上市公司跨界辦醫院,缺什麼?

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本文來自微信公眾號: 財經大健康 (ID:CaijingHealth) ,作者:王家榆、鄧勇,編輯:王小,頭圖來自:視覺中國

上市公司跨界辦醫院,正是民營醫院把握自身定位以滿足人民需求的重要體現。在“健康中國”建設持續推進的時代背景下,多行業迎來跨界辦醫院的浪潮,紛紛跨入健康產業這片藍海,以期實現企業的內部轉型。

然而, 多數企業在實踐中碰壁,陷入套用商業模式、指導理論不成熟、疫情冷卻等困境 。2022年5月18日,上市公司雅戈爾披露,計劃向寧波市政府捐贈普濟醫院及相關資產,並提請股東大會授權經營管理層辦理。然而5月23日晚間,該公司又公告稱,公司董事會、管理層聽取了廣大股東的意見,決定終止此次對外捐贈,並取消6月2日的臨時股東大會。這也從一個側面反映辦醫之難。

跨界入行可能會囿於研究的滯後性,暫未出現完整而系統的分析研判,導致後續的動作偏差,而醫療行業恰恰是一個需要長期規劃的專案。兼之,專業門檻高、投入大、回報慢,這些都造成非專業企業在醫療健康領域難以適應。

近十年上市公司跨界辦醫的樣本統計

依據樣本資料,從上市公司原先的主營業務角度來看,選擇跨界辦醫院的上市公司涉及地產、網際網路、藥業、食品等多行業,由此反映出各行業上市公司跨界辦醫院在2012年前後已成浪潮。

從投資金額角度來看,由於上市公司跨界辦醫院的全過程涉及地產購買、醫院籌建、擴建等多個方面,因此所需的資金成本高,少則2.6億元,多則上百億。由此可見, 上市公司跨界辦醫院需要以雄厚的資金力量為支撐,暫未成熟或者資金流動性弱的公司應當審慎選擇是否加入辦醫浪潮。

從辦醫規模目標來看,絕大部分上市公司跨界辦醫的規模目標都是三甲醫院,這表明上市公司對跨界辦醫的目標統一、明確,也反映出資本對進軍醫療行業持積極態度,期望價值高。

然而, 最終雖然有些上市公司能成功跨界,但出現半途而廢、出售醫院股權以止損等情況的公司也不在少數 。由此可見,跨界辦醫院仍存在諸多風險。

上市公司為何跨界選擇辦醫院

隨著越來越多的上市公司選擇跨界辦醫,傳統的辦醫模式不能抓住產業需求的痛點,倒逼公司探索多樣化跨界合作模式。從最初的出資建設醫院,到利用網際網路實現線上線下結合辦醫、打造產業鏈“健康村”等等,豐富了上市公司跨界辦醫院的合作模式。

政策紅利推動了多行業、多領域的上市公司進入醫療浪潮的動力。

在2010年後,政府陸續出臺鼓勵社會化辦醫的相關檔案,尤其是2015年10月,十八屆五中全會首次提出推進健康中國建設,將“健康中國”上升為國家戰略。政策紅利在眼前,企業更有衝勁,當然這也從側面反映出健康產業的潛力仍有待繼續挖掘。

2010年11月發改委等五部委出臺《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》,鼓勵社會資本參與公立醫院改革,希望藉助社會資本提高醫療服務水平和質量。此後,藉助“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革之契機,社會化辦醫更是得到了前所未有的長足發展,迎來公立醫院的改制浪潮,眾多社會資本把握商機,勇立潮頭。

利用上市公司流動性資本參與辦醫院,能夠有效填補中國部分割槽域大型綜合性醫療機構缺乏的空白,對當地醫療健康水平的提升有積極作用,符合國家關於支援優質社會辦醫擴容、大力發展建設區域醫療中心的方針;另一方面,由於醫療服務行業所需勞動力大,上市公司跨界辦醫能夠增加就業崗位,有效緩解就業壓力。

此時市場需求也顯現出來。 同一般醫療行業相似,健康產業也是一個重資產、長週期投入、回報率低但穩定的行業,它的預期回報並不隨著經濟週期變化而變化,甚至可以說是逆週期的。 此外,健康產業基於涉及領域分支多、關聯性大、覆蓋面廣,可與其他產業融合點多,跨界融合已成趨勢。

藉助社會辦醫的東風,民營醫療機構興起,發展空間大、人民群眾多樣化、多層次的健康需求增長,為上市公司跨界辦醫院提供切入角度。

從企業自身發展角度來看,跨界辦醫的確是有前景、有活力的一次探索。 部分上市公司相信未來健康產業的前景廣闊,希望通過跨界辦醫、投資醫療產業建設實現公司投資業務向戰略、產業投資轉型 ,在實現自我成長的同時,推動產業整體升級,拓寬盈利渠道,提升盈利水平。

跨界辦醫院的成效與困頓

儘管資本對健康產業的廣闊前景有獨到的判斷,但是這並不代表所有的企業都能跨過這一道門檻,成功邁入健康產業並站穩腳跟。大多數企業在探索過程中碰壁,但這也為後來者留下寶貴經驗。

健康產業門檻高,需要專業人才和團隊來支撐醫院的管理和運營,而企業在跨界進入醫療行業時,很容易將原有的企業固有發展模式套用在醫院建立上,低估經營好醫院所需的條件。 跨界辦醫院的上市公司應當注意到,醫療服務不僅僅在於醫院硬體設施條件,更為關鍵的因素是醫院管理機制以及醫護人員服務水平。 患者注重醫生的技術和診療態度,這無疑是辦醫院最為敏感的因素。

儘管更多的企業意識到專業壁壘,採取合作模式,但不同於國外“強保險、弱醫院”模式,中國推行“強醫院、弱保險”的道路,醫療資源主要由政府主導,佔有更強勢地位,合作的主動性被削弱。就目前既有的合作模式而言,無法解決過度醫療、欺詐、不合理醫療造成的浪費。

對網際網路企業而言,跨界辦醫是對藉助網際網路的放大鏡效應進行資源的再開發,如何巧妙地利用網際網路平臺有效搭建患者與醫院之間的橋樑,如何規避網際網路資訊量大、隱私洩露風險等問題在後續的實踐中仍需探索。

資本未能跳出巨集觀政策以及醫院盈利的設想,沒有觸及醫院自身發展盈利的根本特點——週期長、重資產、回報率穩定但低。因此,當他們沉浸在辦醫浪潮之中,投注高額代價擠入醫療行業卻發現不能收回成本時,巨大的落差推動他們扔掉手中的“燙手山芋”,拋售此前入手的醫院資產。這將導致既有的辦醫實踐以虧損告終,而成功的可能性也就此終結。

不可否認的是,局勢控制對跨界辦醫院也產生了一定程度的“冷卻”作用。由於民營醫療鮮少出現在疫情逆行者的主流敘事中,新冠疫情再次拉開了人們對於公立醫療和民營醫療認知的差距,警示跨界者面臨的嚴峻挑戰。

在探索跨界辦醫實踐中,如果上市公司能夠尋找到符合企業自身發展、政府巨集觀引導的辦醫模式,邁過轉型門檻,對企業而言不失為一次產業經營模式的突破性進展,有利於實現產業佈局的優化。

保證政策的穩定性、長期性、可落地性是穩定社會辦醫的基石。吸收資本參與政策制定過程,因為如果政策制定主體專業知識不足、組織協調能力不夠、掌握資訊不全,將導致政策不能真正落地。

如果僅僅機械地將醫院與上市公司兩種特性疊加,並不能有效實現跨界的最終目的——深度繫結後的共同價值創造。因此,跨界辦醫院的上市公司應當全方位考慮跨界環境、成本、風險、發展等諸多因素。並且,紮根醫療健康行業的本質,背後需要的是耐心和時間,企業需要審慎選擇是否加入跨界浪潮,預先對企業發展進行長遠規劃。

(作者單位:北京中醫藥大學法律系)

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