我們把零售數字化這件事想得太簡單了

語言: CN / TW / HK

作者|桑明強

“數字化這班車,比早晚更重要的是,你為什麼而出發,比快慢更重要的是,你要解決什麼問題。”未曾想到,2022跨年演講上羅振宇的這番話一語成讖,幾乎成了數字化浪潮下市場的真實寫照: 客戶方拎不清什麼是最適合自己的產品,服務方琢磨不透客戶的真正痛點在哪裡,以至於大量的、不合理的需求端連線著活躍的、低質量的供給端,並且,這種無序性愈演愈烈。

最典型的例子就是各式各樣的“中臺”攪亂著市場,距離槍炮聲最近的數字零售賽道尤為突出。這種劇烈的衝擊直接體現在零售價值鏈的變化上,工廠-渠道-使用者的線性鏈條正慢慢被新型網狀價值鏈替代,越來越多的人逐漸意識到: 零售數字化雖然是1號位工程,但卻和組織架構全員息息相關。

比如總部該如何看待自己的角色,是賦能者帶頭大哥還是發號施令?作為神經中樞,數字操盤團隊該如何推進工作?企業面向消費者的關鍵觸點(如導購和小B群體)的積極性,該如何啟用併成為企業戰略落地的一份子?直營門店的標杆該如何打造,加盟商的利益又該如何兼顧等等。

我們需要有一個清醒的認知,早些年的新零售和如今的數字零售已經完全不同,零售升級的本質並非只是簡單的擴大切口,或者說是“修正主義”,而是用數字化的工具和手段,用極致的效率實現極致的使用者體驗,不然企業稍不留神就會陷入“規模不經濟”的陷阱: 對流量的渴求壓倒一切,反倒忽略了真實的使用者增長,規模越大,效率越低,數字工具也無法起到“起、承、轉、合”的關鍵作用。

這也解釋了為什麼前幾年的數字零售呼聲很高、但很多產品無法規模性的落地,因為更多的時候,數字零售服務方更多的是被客戶牽著跑,做著高度定製化的事,在跨行業、跨門類的營收壓力下,這些大客戶的深場景的需求,往往無法解耦整合為一個標準化產品,在這種情況下,更別談謀得SaaS領域裡的“飛輪效應”。

零售看似很簡單,但其實是個非常有講究的技術活,而且和其它行業相比,它一直在發生變化,幾乎可以用日新月異來形容。微盟集團營運長尹世明就曾公開談過這個問題, “我們碰到新形勢,不要按照既有模式往前走,而是要不斷蛻變自己,完成自我進化,只有這樣才會越來越強。” 這並不是危言聳聽,甚至已經成為數字零售的“突破口”。

關注使用者,而不是流量;追求閉環,而不是擴張。站在數字零售、或者說零售數字化轉型的分水嶺節點,就更要想清楚自己的能力項,我並不認為存在一成不變的方法論和模式,要實現價值而運營,就得有取捨,做到“多一分浪費,少一分不完整”,因為一家真正成熟的公司或者說一套真正成熟的方法論和模式,一定是經過行業興衰和經濟週期的考驗,才能真正得到驗證,這也是我們這篇文章想認真聊清楚的話題。

01

做不好KA,就別談SOP

就如前面所談到的,現在的數字零售就像個大熔爐,很多能力不一的玩家充斥其中,究其原因,很大程度上要歸結於“產業和技術成熟度”。那如何判斷產業和技術成熟度這件事呢,放眼全球,Google之前也有搜尋,但直到Google把搜尋和廣告完美結合才展現了極強的賺錢能力,相應的,Uber之前也有打車,DoorDash之前也有外賣,但直到手機和支付技術技術成熟,才造就了它們的明星光環。

所以想做到真正的數字零售,首先要搞清楚的,是現在的數字零售究竟進展到什麼階段,在這個基礎上,再謀求進階。 按照微盟聯合CCFA釋出的《2022零售連鎖品牌數字化運營研究及策略報告》,現在多數零售品牌已經完成1.0階段的“渠道構建”和“業務數字化”建設,正走向聚焦“數字化業務運營”、“全面提效”的零售數字化2.0階段。

這是一個很明顯的訊號,以微盟服務過的鄂爾多斯和聯想樂唄為例,前者的新零售部門成立於2020年,在團隊規模相對精簡的情況下,通過高效協同及智慧零售工具快速構建了鄂爾多斯的數字零售體系,這意味這個團隊的人個個都是“多面手”,談到其中的經驗,鄂爾多斯“營銷爆破手”童餘傑跟我分享了一個小故事:

“在建立這個團隊之後,高層給我們迅速下達的一個方向指標是到全國所有的直營門店去走一遍,去了解不同的終端市場會碰到的、關於新零售的問題。” 按照童餘傑的話,那一年他和同事把大半個中國都跑了一遍,基本上每個月都有半個月時間在出差,回來後,他們就把收集到的問題進行歸納總結,然後推出後面針對終端的相應培訓。

鄂爾多斯“培訓帶教師”謝穎特別認同微盟集團副總裁凌芸的觀念,就是做新零售/智慧零售的人,需要他又懂零售,又懂終端,數字零售也好,智慧零售也罷,其本身是零售形態的一種變形,絕非重造,想要它真正在企業中發揮作用,釋放能量就需要做到 “人+工具”、“線上+線下” 的真正融合,這很關鍵。

再觀聯想樂唄,3年前它就曾跟微盟展開過合作,創立了聯想樂唄這樣的雲店系統,通過這套數字化體系,聯想的線下門店被充分啟用,實現了1000家門店上雲,4萬名導購“雲復工”。到了今年的聯想樂唄3週年慶典上,它將視訊號直播作為傳播的主陣地,並結合微盟提供的全流程運營服務高效開播,最終取得了不俗戰績,視訊號專場直播累計觀看人數達到35W+,小程式整體成交額突破3304萬,其中,最強單品-拯救者R7000P售出了1550臺。

聯想樂唄“專案管控者”廖睿坦言, “在我們內部來講,我們的所有門店的經營確實不像前十年那樣風風光光,也是時候改掉老舊的思想認知,讓組織體系擁抱新的數字工具,因為這是尋找業務增量的一個有力抓手。” 拋開具體的細節,其實無論是鄂爾多斯,還是聯想樂唄,雖然各自的需求有所差異,但這些新樣本都有一個共同特徵: 這些轉變都是以人為重心,從流量思維轉變成用資料驅動使用者全生命週期的價值延伸。

而且,某種程度上來說,鄂爾多斯和聯想樂唄的樣本也給了數字零售玩家一些啟示:囿於數字產業成熟度的原因,我們把數字零售這件事想得太簡單了,一方面是我在前文所提到的,數字零售成功絕非服務提供方一個人的事,需要形成多方合力;另一方面,玩家想要形成規模效應,則必須在大量的KA實踐中,把經驗抽絲剝繭,找到共性的部分,進而SOP化。

但現實情況是,一直以來,因為很多傳統軟體公司也在蠶食數字零售的份額,但這些公司並不懂什麼是真正的數字零售,導致數字零售變得口碑分化,再聯絡到海外SLG、PLG的出圈對中國玩家的影響,不少玩家侷限在粗糙地模仿對標,導致這筆生意從賣方市場變成買方市場。

中國數字零售領域其實和國外有個明顯的差異,認知觀念和市場環境大相徑庭,明顯的例子就是如果你服務不好KA,就別談SOP,因為這些大客戶往往走在時代前沿,也是最需要數字工具和有實力進行轉型升級的優質觸點,隨著產業和技術成熟度曲線慢慢融合,勢必會淘汰一批能力不濟的玩家,換句話說,檢驗一家企業服務公司含金量的第一個前提就是: 你得活著,並且懂大客戶,然後才能把這些經驗進行復制。

02

只有穿透場景,才能做出好產品

那麼,究竟什麼才是數字零售的好產品呢?或者說,好的產品應該具備什麼樣的特徵呢?關於這個問題,我想很多人的答案都是“紮根場景的產品才是好產品”。這句話本身並沒有錯,但多數玩家只是把它停留在口頭上,並未付諸實踐,就如鄂爾多斯的新零售人員,他們也是親自下場調研全國範圍的門店,也才真正撬開數字零售的切口。

這也是橫亙在數字零售的一個老大難的問題,降本也好,增效也罷,零售數字化的目的是提升組織效率,在現階段,要想找到這個問題的解法,首先要解決三個問題: 一是高度定製化的成本過高,採購方對它的ROE存疑;二是一家大型零售企業往往有多套數字化工具,模組阻隔的情況下耦合性太差,導致整體效率不高;三是很多數字化解決方案提供方體量小、能力偏弱,缺乏足夠的訂單支撐和驗證環境。

三個問題互為因果,要想打破這種“互相糾纏的迴圈”,並不是件容易的事。但這其實也是場上玩家的機會所在,這是定義一個新業務時非常需要考慮的問題,沒有永恆的最優解,只有定義的越具體,業務落地也就越順暢,不然客戶畫像都不清楚,何談幫助客戶解決問題。

所以類似微盟這樣的玩家能在數字零售越做越深、越做越香,服務了千餘家包括蒙牛、統一企業、立邦等眾多知名零售企業,以及復星集團、聯想集團、鄂爾多斯集團等這類集團型企業,甚至有的企業還在長期合作,原因絕非我們表面上看到的財報數字或者活動案例那麼簡單,任何長期性的東西,一定涉及到生產力的創造,回到商業的基本原理,就離不開對原有生產關係的優化。

拆解微盟賦能商戶的大邏輯,是從全鏈路、全渠道、全流域三個方面,分別對應著打破投放和交易的邊界、跨平臺整合下的流量多元化以及使用者連線的公私域合營。到了今年,微盟的做法更進一步,把小切口慢慢放大,從6個方面佈局全鏈路發展:一是私域人才培養計劃;二是麒麟系統提升運營效能;三是建立標準流程以實現規模化複製;四是繼續深化TSO戰略和行業實踐;五是升級全域增長模型;六是推動私域服務陣地場景擴圈。

比如616微盟零售購物節,今年是第三屆,主要聚焦企業數字零售轉型的中堅力量-數字零售操盤團隊的孵化培養。 專案管控者、營銷爆破手、培訓帶教師,這是實打實影響企業數字零售經營效率提升的三個關鍵角色,微盟通過培訓指導、實戰演練、專家點評、舞臺展現等幫助企業實現團隊數字化能力升遷,最終驅動業績的實效增長,在多個數字化新樣本接連誕生的同時,這個活動儼然已經變成數字零售領域的一個風向標。

關於零售數字化這件事,根本沒有什麼速勝的方法論,也急不來。某種程度上,這是微盟這樣的玩家為什麼能穿透場景的真正奧義,如果說微盟過去的做法,是為客戶提供一個能用的數字化工具,那麼現在微盟正在做的,就是穿透客戶的需求場景,讓這個工具變得更加好用,這個很關鍵,也很重要。

03

小結

在被撕裂、被重構的地方,就會有新的機會。2020年,危機帶來機遇;2021年,機遇推動突破;2022年,私域新生,和過去相比,這幾年的數字零售雖然在聲量上不如此前,但從落地角度來看,卻是一件好事,對於這個領域的玩家來說: 銘記初心很重要,在奔跑的路上,也要想想當初為什麼而出發。

這個市場一直在變,各類需求在增加,但數字化的本質沒變,要利用數字工具和手段,讓業務和組織更輕盈。我們必須明白,合適的生產關係會激發和創造生產力,反過來再好的戰略途徑、業務策略、競爭打法,最終如果要解耦、重構的生產關係不對,基本上也就是空中樓閣和無限內耗,變成一號位天天喊著大家要協同。

與其說微盟這樣的玩家是數字零售領域的一個好的標的,我更傾向於把它視為中國玩家在探索數字經濟和幫助傳統企業數字化轉型的一個好的樣本,國內的環境和土壤和國外並不相同,客戶的需求也有所差異,想走下去,走得更遠,我們必須得摸著石頭過河,也要有信心,趟出屬於自己的一條路。

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