,因為每個人都盯著大動作,棋子本身竟然遭到忽略而最終潰散。試想,如果我們把布棋的所有精力都用於改善實體企業,那又是什麼情況。

我指的不是“金融服務”或“通訊”,而是指銀行業或出版業......

分權者集權,授權者收權,

量化論者其實投不清

這些時髦話語是問題之所在,而不是解決方案。炙手可熱的技巧讓我們眼花繚亂了一陣,然後便不了了之。全面質量管理鋪天蓋地之時,已經沒有人記得起工作生活質量這個字眼。就在不久以前,這個觀點大同小異的字眼還引起了毫不遜色的狂熱……

現在,全面質量管理的概念已經神奇地蛻變為授權的代名詞。在這裡,授權的真正含義不過是制止去權行為。但那只是把我們帶回到層級金字塔,因為確切地說,授權現固的正是層級。人們得到權力,不是因為這些權利已經被合乎邏輯地內植於工作,而是來自那些組織結構圖中高高在上的人的禮物。所謂位高責任重啊。如果你懷疑這一點,那麼比較一下授權和員工真正擁有控制權的情景吧。

設想一下院長授權給醫生的醫院吧……再來看看真正先進的社會體系:蜂窩。蜂王不授權給工蜂。可以說,工蜂是成年蜂,知道自己的職責。實際上,蜂王在真實的蜂窩決策中沒起作用,比如搬家這樣的決策。蜂群集體做出搬家的決定,他們根據偵察蜂的舞蹈資訊,蜂擁而起,飛往它們最喜歡的地方。蜂王只是跟隨者。有多少組織具有這樣的水平?蜂王的工作不過是散發一種化學物質,將整個體系維繫在一起。她負責的是類似“蜂窩靈魂”這類的東西。對於好的管理者—不是那些位於高層的管理者,而是那些位於中央的管理者來說,這是個再好不過的比喻。

如果授權關乎去權,那麼分權關乎集權嗎?自從20世紀20年代小阿爾弗雷德P.斯隆 (Alfred P Sloan, Jr. ) 以分權的名義對通用汽車公司實行集權以來,我們同樣混滑了這些字眼的用法。當我們回顧斯隆不得不嚴加控制一系列失去控制的業務時,才發現這中間根本沒有分權可言。

▲小阿爾弗雷德P.斯隆,通用汽車公司原總裁

這種所謂的分權努力的重要部分是強迫接受金融措施——由數字來控制。如果部門管理者實現了他們的目標,他們表面上就可以隨心所欲地管理他們的業務。但分權對部門領導真正的影響通常是部門內部的集權化:權力集中在部門領導手中,他們必須對非個體能決定的數字績效負責。

部門領導被總部管理者監督著,變得過於在意數字和意外事件。確保迅速得到所期望結果的最好辦法是永遠不要做任何有趣的事情,要削減而不是創造。正因如此,成本管理已經成為管理者根治百病的法寶。

作為集權/分權和裁員/反裁員的後果,量化逐漸變為管理的信條。然而 由於人們被迫去滿足數字而不是客戶,有多少合理的商業行為被扭曲了呢?

分析性思考方法已經主導了管理領域。我們正在向技術專家邁進每件事情都得被計算、說明並加以分類。問題是,技術專家缺乏欣賞過去的智慧和洞察未來的想象力,每件事情都以那些“流行”和“時髦”的東西為中心……他們根據預測進行計劃,說是關心未來,實際上是推斷當前可以計量的趨勢。 (樂觀主義者推測積極的趨勢,悲觀主義者推測消極的趨勢。) 然後,當意料之外的“間斷” (discontinuity) (極可能是某個有創造力的競爭對手有了新發明) 發生時,技術專家就像一群小雞一樣四處亂跑,嘴裡喊著:“環境動盪了!環境動盪了!”

量化對公司弄清何時該拋掉一個業務或如何增加營收是有用的,但在為某個全新的產品估計市場或評估一項複雜的專業服務的價值時,量化通常是錯誤的。量化的蠱惑功能不亞於管理。我們最好問問自己,真實的量化成本有多大。

偉大的組織一旦創造起來,

就不再需要偉大的領導

需要偉大的領導者來扭轉虧損的組織將很快又陷人虧損的困境。如果不信,你隨便找份時髦的商業報紙看看上面的公司報道。在這類報道中,整個組織幾乎成為某個“高層”主管的縮影……“ 執行長傑克,史密斯不僅止住了虧損。隨著一路飄升的汽車銷量,他還讓通用汽車重新開始盈利。” (見《財富》雜誌,1994年10月17日) 看上去一切都是他的功勞!

瑞士是一個真正有效的組織。然而幾乎沒有人知道是誰在負責,因為有7個人輪流擔任國家的首腦,一年換一次。我們也許需要了不起的空想家來創造了不起的組織,但一旦組織被建起來了,我們就不再需要英雄,而只需要有能力、敬業、有雅量的領導。英雄或者英雄崇拜只不過反映了我們自己的無能。這種崇拜阻止我們像正常人那樣思考,要英雄,而只需要有使領導力成為主要的解決方案。不管什麼地方出錯了,這個了不起的人會把它糾正過來。

對領導力崇拜的部分原因在於,我們太強調去挽救那些老態龍鍾、沉痾難起的公司了。看看我們為此投人了多少!到處都是那些專治老年病的諮詢公司,但找不到兒科,更不要說產科了。是該讓那些老朽的、病入膏育的公司壽終正寢的時候了,為什麼我們認識不到這一點呢?

我們的工商界真正需要的是像科沃金博士 (Dr. Kovorkian,主張安樂死的著名大夫) 那樣的人物,把那些人工維持系統的管子拔下來,讓年輕、有生命力的公司有機會去替代這些老朽的公司。讓更多的大公司死去吧。我們可以給它們舉辦隆重的葬禮,紀念它們的貢獻,我們的社會將因此變得更健康。

偉大的組織是有靈魂的。 那些以de(代表推倒)或re(代表重建)打頭的詞很可能會毀掉那些靈魂

話說回來,有一些大型組織還是很健康的,可以從它們特立獨行的行為來辨認:它們不追風,不趕時髦。你想過沒有,為什麼有那麼多讓人感到有趣的公司把總部建在遠離紐約、倫敦等時髦的大都市?

如果你真想採用某項新技巧,不要使用它的通用名,尤其是以de或re打頭的名字,而是換一個名字,這樣你就不得不向別人解釋清楚,這項技巧到底是什麼;也就是說,你必須逼著自己用腦子思考。技巧本身不是問題,問題在於盲目的應用。也許我們應該讓《哈佛商業評論》的編輯們在每篇文章的標題前加一些特殊藥品上用的那種酷酸標誌 (代表死亡) ,旁邊寫著使用說明,例如:“警告!高科技公司專用;大型生產性企業或政府機構不適用。”

以企業再造為例。我翻開關於再造的那本流行書籍。我乍一想,這主意不錯。然後看到第二頁上面寫著:這種技術“對於下一次商業革命的意義就像勞動分工對於上一次工業革命的意義一樣”。我本來應該在看到這裡時就把那本書扔掉。誇大其辭是管理學的大問題;原意被這種誇大其辭毀掉了。

福特汽車公司在20世紀初對汽車製造業所做的,以及麥當勞在30年前對快餐業所做的不正是企業再造嗎?每隔一段時間,都會出現—家聰明的公司來改善生產過程。所以,福特和麥當勞這樣的公司不需要這本書,它們需要的是想象力和對一個行業的深度知識。

也就是說,根本就不存在所謂的再造。一切都不過是新制度對老觀念的具體化和系統化。但由於伴隨各種管理新時尚的出現而產生的誇大其辭,人人都得再造出所有的東西。我們應該根據形勢需要進行各種創新。為什麼我們不拋棄這些所謂的再造、裁員、重組、分權等觀念,而開始思考呢?

該停止傳統的MBA專案了

我們應該培養出真正的管理者,而不是在教室裡假裝把他們創造出來。我曾作過一項調查。我請熟悉美國工商界的人列舉他們認為真正優秀的企業高管,即那些真正做出過或者正在做出可持續貢獻的領袖。我指的是真正的建設者,而不是那些所謂能起死回生的高手。 (就此打住,請讀者自行列舉吧。)

結果呢?幾乎沒有任何人提起任何有MBA學位的人……

數年前,當美國經濟不斷趨好的時候,我曾經以為,美國精良的管理得益於其在行動上的務實精神。管理者們想得不多,他們只是認真把事情做好。但現在我發現,最好的管理者是一些非常愛思考的人,同時又是非常務實的人。不幸的是,不思考的人太多了。遺憾的是,太多的其他人已經停止了思考,他們總想迅速得到簡單答案。

把一些沒有管理經驗甚至沒有幾年工作經驗的人帶進教室,假裝把他們變成管理者是一件很傻的事。MBA的整個訓練過程與現實嚴重脫節,我們必須停止填鴨一樣地向他們講授管理理論和案例,他們甚至不具備對此做出判斷的基礎。

我們首先來認識一下 當今MBA的真相:對專業化工作的技術培訓 ,比如市場調研和財務分析 (但這些並不是管理) 。接下米認 識精良管理的真相:不是什麼技術專業,肯定不是科學,更不是應用科學 (雖然有時候要應用到科學) ,而是一種實踐、一門手藝 。在管理學院裡有—些好東西可以傳授,就讓我們把它們傳授給那些掌握實踐情況的人吧……

現在,他們有一條新的、隱蔽的通向管理高層的道路。取得MBA學位之後,你可以先在某個著名的諮詢公司做一段時間的顧問,從一個客戶組織跳到另一個客戶組織,然後就可以直接升任某個公司的高管。這一套偶爾會有效,但絕不可能讓社會建立起強大的企業部門。

組織需要持續的護理,而不是大動干戈的治療

所以,護理是比治療更好的管理模型,這也是女性最終可能是比男性更好的管理者的原因。法語中用來表示手術的詞是“intervention”,是干涉的意思。的確,所有外科醫生和絕大多數管理者所做的事情確實就是干涉。管理者總在給系統做手術,在大動干戈,今天切除這個部位,明天切除那個部位,以為這樣能解決問題,結果給企業界的“護理工作者”留下一堆亂攤子。

也許我們應該試著把護理視為一種管理模型。組織需要培育,需要持續穩定的照顧和關愛。組織不需要在每當有新高管被空投進來後就遭遇大刀闊斧的新戰略規劃,或進行某種改頭換面的重組。

從某種意義上說,關愛是一種更女性化的管理方式,雖然我看到很多優秀的男性首席執行自止在逐步採用這種方式。但是,女性還是有優勢的。在這一點上,企業界浪費了很多人才。所以,我們最想表達的是,讓我們熱烈歡迎更多的女性管理者進入管理高層吧。

幾年前,我曾花了一大時間在一家醫院的手術部追蹤一位護士長。我之所以用“追蹤”這個詞,是因為她幾乎沒有什麼時間待在辦公室裡,她總在一線奔波著。 (不要忘記,多年以前,摩根士丹利的合夥人也在一線辦公:他們的辦公桌就設在交易大廳裡……)

脫離一線實踐,一旦出現了什麼問題,授權就變成了高層對低層的侵權,因為他們不熟悉情況,他們能做的只是橫加干涉。組織於是變成了需要治療的病人,即便它們其實沒病。可憐的組織在短期猛烈的激進治療措施和長期無人關心之間折騰。

設想另一種手藝式 (craft) 的管理風格吧。它激勵,而不是授權;它是植根於共同經驗和深切瞭解的互相尊重基礎上的領導力。手藝式管理者與通過遙控來管理的職業經理人相比,手藝式管理者相信,不親臨一線,怕把手弄髒的結果就是頭腦的封閉。

女性抱怨玻璃天花板……比這更糟糕的也許是水泥地板。太多管理者根本看不見組織底層的情況,雖然那裡是組織生產產品和提供服務的地方 (理應如此) 。也就是說,我們的管理需要的不僅僅是推倒圍牆,還要搗毀天花板、砸碎水泥地板,這樣人們才能在一個大圈子裡工作……

現在,我們轉了一個大圈回來了,所以,也許是該用我的第十個冥想來結束這篇文章的時候了。雖然在那一點上,我不會做出任何補充。

當管理的問題就是這篇文章的問題:

任何事情都必須採取一種簡短的、表面化的形式

作者: 亨利·明茨伯格,麥吉爾大學管理學院講席教授

來源: 摘編自“領教書系” 《管理和你想的不一樣》,機械工業出版社

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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