管理就是要去實現它

語言: CN / TW / HK

“我們缺的不是計劃,而是把計劃付諸實踐。”從管理層口中最常聽到的一句話。不論組織位於什麼等級,身處什麼行業,也不論組織規模大小,每個組織似乎都會遇到某種程度的執行力薄弱的問題,其形成原因各不相同,這算得上是一個通病。

執行力薄弱的根源之一必須歸結到人。然而,現實生活中的確存在一些人,他們的執行力比一般人更強,他們是如何在自身習慣和較高的執行力之間求取平衡的呢?

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01

聚焦關鍵

希望有所成就的人必須學會把關注力集中於少數幾件關鍵事物。 “專注”是執行力的本質和精髓,也是獲得成功的堅強根基。

然而不幸的是,恰恰是在管理領域,出現力量分散的危險是最大的。組織中總會出現無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精力,而人往往經受不住這種“誘騙”,在諸多無意義的小事上做了無用功。有些人甚至認為,同時兼顧眾多不同的事務和方面,恰好能表現出他們極其高超的管理技能,真是找不出比這更荒謬的想法了。

聚焦少數關鍵事物,集中力量採取一切正確行動促成這幾件事順利完成,這是所有擁有高執行力組織以及個人的座右銘。如果要總結獲得成功、使計劃得以順利執行和實現的工作方法,那再也沒有比聚焦關鍵更加典型的了。

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02

記錄議事日程

管理層實施管理,同時也接受管理——受到他們自己的記事本的管理,上面詳細羅列著他們的議事日程。記事本上已有的,基本上已經得到了解決;記事本上沒有的,往往從一開始實施的可能性就非常低,日程記錄或者用更廣義的詞語表達——時間的組織和安排,是改變習慣最重要的工具之一。

舉一個很簡單的例子:一個人在某一天突然決定今後每週都要進行兩三次體育鍛煉。如果這個人一直都非常忙碌,那麼他必須在一開始就把運動計劃列入自己的時間表,否則時間就會被其他未完成的事情所佔據,這個人要麼完全抽不出時間來做運動,或者偶爾、隨機地運動一次。這根本起不到鍛鍊的作用,也形成不了新的習慣。最終的結果就是,要不了多久大多數人就會放棄運動的念頭,也就是說,計劃沒有成功執行。

幾乎全部管理有效性的決定因素,只要記入議事日程就都能實現。換句話說,記入議事日程,也是其實現的唯一途徑。只靠其本身,或者僅有良好的願望是不夠的。打個比方,想要儘可能有效地與同事建立良好人際關係的人,會把這個記錄在自己的日程表裡,這也適用於那些偶爾需要在自己職責範圍內進行系統化“垃圾清除”的人。

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03

及時掌控未完成的任務

我們常常發現,那些擁有強大執行力的人工作起來往往帶有很強的自律性。他們幾乎不會遺忘任何事情,這當然不是因為他們都是記憶力傑出的天才,而是因為所有的想法、意圖都被記錄了下來。要做到這一點並不困難,在床頭櫃上放一個小本子就能幫助他們在新想法湧現出來的時候及時把它們記錄下來。同樣,他們也會用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務”,因為這些任務都是他們想要完成的。

我認為,那些認為自己能靠記憶力記下所有事的人,都是不值得信賴的。這種人要麼經驗十分匱乏,要麼工作範圍十分狹窄,再不然就是一事無成的庸人。 成功執行任務的首要一點就是毅力和耐力, 必須一次一次不厭其煩地追蹤其動向,採取後續行動,在實踐中,這隻能通過對未完成任務的把握和監控才能實現。

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04

深思熟慮

許多計劃和決策無法順利執行的原因就在於它們本身不具備可執行性。為什麼它們不具備可執行性呢?因為這些決策和計劃在實施之前沒有經過深入徹底的思考。

實際上,審慎徹底思考的能力,即真正意義上的深思熟慮,並不像人們認為的那麼理所當然。我認為,對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統的思考,是解決問題最關鍵同時也是最有效的方法。遺憾的是,這樣好的方法卻鮮有傳授,在管理類文獻教科書裡也難覓其蹤影。

事實上,與其說深思熟慮是一項能力,倒不如說它是一種自律來得恰當。一般來說,對某事進行深入徹底的思考並非特別困難,它只是有點麻煩,需要投入比較多的時間和精力。

有些人喜歡標榜自己不拘小節,併為此自鳴得意。誠然,在某些特定情況下,這種想法是成立的,特別是在涉及高階管理層時,有時甚至是不可避免的。然而“不拘小節”對於成功實施和執行計劃決策卻毫無用處。所以,在涉及具體實施時,必須在判斷力範圍內確保計劃本身具有可執行性,大部分可能發生的事件都已經預先考慮周全了,並且針對緊急情況事件已經制定了相應的替代解決方案。

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05

反覆試驗

除了完成以上這些步驟外,經驗豐富的管理者還會再向前進一步。他們深知,有一種問題即便是最完善、最徹底的思考也發現不了,那就是隻有在實施過程中才會暴露的問題。他們很多人都曾有過相關的慘痛經歷,因而十分清楚,絕大多數情況下,再怎麼完美的行動提綱,再如何審慎的計劃,哪怕是最細緻嚴謹的決策,都仍然有漏洞隱藏其中,這些漏洞僅靠思考是發現不了的,唯有在實踐中才能浮出水面。所以在真正開始實施之前,他們會盡可能預先試驗。

現實中這樣的例子不勝列舉。比如,儘管經過精心設計、開發和生產,但是新車型面世之前仍必須經過測試;也尚沒有哪個軟體程式在應用中出現一些被發現的缺陷或問題。因此,試驗乃至重複試驗才如此必要。

與那種陳腐的觀念不同,擁有高執行力的管理者並不會像鬥牛場上的公牛一樣只知道衝向目標。恰恰相反,行動之前,他們會研究、嘗試、試驗、探索——說得形象一點,這就好比在踏上結冰的湖面之前,他們會小心翼翼地探路,驗證冰面是否能承受住身體的重量。

從這種意義上來說,對於老練的管理者,未經反覆試驗就把新事物推向整個體系是一個可怕的噩夢。他們總是堅持、有時幾乎固執地要求在新事物推廣到整個企業之前必須經過兩三次有說服力的試驗。當然,這種試驗要花錢,而且更重要的是它們會佔用時間。但同時它們也是查詢那些只有在實踐中才能暴露出來的缺陷、漏洞和錯誤的唯一途徑。

試驗能暴露問題,而只有從試驗中暴露的問題得到解決以後,經驗豐富的管理者才敢把新事物推向實踐,這個時候,他們才會投入全部力量、毫不妥協地執行。之後他們也會密切跟蹤、修正、彌補那些試驗中忽略掉的問題。

更為重要的是,管理者的威信和聲望也由此而來。人們信賴這些具有高執行力的管理者,因為人們看到了他們的能力。除此之外,其他任何方法都不能為他們建立這樣的威望和信賴。即使日後他們也犯了錯誤,或者他們領導的專案失敗了,也幾乎不會損害他們的威信,人們仍然一如既往地信任他們。因為人們很明白,錯誤分很多種,他們更加懂得如何區分無關緊要的錯誤和致命的錯誤。

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06

明確責任人

集體責任或不具名責任,這種模糊不清的做法往往令具有高執行力的管理者深惡痛絕。他們不會以小組、團隊或委員會的名義承擔責任,而是完全以個人名義負責。他們執著地堅持具體到個人的責任原則,即便有人嘲笑說那早已過時,他們也不為所動,因為他們深知集體責任是行不通的。

為了避免誤解,我要先說明一點:《公司法》確實規定了合資公司中存在集體責任。我認為這一條規定正確而且重要,它與我提出的個人責任並不矛盾。這兩種責任型別涉及的是兩個完全不同的方面:《公司法》中的集體責任制更多的是賠償責任,與本書探討的組織機構的執行力缺陷無關。前者是法律問題,後者是考量績效的管理問題,完全是兩回事,因此兩者的責任規定也是不同的。

把上面的說法落實到企業裡就變成了以下具體實施流程:

●  董事會作為集體責任部門做出決策;

●  某個董事會成員負責該決策的執行;

●   在集體責任下,每個董事會成員各自的責任不受影響。

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07

永遠不要奢求所有人都投贊成票

許多專案執行不下去的另外一個重要原因是,人們認為必須首先獲得組織中所有人的支援,這種想法是對“參與理念”的錯誤理解,我認為其根源產生於“68學生運動”中。這種理念追求人的參與,本質上是值得稱讚的,並且在很多情況下的確有必要,且能起到積極作用,然而儘管如此,它仍有明顯的侷限性。

除了那些無關痛癢的計劃外,真正的管理者絕不會期待能贏得所有人的贊成和支援,原本就不該有這樣的期望,也不應該試圖獲得這樣的支援。通常所執行的專案規模越大,變革就越深入,涉及的人就越多,因而很遺憾的是遭受負面影響的人也越多。這部分人有各種理由反對專案執行,不過他們可能沒有公開反對,也沒有暗中阻撓,這其實已經十分值得慶幸了。如果這樣還不滿足,而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票,未免太不人道了。

這是一種在管理中比較常見的典型情況,需要足夠的判斷力和經驗積累才能處理得好。如果反對的呼聲十分高漲,那麼除了在極端的情況下,否則一意孤行執行到底的做法既不明智又無效果。反過來,試圖能說服所有人、贏得所有人支援的做法同樣不現實,不過值得慶幸的是也沒必要這麼做。

經驗豐富且擁有高執行力的管理者追求的是物理學家口中所謂的“臨界量”。多少人才算達到了臨界量不能一概而論,必須具體情況具體分析,但是30%差不多夠了,實際案例中的比例往往顯著低於這個數字。

然而相比數字和比例,另外一個問題更應當引起重視:計劃的順利實施必須贏得哪些人的支援。這種人的衡量標準只有一個,即他們必須在組織內部享有聲望、受到信賴。人什麼時候、為什麼能獲得別人的尊敬和信賴呢?對此唯一的答案就是:只有做出成績的人才會受到別人的尊敬和信賴。今時今日,學歷、等級、地位、形象等所有這些都不足以成為贏得他人信任和敬意的理由。只有特別膚淺天真的人才會因為這些仰慕別人,而涉及計劃能否順利實施,這種膚淺的人是否支援根本不重要。在組織裡,人們之所以信服、信賴一個人,完全是因為他做出了實實在在的成績——這成績是有形的,且對於組織的發展有重要意義。

因此,管理者總是盡力吸引這部分人的目光,追求這類人足夠數量的支援。這一部分人的數量和比例並不需要多麼龐大,因為比數字更重要的是,他們是有分量的一群人。

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08

什麼能激發人的積極性

正如上面說過的,執行力卓越的管理者從不奢求每個人都能支援他的計劃,他們從不做這種無謂的嘗試。與此相反,他們常常做的是另外一件事,他們會深入詳細地考慮,對於每個參與計劃實施過程中的人來說,什麼最能激發他們的積極性,提高他們的工作效率?他們需要哪些資訊、工具、培訓等?這才是優秀管理者必須想清楚的。

特別重要的一點:高執行力的管理者從不放任自己犯這樣一個錯誤——他們不會因為自己對全域性的瞭解,就自動預設其他人也和自己一樣瞭解整個計劃的進展。而現實中犯這種低階錯誤的主管和經理實在太多了,其實他們原本早就應該意識到這一點。在他們做出某項決策之前,或許已經和員工一起研究討論了幾周甚至幾個月,對問題的各個方面和程度都瞭如指掌;晚上他們就枕著這些問題入睡,早上一睜開眼,他們就又開始思考這些問題。而其他人,他們參與進來的時候決策已經制定出來了,他們所要做的就是執行決策,如此怎麼能要求他們也對整個計劃具有和決策人一樣深入透徹的認識呢?既然沒有這樣的認識,那麼他們如何才能有效地執行決策呢?

要注意的是,這不是一個激勵問題。雖然這可能也有附帶的激勵效果,但是更為重要且與激勵毫無關係的問題是:為了確保能在計劃實施過程中對整體做出正確有效的貢獻,每個參與人員必須掌握何種知識?瞭解何種資訊?具備何種能力?為整體做出貢獻,正是由於這個原因 (而非主要為了激勵) ,執行力的管理者才必須全面透徹地思考,應當如何解釋和說明他們做出的決策,才能確保所有參與人員瞭解其中的利害關係。

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09

不盡信報告

計劃實施程序情況必須處於監督和控制之下,這原本無可爭議。然而一部分從事所謂現代管理培訓的人卻不接受這一點,反而到處散佈摒棄監控制的謬論。從他們的荒謬論調裡我找不出任何一點積極因素,因此建議各位無論如何不要聽信這些巧舌如簧的人的蠱惑。

即使把“控制”上升到任務的高度認真對待,也遠遠沒有弄清楚究竟怎樣才算是做到“控制”。網路資訊科技的進步的確令人歡欣鼓舞,但同時也應當認識到,計劃實施和執行的風險也因此而增加,寫報告變得越來越容易了。於是一個十分重要的問題凸顯出來,即不要盡信報告,特別是在涉及重大專案計劃的實施時更加不能依賴報告內容。

不盡信報告那還能依靠什麼呢?依靠自己。說得詳細一點兒就是必須深入程序中親眼看、親耳聽、親身體驗。這是對實際局勢和進展情況做出充分、全面、合理評估的唯一途徑。縱觀歷史,“親力親為”就像一條紅線貫穿歷史的始末,它也是歷史上擁有高執行力的傑出管理者共通的做法。即使在譬如軍事機構中,那裡已經建立起了報告機制,優秀管理者也從不會用它代替個人的觀察和把握。與此相對應,缺乏個人介入和親自參與往往是造成執行不暢或執行失誤甚至重大失敗的主要根源。

正如我們所看到的,執行工作本質上並不困難。上面介紹的幾條通俗易懂的規則、方法和技巧,雖然不能把世上所有實施和執行方面的問題都清除掉,但只要把握住它們,就獲得了個人的職責和績效範圍內重大進展與成功的保證。

作者: 弗雷德蒙德·馬利克,歐洲的管理大師和管理教育家、“聖加倫管理學派”的創始人

來源: 《管理:技藝之精髓》,機械工業出版社,領教工坊(ID:ClecChina)摘編髮布

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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