2022年震盪與加速中前行的新消費

語言: CN / TW / HK

易觀分析:新消費下半場疊加疫情反覆,中國消費升級被打斷,不確定性增強,呈現“震盪與加速”的趨勢。具體來看,疫情短暫造成失業率上升、收入增長停滯、消費信心受到衝擊。在此影響下,新消費下半場的消費端和品牌端既定的發展程序均有所偏離,部分本應持續升級的需求出現震盪,部分需求則又呈現加速趨勢。對於品牌而言,本就紅利衰減、競爭日趨激烈的新消費下半場,在疫情衝擊之下,將更加強調企業對自身“內功”的修煉,市場整合也將加速。

一、消費需求的震盪與加速

長期想要更多,短期更強調核心價值、減少冗餘價值消費:疫情之下,消費者支出更加謹慎,但也不願意降低消費品質,通常會選擇自己最在意的價值、減少其他冗餘價值,如迷你冰箱、一人食電飯煲等。從某種程度上,抵消了消費者在內心“選擇便宜貨”的不甘,而是“發現新大陸”的愉悅。

長期更強調個性化的自我表達,短期強調集體參與感、獲得確定性的滿足:疫情隔離和不安全等,使得消費者在彰顯個性的同時,開始強調集體參與感以及確定性的滿足,典型事件如劉畊巨集近5000萬人的線上直播觀看、劉德華線上演唱會4億觀眾等。

極致價效比消費的加速:近幾個月,“雪糕刺客”、“話梅刺客”等等被反覆提及,與之相對應的是雪蓮等平價品牌的火爆,背後是消費者在疫情之下,更加強調價效比。當然,奢侈消費依然存在,但品牌的品質等需對的起消費者付出的高價,消費整體比過往更加重視價效比。

從國潮形式化消費到國潮核心消費的加速:疫情之下,消費者對國潮的消費熱情仍在持續,但對國潮的認識更加深刻,並有了更高的要求,不再只是情懷、概念、潮流等外因驅動,更強調產品設計、品質及文化屬性等國潮消費核心。

品牌偏好轉變加速,從刻意營造的精緻主義品牌到接地氣、十年如一日、有內涵的品牌。今年上半年,在95後審美疲勞、消費逐漸成熟下,有一批網紅品牌翻車,反而是雪蓮、老鄉雞以及新東方的董宇輝等品牌或個人IP受到追捧。

二、消費品類的震盪

按照既定的消費升級程序,一方面,從整體品類來看,可選消費的增速將更加強勁(如潮玩、彩妝等),必需品(如油鹽醬醋等)消費增速將逐漸趨緩;另一方面,從同一品類的細分市場而言,代表更時尚、更個性、更高品質的新興細分市場本應增長更為快速,代表大眾化、基礎質量、平價化的傳統細分市場增長日漸趨緩。但疫情打斷了這一程序,使得各品類及其細分市場消費震盪加劇,如過去幾年兩位數高速增長的彩妝呈大幅下滑,即使是天貓,上半年彩妝也下滑了約19%,前所未有。而糧食、飲料、藥品等生活必需品上半年每月基本均保持了正增長。

當然,疫情得到控制後的5月和6月,化妝品等可選消費均取得了不同程度的回升,長期未來增速仍將超越必需品,但需警惕疫情的反覆和消費信心短暫難以恢復的影響。值得注意的是,市場層級越高、受到疫情的衝擊越大,相應的消費震盪幅度越大、不確定性越強。

三、品牌競爭迴歸本質、整合加速

此輪新消費自2016年至今年已經進入下半場,上下半場的成功關鍵各不相同,也將呈現不同的競爭格局,而疫情反覆則加速了下半場的到來。

新消費4.0時代下半場:兩條主線、三浪疊加的競爭格局

上半場的時候,更多是國貨新銳品牌發起進攻,因為他們往往處於弱勢定位,希望尋求改變,更願意嘗試新事物和新細分市場,所以能夠享受到外部的紅利。

下半場的時候,國貨長青和國際品牌會通過一段時間觀望、學習之後開始迅速跟進,競爭開始迴歸本質,就是品牌塑造和效率競爭等,在這種形式下,企業更多是內在動力的比拼。

具體而言,上半場的時候,品牌更依賴外部的一些紅利,也可以理解為外功招式的修煉,包括聚新人群、滿足新需求、開發新物種、開闢新場景、開創新營銷、構建新渠道。

下半場則更注重內功的修煉,包括:圍繞人群定位持續的品牌打造、研發設計的持續投入、供應鏈的不斷夯實以及數字化的基礎工程建設。

最後,面對此輪新消費上下半場的區別,品牌勝出的四部曲也並未改變,依然是定品類、選賽道、抓趨勢、選模式,但是在上下半場的重心確實有所不同,上半場的時候,重新定義品類、細分市場、抓趨勢可能更為關鍵,下半場的時候則需要實現模式的升級,也就是“內功”的修煉。

不變的商業本質:易觀分析新消費品牌勝出四部曲

一是定品類,在新消費不斷湧現的過程中,有些品類從無到有、有些品類巔峰墜落、部分品類則不斷被重塑,因此,品牌需要對品類進行全新解讀,也應強化自身的品類組合和新品創新。

二是選賽道,結合消費者關注核心價值的變化進行細分市場深度分析,包括細分市場的規模、增速、盈利狀況、競爭程度、成功關鍵等分析,進而得出品牌應聚焦哪些細分市場。

三是抓趨勢,主要包括兩個方面,一是數字使用者洞察,瞭解現在以及未來的使用者有哪些新需求和新行為,為營銷和產品開發等提供決策建議。再是產業生態的洞察,識別使用者在各個新平臺上的行為與內容偏好?洞察各平臺屬性及其對各類品牌的賦能能力?選擇與品牌匹配的平臺,並進行鍼對性運營等。

四是轉模式,能否成為世界級品牌,最終還是要靠企業的內生動力,也就是領先時代的運營模式,核心就是打造以智慧使用者運營為核心,通過數字化升級形成價值鏈閉環。

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