管理跟不上增長,要改變的不止CEO還有系統

語言: CN / TW / HK

規模增長會破壞你的公司。隨著越來越多的人加入,你的組織設計和溝通風格需要跟上,否則你將面臨疏遠團隊和破壞公司文化的風險。

增長斷點幾乎總會在你需要增加新管理層時出現,這不可避免地會導致溝通問題、認知混亂和發展減速。在公司的早期,當大多數人都是自我管理的時候,一個人能夠直接有效管理8~15名全職員工。隨著公司的發展,這一數字將縮減至7~8名。當團隊接近這一點時,你需要先建立一個管理層,最好是從內部提拔,然後將系統部署到位以確保有用和高效的溝通。

為了防止斷點會給你的公司帶來實質性傷害,管理者應當儘早實施管理變革,與團隊就新計劃展開研討,並在他們進行角色轉換時給予指導。

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如果你有一個6人組成的團隊,那麼一年中可能會有6天是某個成員的生日。

你會買蛋糕並在生日當天下午為員工搞慶祝活動,這很好。

當你有了一個300人的團隊,那就相當於可能每天都會有人過生日。我們還應該每次都搞慶祝活動嗎?整個團隊不可能每天都休息一個下午。你還需要買蛋糕嗎?蛋糕對你公司的文化有那麼重要嗎?你想為團隊做力所能及的一切,但現實很殘酷:工作有最後期限,花錢要看預算,人們還在拿錢去買該死的蛋糕。

蛋糕其實是增長這個更大問題的一個縮影,規模增長會讓你措手不及,因為一切總會在你最春風得意的時候分崩離析。我曾與許多企業家就此事交談過,他們告訴我,他們討厭公司員工超過120人,所以他們不會讓自己的初創公司出現這種情況。我從未見過這種方法奏效,對任何成功的企業來說都是如此。

要麼成長,要麼死亡。靜止就是停滯,改變是唯一的選擇。

無論你是在一家大公司領導一個專案,還是經營自己的創業公司,你都必須指導整個團隊完成這些過渡。你需要他們的幫助才能把事情做好,這樣他們才能定義、擁抱和接受這些變化。

如果你能看到未來,你就能設計未來。

首先,你得克服恐懼。下面是最讓人們害怕的事情,以及應如幫助他們渡過難關。

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01

專業化

每一個有機體都是從一個單細胞開始的。那個細胞先是一分為二,之後再分裂為4個、8個、16個······

一開始,每個細胞都是一樣的,但很快它們就會爆發並個體化。這個會變成神經,那個會變成肌肉。有機體越生長,每個細胞的分化程度就越高,系統就會變得越複雜。但細胞也會變得更具有復原力,能夠存活數年甚至數十年之久。

商業同樣如此。但人不是幹細胞,有時你會遇到那種特別願意集中精力幹好一件事的專家,但對大多數人來說,縮小職責範圍這件事並不能讓他們覺得順其自然和理所應當,相反這會讓他們感到恐懼。這個過程在最開始時尤其可怕,因為在這個階段,公司幾乎不存在管理層,大家只要在大方向上達成共識就開始衝刺,大家已經習慣一人多能。但這種事情在後期仍會陸續出現,即便在大公司甚至巨型公司,也是如此。

令人恐懼的是,過去所有人都可以去做這些很酷、很不一樣的事情、現在有人會半途插進來,把這一切都攬走。

因此,要讓員工更多地把自光轉向機遇:要讓他們對自己職責的變動感到好奇,而不應該總是擔心失去什麼東西。他們想成為一名管理者嗎?想成為團隊負責人嗎?他們是想更多地瞭解其他業務領域,還是想更深人地研究他們真正喜歡的東西?他們想學什麼?

第一步是幫助他們瞭解,關於這份工作、公司以及企業文化,他們真正熱愛的到底是其中的哪些東西。之後他們可以與其管理者合作,努力保留他們喜愛的東西,清理掉他們根本不喜歡的東西。他們也可以利用這一機會開啟一些全新的事業。

你要不斷提醒大家,這是他們選擇自己道路的機會。他們掌握著對自己事業的選擇權。告訴他們設想自己的未來,弄清想成為什麼樣的人以及想做些什麼。

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02

組織設計

公司發展需要員工專業化,團隊也是如此。當你只有一款產品時,你可以按職能進行組織設計,比如一個硬體工程團隊、一個軟體工程團隊等。但當產品線不斷增加時,這樣的組織結構就會成為發展的阻礙。它可能在只有兩款產品時出問題,也可能在有五款產品時出問題。不管怎樣,它最終都會出問題。

問題通常出在最高層身上——團隊領導只能在頭腦中記住這麼多專案。他們可以專注於3~5個專案,但到了六七個專案時,他們的腦袋就炸了。他們每天的時間都不夠用了,所以一些專案就會被擱置,直至最後杳無音訊。

你需要將組織按具體產品分組,以便使付每款產品值的關注。比如這個組是研究恆溫器的,另外一個組則負責研究煙霧警報器。之後你可能還需要再做一次細分。在Nest,我們最後建立了一個配件團隊。沒有這個組的話,那些配件永遠不可能被製造出來,主線產品團隊總是說他們會負責,但配件專案從來不是他們的首要任務,所以他們不可避免地會優先考慮其他事情。

亞馬遜、Square (美國一家移動支付公司) 、Stripe (美國一家線上支付公司) 、Twilio (美國一家提供雲端計算解決方案的公司) ,幾乎每個擁有多條產品線的團隊都不得不以這種方式進行重組。

每個產品系列都有一個專門的工程團隊、一個專門的營銷人員,以及一個專門的設計師和文案。這就把他們變成企業內部的一個個更靈巧、更機動和更自主的小型初創公司。決策的速度變快了,每個人也都有了明確的目標,再也不用從副專案上爭搶資源。

雖然這個模式更有效率,但這並不意味著人們會喜歡它。和個體貢獻者不同,各個產品組並不樂見自己的職責範圍被縮減。

你同個體貢獻者關於其個人發展軌跡的對話,同樣可以用在產品組軌跡縮減之時。以這種方式對事務進行分解可使組織扁平化,減少大量開銷,並創造出更多的增長機遇,並且更有機會找到自己擅長以及被認可的東西。

員工可以在任何情況下更換團隊:釋出舊產品的另一個版本,然後切換到新產品的研發;嘗試一下恆溫器相關的工作,然後轉到煙霧警報器。只要他們有勁頭,願意投入,那就永遠有迴旋的餘地。

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03

從個體貢獻者及其管理者的角色轉變

工作成績優異者常常會被要求領導一個新的成長型團隊。有些人會欣然接受這種轉變,也有些人會因恐懼而退縮。這可能是出於對變化的恐懼,也可能是缺乏安全感,還可能是因為他們真的很喜歡自己的工作和公司的現狀。在這些時刻,要幫助他們理解增加一個管理層的必要性,要告訴他們團隊已經變得太大,需要專業化,需要為進一步增長做好準備,之後再給他們提出如下兩個選擇。

●  繼續做一個個體貢獻者,但要接受另外某個人的領導。

進行一場管理試驗。讓他們嘗試管理者的角色,看看他們感覺如何。

然後問問他們是否想要一次真正的試執行。送他們接受管理者培訓。如果你的公司太小,不能進行適當的培訓,那麼就指派一位有經驗的管理者擔任他們的教練 (必須把這件事正規化,而且要把它當成教練的一項季度目標與關鍵成果,而不能只是隨隨便便地說一句:“你幫幫這個人好嗎?”)

然後和剩下的團隊成員進行一對一面談,告訴他們你正在考慮提拔某個人。首先,你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以說:“先這麼試試看。如果你們有任何問題,來找我。”要讓每個人都接受你這個提議,並且要給候選人展示自己的時間。

等到這些候選人對自己的能力有了些許信心,並且團隊也能適應這些人扮演的新角色,你再讓他們做出自己的選擇。

儘早開始進行管理者培訓,並確保他們可以和其他經驗豐富的管理者進行交流。管理的關鍵之一就是幫助團隊找出解決難題的創造性方案。你不見得要親自參與這些工作,但你肯定是確保其成功的關鍵。

很多有才能的領導者就是通過這種方式嶄露頭角的。你也應該知道,有些人並不能勝任管理者的職責。有些人會崩潰,有些人會辭職,有些人會討厭這份工作,有些人的表現會很平庸。那時,你有責任幫助他們在公司內部或外部找到其他機會。他們進行嘗試但失敗了,也意味著他們有所收穫。沒什麼大不了的, 生命就是一個被淘汰的過程,現在他們可以自由地嘗試新事物了。

在120人左右的公司,你需要設定總監職位,也就是管理其他管理者的管理者。總監需要像CEO一樣思考,不能像個體貢獻者一樣思考。

他們必須更加信任下屬的團隊,委派給他們更多的任務,同時承擔起教練的職責。他們與團隊關係密切,但與產品的距離變得更遠。他們要對重大的戰略變化負責,又並非完全獨立。不管怎麼說,他們仍然對結果負責。

所以在讓這些新總監承擔重任之前,他們也應當得到有力的支援。他們應該從一開始就接受培訓並有相應的教練。教練可以是你,也可以是別人,但一定要把這種關係正規化。要讓這些新總監認識到,沒有人期待他們剛上手就洞悉一切。

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04

文化

文化是最難確定、最難儲存的東西。即使在小公司中,每個團隊通常也會發展出自己獨特的文化。當這種文化中珍貴的一部分消失時你的很多員工可能也會隨之消失。

因此,為了保留你所熱愛的那些價值,你要讓你的團隊寫下他們最看重的東西,並制定規劃以保障其延續。請記住,把員工和公司聯絡在一起的並不一定是那些顯而易見的東西,而常常只是一些小事,甚至是一些愚蠢的事。

在Nest剛剛起步時,一些團隊成員就開始在停車場組織燒烤。這是一件很棒的事情,能夠讓每個人心情放鬆地聊天、吃東西。隨著團隊的擴大,燒烤就變得不再容易。畢競給15個人烤牛排和給50個人烤牛排不是一回事,更別說500個人了。所以我們就把燒烤當成一樁生意進行了投資。後來燒烤規模變得越來越龐大,菜品越來越精緻,成本也越來越高昂,但我們還是堅持讓它運營下去。因為這件事對我們文化的延續至關重要,我們要給每個人出去溜達的機會,無論他們是高管還是普通員工,是設計師還是工程師,是客服團隊還是技術支援人員。這雖然只是一頓燒烤,但它非常重要,而且它的擴充套件性要比全體會議好得多。

文化以有機的方式產生,之後需要通過規範化方式延續。

所以,記錄你公司的價值觀,並將其張貼在公司的各種實體和虛與新員工分享這些價值觀,讓它們成為每次面試中的一部分。每個人都應該知道哪些事對公司至關重要,哪些東西定義了公司的文化。如果你沒有明確地瞭解自己的價值觀,你就無法傳遞、維護、發展它們,也不能以其為準繩進行招聘。

讓每個團隊記錄他們的工作方式:營銷流程是什麼?工程流程是如何分階段製造產品?如何一起工作?它不能只留在人們的大腦中。 人是會走的,新員工則會不斷進來。如果你的團隊正在所有方向同時以幾何級數增長,那麼你就需要一個強大穩定的核心。 有經驗的老員工必須教會新員工該如何行事,否則所有人都會迷失方向。

我投資的企業中,有數百家都曾被這些斷點困擾。斷點似乎總是讓人措手不及,沒有人願意把他們的目光從蓬勃發展的業務、蒸蒸日上的願景和新產品上移開,停下來思考並實施重組。

在應對其他所有事情之外,為應對某個斷點而制定規劃也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的規劃往往十分混亂、棘手、極度惱人,總把問題擱置在一邊,改天再處理。

其實,“沒壞就不用修”這套理論在這裡並不適用。

一般來說,公司必須捨棄所有超過斷點的新擴張並重新開始,而且要用正確的方式。那些試圖忽視斷點的企業要麼無法生存,要麼停留在當前的規模上,陷入停滯。

最後,當你安撫完員工,培訓了管理層,通過100萬次的一對一談話消除了大家的焦慮,規範了公司的價值觀和流程,並且通過在有規律 (但不頻繁) 的全員大會上發表演講構建和強化了企業文化之後,你得花點時間想想自己的事情。

你可能也很害怕,你應該如此。如果你不害怕,那說明你可能沒有認真對待。

斷點的情況不僅會發生在公司身上,也會發生在你身上。 作為一名CEO、創始人或大公司的領導者,你的組織規模越大,你就會變得越孤立,離產品也會越遠。 起初,你可以幫助招聘所有人,認識所有人,可以參加很多會議,能夠與團隊並肩作戰,共同鑽研。但當團隊增長到120~150人時,一切都發生了改變。你開始看到一些你不認識的面孔——這些人是我們的員工?是合作伙伴?還是來吃午飯的朋友?你再也無法詳細掌握事情的進展。你要是隨便闖進一間會議室,肯定會把大家嚇壞了。“為什麼CEO要來這裡?出了什麼事情了?”

所以當你遇到斷點時,請記住你是如何安撫自己的團隊的,並應該接受你自己的建議:你知道它們即將到來,因此要做好準備。你可以和你的導師談談。 在每次轉變之前,先搞清楚你的職責所在,併為此做好規劃。要記住,改變帶來發展,發展就是機會。 你的公司是一個有機體,它的細胞需要分裂,只有這樣,才能繁殖,它們需要分化才能成為新的東西。不要擔心你會失去什麼,而要去想想未來你會是什麼樣子。

作者: 託尼·法德爾,ipod之父、iphone聯合設計人、谷歌職能家居Nest創始人、投資公司Build Fund 創始人,曾在通用魔術、飛利浦、蘋果、谷歌等公司任職

來源: 摘編自 《創造:用非傳統方式做有價值的事》,中信出版社,領教工坊(ID:ClecChina)授權首發

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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