對話自嗨鍋蔡紅亮:我們會和元氣森林越來越像 | 創新者Innovator
摘要:與百草味“背道而馳”的發展路徑,被蔡紅亮看作是再創業時的一次“糾偏”,令其在做大自嗨鍋的過程中少走了許多彎路。在這個喜歡於現實世界裡闖關的浙江男人看來,自嗨鍋最終上市是必然,更大的目標是將線下所有餐食複製到線上,幫助中餐走向世界。
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作者|張超 編輯|羅麗娟
午後陽光傾瀉的辦公室裡,三五個人圍繞一張大方桌開著電話會議。角落裡的男人時而埋頭看材料,時而與電話另一端的人交流意見。
如果不是提前被告知,壓根兒不會想到,這個戴著黑框眼鏡、身披磨舊羽絨服、看起來不起眼的人,是一家估值超15億美金公司的創始人。
提到他的名字蔡紅亮,或許很多人並不熟悉;但要說到他創立的品牌“百草味”、“自嗨鍋”,即便不算家喻戶曉,如今也是耳熟能詳的。
自小蔡紅亮就有一個“開店”做老闆的夢,或許是因為早期食品廠的工作經歷,他首次正式創業就選中了零食賽道,抓住大學生消費群體,開出了一家專賣小零食的便利店——百草味。
便宜的價格、豐富的種類、優越的位置,讓蔡紅亮開店2個月就掙了20多萬,成功獲得人生“第一桶金”。
之後,他陸續在全國高校開起了分店,短短四年就將百草味做成了一家有140多家門店、年營業額達1.5億的連鎖企業。
在移動網際網路浪潮迭起的那幾年,蔡紅亮又忙著轉型線上,學習運營知識、全面擁抱電商;為了轉型“下血本”投入線上營銷,起初幾年,百草味入不敷出,直到2015年才終於實現初步盈利。
不久之後,這個浙江男人做出了一個令人意外的決定——將百草味公司以9.6億元賣給好想你棗業股份有限公司,而他本人則宣佈“閉關”三年。
2018年,蔡紅亮帶著新創立的自熱火鍋品牌“自嗨鍋”高調回歸,喊出的口號是“自熱火鍋界真正的火鍋”。這一次,他充分吸取了過往的創業經驗,早早就建立起電商渠道,從線上起家逐漸向線下發展,先打造品牌後自建工廠。
與百草味“背道而馳”的發展路徑,也被蔡紅亮看作是再創業時的一次“糾偏”,令其在做大自嗨鍋的過程中少走了許多彎路。
“那(百草味)是我的大學,今天的自嗨鍋是我的作品。”對比兩次創業,蔡紅亮顯然更滿意當前的“作品”,並將自嗨鍋看作是其對餐飲行業長年理解和學習的成果彙報。
進入市場後,自嗨鍋迅速通過與林更新、華晨宇、謝娜、那英等明星合作的方式,在微博“種草”;又聯合陳赫、歐陽娜娜、白冰、王耀慶等多位明星在抖音上拍攝“吃播”影片,成功為自己打上“半個娛樂圈都在吃”的標籤。這波明星造勢下,自嗨鍋快速開啟市場,僅用三個季度銷售額就突破億元。
2019年,自嗨鍋突破單一品類限制,推出了自熱米飯、自熱麵粉粥、沖泡麵粉等新SKU;產品矩陣初步建成後,自嗨鍋的銷售額也迅速攀升,到2020年銷售額已超10億元;次年(2021年),公司乘勝追擊,又上線了快煮麵系列子品牌“畫面”和螺獅粉子品牌“臭臭螺”等,實現了向“自嗨鍋出品”迭代。
自嗨鍋集團品牌一覽
2021年是自嗨鍋的渠道組織和供應鏈建設年。蔡紅亮向全天候科技透露,公司聯合政府投資超20億建立了15個工廠,實現從預製菜主食材、包裝材料到產品組裝的全自建;同時,通過與供應商合作+自建地推團隊的方式,面向線下渠道進行了產品銷售測試。
在蔡紅亮看來,供應鏈工廠建設算得上其創業以來最大一次“賭博”。那麼多資金、裝置、人員投入進去,一旦工程被耽擱,結果無法預計。所幸這一賭局初見成效。
越過一座山頭後,自嗨鍋還有更多關卡要過。
這個尚處在成長期的賽道,不僅聚集了德莊、海底撈、小龍坎、大龍燚等一批線下火鍋餐飲品牌,還有莫小仙、食族人等垂直賽道網際網路新秀,就連三隻松鼠、良品鋪子、衛龍等傳統零食企業也想進來分一杯羹,空間越來越擁擠。
處於第一梯隊的自嗨鍋,除了要保住原市場優勢,還計劃縱深發展,健全產品矩陣、擴大使用者覆蓋。
2022年,是自嗨鍋的渠道發力年,“下沉”、“全民化”成為企業發展關鍵詞。公司將如何開拓下沉市場?如何應對艱難的外部環境和激烈的市場競爭?終極目標又是什麼?針對一系列問題,我們與自嗨鍋創始人蔡紅亮進行了對話。
以下為對話主要內容(經全天候科技編輯整理):
問:做食品品牌核心是什麼?自嗨鍋的競爭力在哪裡?
蔡紅亮:回到個人消費者的身上,做出價效比。 我們既然想做老百姓的 “ 一日五餐 ” ,就得考慮恩格爾係數,消費自嗨鍋的產品是不是能夠降低消費者整個生活成本,並提升消費者用餐品質。
問:自嗨鍋能成功跑出來的關鍵是什麼?
蔡紅亮:最關鍵一個點是消費者變了,變得更挑剔了,要好吃,還要吃好,更要方便。
如果說在這麼多自熱食品品牌裡,為什麼自嗨鍋跑出來了?那我可以說,至少我的履歷跟其他創始人的履歷不一樣,在外資企業做裝置工程師8年,跑過國內近千家工廠、近千個菜市場,看了歐、美、日的二十幾家工廠,線下10年開店經驗,線上也有10年開店經驗等等,在市場品類或者未來產品趨勢的把握方面還是有一定嗅覺。
問:你的這種嗅覺來自哪裡?
蔡紅亮:過往經歷。(我)比較不設限,能夠看到一些現象級的案例,擅長歸納總結。
問:你是一個非常喜歡總結的人嗎?
蔡紅亮:我一般喜歡他們玩我在邊上看,看懂後我就開始出策略了。
比如,為什麼這個東西會火?為什麼某個品牌奶茶發展越來越好?我會去看這些問題背後的“因”是什麼。
問:自嗨鍋發展到今天借鑑了哪些現象級品牌、產品或案例?
蔡紅亮:火鍋本來屬於社交餐飲,通常是多人一起吃的餐飲類目。但是火鍋底料有一些中藥材在裡面,可以起到除溼、健胃、理氣、補氣等作用,能讓人吃起來感到舒服。一個人其實也要吃,也會上癮,我們想為什麼一個人不能吃火鍋?所以有了自熱火鍋。煲仔飯的邏輯也一樣。還是要總結一些現象級、迴歸了人的應用。
渠道方面,我們向傳統品牌學習。包括如何經銷、如何成立團隊等等邏輯,傳統企業做得很好,我們直接學習就好。
品牌還是迴歸定位理論。一個新品要擠掉老品,還是要細分,需要一個新的子品類、子品牌。比如我們推出的畫面品牌,其實是快煮麵,是對掛麵的升級。
問:消費者真的需要這些升級嗎?
蔡紅亮:當然了。人上了年紀,吃傳統油炸、配料表複雜的泡麵你會覺得腸胃不舒服。同為泡麵,便捷是一個必然屬性,我們考慮的是如何做得更健康、更家庭化,而不是像以前那樣速食化,我們還要想辦法做得餐飲化。
問:2021年以來自嗨鍋開始自建工廠,目前進展到了什麼階段?
蔡紅亮:我們和政府一起投資建設,現有工廠15家、總面積60多萬平方,資產總投入20幾億元。目前工廠基本都已投產,生產自動化程度還在不斷升級,生產鏈員工約有1200人。
自嗨鍋自動化工廠流水線
做自熱食品的六大要素,包括加熱方式、主食材、價值食材(動物蛋白)、包裝形式、價位帶、口味。工廠建起來後產品靈活性就能得到明顯提升,可以組成幾萬個SKU。
問:各個工廠分工是怎樣的?
蔡紅亮:金華工廠做肉製品,比如香腸、醬肉、醬鴨、滷肉等;杭州千島湖工廠做牛排和肉製品前道處理,以及水餃;重慶工廠做高溫菜包和冷凍菜包,以及各種調味料;安康工廠做常溫菜包;河南工廠做米粉、面類主食;江蘇工廠做紅薯粉絲、米和發熱包,以及總組裝;還有水廠等等。
組裝廠現在就宿遷一個,16萬平米。
問:這意味著需要把原材料從各地運到江蘇,是不是會拉高成本?
蔡紅亮:相對來講還好。元件不是泡貨,運費不高可以拉很多貨,每個工廠都發揮了本地地道特色,也發揮了原材料成本優勢。
問:原材料品類不同也會導致自熱火鍋存在價格差異,但與市場同類產品比較,自嗨鍋的售價明顯更高,這與工廠分散有關嗎?
蔡紅亮:後面我們會把價格放下來。
主要是我們運用了凍幹技術,該工藝對食品營養和口味保留最好,但電費很高,產量很低。第二個原因是,2020年以前,原材料基本是外採;疫情出現後,我們開始建設供應鏈。2022年自嗨鍋自建工廠開始投產,產品價效比就提高了。
接下來,10元以內的產品線就會有很多,產品SKU佔比可能會超過60%-70%。預計年後消費者會看到零售價8元、9元、15元等價格區間的產品,還有預製菜等細分品類,我們會採用自我迭代的方式完善產品矩陣。
之前我們都是走高階線路,現在開始打入價效比市場。當然,高階市場自嗨鍋佔有率依然保持著,因為產品採用凍幹食材,原材料價格和耗材很貴,本質上它就是“速食界的愛馬仕”。別家也不敢玩(這個路徑),因為沒有(具備一定知名度的)品牌,價格就只能出低;但是我們有牌子,消費者也認。
高階就是高階,不管哪一種(產品),哪怕我們的8塊錢跟別家的8塊錢對比,消費者也會感覺到我們的更值。
問:你說的“牌子”指?
蔡紅亮:品牌知名度、認知。消費者對自嗨鍋這種高階品牌的認知是形成了的,從包裝就能看出來,我們內膽用鋁箔、包裝袋用鋁箔袋,別家用塑料。
問:未來高階線產品並不會降價,只是增加價效比產品覆蓋?
蔡紅亮:對。比如,除自熱火鍋外,增加麵食品類,可能3塊、4塊、5塊、6塊的產品都出來了。
問:一線城市早前外賣客單價平均在26元,而自嗨鍋的自熱火鍋比這個價格高了約50%,未來產品如果日常化,會不會面臨跟外賣的激烈競爭?
蔡紅亮:我們跟外賣現在不是競爭關係,跟美團等是合作關係。美團有到家業務,上面很多夫妻老婆店、便利店都可能有我們的產品,所以我們反而是合作關係。
問:從目前的市場反饋看,相較自熱火鍋品類,自嗨鍋的自熱米飯、預製菜等拓展品類是否受消費者喜愛?這些產品線佔整個銷售百分比達到多少?
蔡紅亮:這些品類我們才剛剛推出來。從去年的業績看,自熱大火鍋銷售額佔整體比重在40%左右;但從銷量的角度,自熱煲仔飯佔比就超過70%,業績和銷量表現完全不一樣。
今年,我們會主打長版蓋澆飯、方版蓋澆飯、大顆粒肉拌飯和農家系列蓋澆飯。因為供應鏈能力起來了,老的那批產品我們會保留,新的那批也要衝起來了,要往下沉市場走。
問:自嗨鍋產品的定價邏輯是怎樣的?參考了哪些資料或是單純按照成本核定?
蔡紅亮:比如,38元一個等級、25元一個等級、20元一個等級、15元一個等級,然後10元一個等級、5元一個等級、3元一個等級。我們會去看這個產品值多少錢。
(定價)不是(按照)純成本,而是產品看起來值多少錢。
自嗨鍋麻辣牛肉自熱火鍋某貓活動價35.8元
問:以牛肉自熱火鍋為例,為什麼定在38元,而不是36、37元或者39、40元?
蔡紅亮:這屬於消費者認知問題。比如,很多東西賣9.9元比賣10元銷量更好,也是一個道理。
問:自嗨鍋敢走高階路線、維持高價,與較強的品牌建設能力分不開。能不能分享你是如何做品牌的?
蔡紅亮:第一步,就是把產品定性為高階。在原材料、包材工藝選擇上都用最好的,把消費者味覺、嗅覺、視覺等感官能夠接觸到的東西,先與別家區隔開,打造出唯一性。
比如,我們的包裝採用鋁箔盒,讓消費者一看就能感知到安全,形成了品牌心智。
第二步,在產品力足夠好的情況下打造品牌知名度。
最初我們找了很多明星,每年針對不同粉絲來突破使用者圈層;從明星微博、明星參演電視劇,再到綜藝、遊戲,一步一步拓展,逐漸從一個小眾“網紅品牌”到被大眾認識的“長紅品牌”。
自嗨鍋獨家冠名贊助2020年播出綜藝《未知的餐桌》
問:在這套營銷宣傳思路中,無論是從明星群體切入,還是綜藝、遊戲的選擇都有哪些講究?
蔡紅亮:現在的消費者本質上已經分層了,有各自不同的喜好。比如,看劇的、看電影的、打遊戲的消費者,雖然有一部分重疊,但更多還是不會交叉。
我們的思路是不斷“擴圈”,現在連老年人都開始接受自嗨鍋了。核心使用者從20歲-25歲開始往兩頭“撕”,向下可能佔領小學生群體,向上退休老人也吃自嗨鍋。
問:這個品牌建設思路是在創立品牌前形成,還是隨著品牌發展慢慢完善的呢?
蔡紅亮:本質上是與預算結合,不能過早透支。 這幾年累計廣告投入達到 4 個多億,最開始一年可能是 6000 萬,後面變成 4000 萬,再後面成 1.5 億、 1 億,我們還是會圍繞每年的大環境判斷。
比如,2020年在綜藝方面投入更多。往年綜藝宣傳價格比較貴,但2020年因為疫情綜藝價格大跳水,很多商家不會去投它,這個時候我們就“撿漏”,狠狠投了綜藝,當年至少在6個綜藝全面鋪開廣告。因為年輕人也出不去,都宅在家裡看三屏(手機屏、電視屏、電腦屏),所以廣告到達率也提高了,整體成本急劇下降。
那一波直接把我們的聲量拉上去了,有時候看準了還是要賭。
問:2020年自嗨鍋在廣告上的投入大概有多少?
蔡紅亮:兩個多億。
問:全是綜藝投入嗎?
蔡紅亮:綜藝、電視劇都有,因為電視劇是提前一年(招商)。
問:很多品牌現在更願意在社交媒體投放廣告,因為使用者在那些平臺停留時間比較長,與大屏越來越遠。自嗨鍋為什麼更願意在傳統廣告渠道上投入這麼大?
蔡紅亮:消費品牌本質上是大眾品牌。什麼叫大眾品牌?就是不論哪個年齡階段的人都能看到你,這個時候品牌就會變成公共品牌。
如果在小紅書裡做廣告,可能會被20-25歲的年輕女消費者看見,但那也是小眾品牌,要擴圈其實有一定難度。
問:消費品牌要想最終做成公共品牌,必須迴歸傳統廣告渠道?
蔡紅亮:涉及(廣告)到達率的問題。比如,小眾品牌在B站做投放,可能2000萬—3000萬用戶到達就做透了;當要做成大眾品牌時,這些單體平臺的到達率很多時候不夠。
其實今天做廣告投放風險也很大,投電視這些傳統渠道,大家也不一定看電視。所以,我們會把劇按照不同人群拆分成很多種,比如2020年投資的《囧媽》也是有邏輯的,就是想網羅春節檔使用者。
問:隨著自嗨鍋知名度逐漸開啟,2022年或是未來幾年,廣告投入會降低嗎?
蔡紅亮:迴歸正常。爭取有一定曝光量,但不會像2020年一樣去“賭”,因為這種機會很少。
問:你覺得自嗨鍋能夠跑出來存在一定運氣,或者2020年運氣很好?
蔡紅亮:從跑出來的方法看(是這樣)。自熱食品本質上是趨勢性類目,如果不是這麼做也跑得出來,只是我們加速了它跑出來的速度。比如武漢疫情期間,自嗨鍋捐贈了35萬桶產品,而且是大年初一第一家送到的,一下子湖北市場就打開了。
問:自嗨鍋廣告投放背後的邏輯還是在選擇使用者,能不能描述一下品牌使用者畫像?未來還計劃圈住哪些使用者?
蔡紅亮:最初的核心目標使用者是剛入職場的白領和大學生,未來希望全民化。
前期,大眾已經被自熱食品教育遍了,接下來就是效率問題,做好產品價效比。
所有工廠建成後,自動化程度大大提升,這就意味著在人工成本降低的情況下,我們食材可以選擇更多更好的。
消費者在選餐時就會考慮,到底外賣更合適,還是自嗨鍋更合適。慢慢自熱食品可能會越來越日常化,被當作一個正餐來消費。
問:2022年自嗨鍋有向下沉市場佈局的計劃,能不能具體介紹會往哪些方向發展?
蔡紅亮:線上就是拼多多,線下夫妻老婆店是一個非常有潛力的市場。
針對夫妻老婆店,我們肯定採用經銷商制打法。去年我們也測試了直接做終端,能直接配送、系統能記錄銷售情況的門店約有12萬家。
問:這是自嗨鍋通過經銷商觸達的,還是自己開拓的?
蔡紅亮:兩者結合。
問:在下沉市場前期測試的效果如何?
蔡紅亮:效果還不錯,特別是對自嗨鍋全品類的概念有非常好的反饋。
問:友商已經先切入了下沉市場,並且取得了不錯成績。自嗨鍋再跟進會不會有一些困難?
蔡紅亮:不會。因為我們品牌知名度高,消費者接受度高。
去年,我們在下沉市場推出了“買一得二”的活動,還組建了線下團隊來提高供應鏈效率,剩下動銷這件事就讓消費者自己完成。
問:“買一得二”這種類似價格戰的打法未來還會在下沉市場持續推進嗎?
蔡紅亮:這不屬於價格戰。
比如,自熱火鍋品類,不論味道、物料、原材料,其它品牌都是沒辦法跟我們比;還有絕大部分白牌,消費者吃了就再也不吃,對自熱品類傷害也很大。我們希望能走出去,讓更多人恢復對這個品類的信心。
問:“買一得二”策略會在下沉市場持續嗎?
蔡紅亮:肯定持續。因為我們在做“買一得二”活動時又培養了更多新品。比如,買一個自熱火鍋送一個沖泡型產品,無形中就開拓了一個新品類的市場。
2022 年我們希望組建越來越多線下團隊,與更多經銷商合作,讓經銷商規模達到 1 萬左右,覆蓋全國;我們會堅持產品矩陣的打法, A 品類不賺錢、 B 品類還能賺錢。
本質上,任何一個(速食)品類都需要消費升級。消費升級的邏輯很簡單,就是所有內容物升級、品牌升級。今天的消費者對食品健康、用材質量等標準越來越高,當一個新品類出現且嘗試不錯後,消費者就會逐漸把以前的產品甩掉。
我們做的就是消費升級這件事,不要看四五線城市,他們照樣在消費升級,只是看有沒有出現更新穎的產品做替代。
問:剛剛提到計劃2022年經銷商會達到1萬個,自嗨鍋自己的地推團隊會是什麼情況?
蔡紅亮:可以去看元氣森林今天有多少,慢慢可能我們兩家會越來越像。
問:你具體指哪方面像?
蔡紅亮:整個經營的方式方法。
問:你跟唐總很熟,是嗎?
蔡紅亮:不熟。可能未來就是一個直接競爭對手,但更多是向他們學習。
問:唐總是一個經常打賭的人,你怎麼看這種賭博心理?
蔡紅亮:我不看,因為我自己也賭。
問:是不是創業者都需要敢賭?
蔡紅亮:肯定的。自己瞄準的事情不賭怎麼能行?不賭可能舉步維艱,只是賭贏的比較少而已。
問:“網際網路代餐零食”是一個偽風口嗎?
蔡紅亮:不能這麼說,有沒有更多人吃它很重要。這個市場有可能會出現劣幣驅逐良幣的情況,作為自嗨鍋來講,我們一直堅持自己是“良幣。我對自己的產品有信心。
大家都可以有觀點,但是一家企業有沒有在做實事很重要。
以前麥當勞、肯德基可能只給小資服務,今天他們一定是給平民百姓服務。自熱食品帶來的方便性,大家不能否認它;這個品類已經回不去了,不會消失,只會變大。
問:你對自嗨鍋未來的規劃是怎麼樣的?
蔡紅亮:自嗨鍋的子品牌已經足夠多了,能把它們帶起來從商業層面看已經是一個非常不容易的事情。
往大了說,我們想做的事情是讓中餐走向世界。基於標準化供應鏈建設,自嗨鍋可能是最有機會走出去的品牌。
問:自嗨鍋最終對標的企業是康師傅嗎?
蔡紅亮:換個角度理解,自熱食品一定是未來5-10年後欣欣向榮的東西,絕對不是今天來看待它的問題;眼光需要放長遠,不放長遠看到的東西都是不對的。
我這個人喜歡看更遠,不喜歡看眼前。如果看供應鏈,15個工廠需要投入多大的精力和資金,誰願意?但是3年、5年後我全靠它們去競爭。我喜歡今天在做的事情可以讓三年後覺得“太輕鬆了”,而不是今天解決眼前的問題,我往往都是今天是解決三年後的問題。
問:你對三五年後自嗨鍋的構想是怎麼樣的?
蔡紅亮:在新餐飲領域,能夠把線下所有的餐複製出來,做成可零售化的產品。今天我們做的就是讓消費者在吃這件事情上解放,不受場景限制,不受條件限制,能夠省下更多時間做自己愛做的事情。
我們的能力已經越來越強,它不僅僅是一個餐,而是好吃的餐、帶著高性價比的餐。
問:將線下餐飲搬到線上,難點在哪裡?
蔡紅亮:標準化,需要每一鍋出來的味道一樣。
目前餐飲標準化最高的是火鍋,只要一包底料味道全在裡面。我們也要做,比如把炒菜這件事標準化,核心又迴歸到保鮮技術,這才是這個領域最難的。
問:自嗨鍋目前在這一塊的能力是什麼水平?
蔡紅亮:我們肯定是頭部,很多121度高溫殺菌出來的味道與現炒的口感損失只有10%。
問:公司現在研發團隊有多少人?
蔡紅亮:產品研發和裝置研發加起來,大概30多人,我是最天馬行空的一個。
問:未來公司會不會上市?
蔡紅亮:上市是必然,因為已經有那麼多輪融資了。
問:預計會在什麼時候?
蔡紅亮:不清楚。
從業績角度,我們還沒到時候;但是從時間角度,2018年到2022年已經五年,應該要去計劃了。
問:自嗨鍋現在有非常多子品牌和子品類,你覺得每一個品類都能跑出來嗎?比如,沖泡螺螄粉。
蔡紅亮:是必須跑出來,不是能不能跑出來。
因為我們測試時發現的所有問題,一定會在下一步調整,實際上每天做的就是不斷創新、不斷完善。
沖泡這個市場一定在,而且這個市場會比自熱市場還大。為什麼我不去做?但是自熱食品是新品類、新品牌,所以我必須把自熱賽道搶在手上後,再去發展更多品牌和類目。
問:按照這個思路,自嗨鍋是不是會發展比較艱難,不僅模式重,還需要打破消費者對速食的固有觀念?
蔡紅亮:其實不是觀念問題,還是迴歸到產品的問題,就是價效比。
5塊錢的速食產品,消費者都買得起,請問一個油炸一個非油炸,一個是速食味道一個偏家裡的味道,今天你怎麼選?明天你怎麼選?後天你怎麼選?
所以機會其實都給你了。我不認為做消費品的機會沒有,而是要有基礎才有機會。
比如,一直賣一個東西,人家跟上來你怎麼辦?我的邏輯本質上是,你跟上來沒關係,我已經上第二個產品了。
今天有哪家餐飲店敢說開幾十年?沒有,可能幾個月就落幕了。為什麼?因為所有菜品都會老化。
如果瞭解日本的消費市場,就知道未來中國市場怎麼做。日本連可口可樂都分城市,在大阪看見的叫大阪可樂;在東京看見的叫東京可樂;貨架上這個月看見的產品,下個月就再也看不見了。
未來的生意就是這麼幹,自己迭代自己,留下幾個經典。
問:自嗨鍋自己迭代自己後最終會是什麼樣?
蔡紅亮:我覺得它只會越做越大。因為在自我迭代的時候,其實也在吃別人的份額。
比如,康師傅泡麵市佔率已經往下走,但從集團角度,飲料市佔率反而高過泡麵,因為泡麵賽道有太多替代品出現。
在“撕口子”的情況下,我們講究“東方不亮西方亮”,就是線下不轉線上轉,線上轉完往線下轉,靈活性充分排程。
我們這一代(新消費品牌)看見的是全渠道怎麼玩,老品牌固有渠道的江湖地位在那裡,包括供應鏈,其實是固化的,沒辦法自我割裂。
一旦老品牌要折騰,就代表所有人都得很忙,但他又沒到不掙錢、需要用最大力度改革的程度。
他是守方,我是攻方,大家的行動會一樣嗎?
守方和攻方邏輯不一樣,一個講究淨利潤,一個不講究淨利潤。在進攻的時候,我們不計利潤狂奔;在防守的時候,傳統品牌又不會拋棄利潤猛攻。你想跑,但是你的既有優勢也是你的掣肘。
問:自嗨鍋在自熱火鍋領域已經佔了很大市場份額,未來可能會有越來越多品牌往裡進(到時候就成了“守方”)?
蔡紅亮:我不這麼認為,反而是越來越多品牌要淘汰掉。
之前我們的精力主要在供應鏈、品牌方面,還沒把精力放在渠道端。現在工廠建好了、品牌建好了,剩下就是建渠道,精力就比較集中。
迴歸到這個邏輯,相當於通過自熱火鍋品類帶動全國市場發展,但不代表著市場可以由大家來分,而是會越來越聚焦。就像當年的“康統之戰”,兩家一打下面全死得差不多了。
問:過往經歷對於你的幫助有哪些?
蔡紅亮:我只能說過往的履歷在這個專案上至少佔了80%的影響因素。之前自己做的那些錯事,在這裡充分被糾偏了。
比如,百草味是賣貨起家,不是品牌起家,但是我在做自嗨鍋的時候確定是品牌起家,兩種思路玩法不一樣,我們的線上流量也完全不一樣。
回到我個人,自己的經歷也比較豐富;在這個創業專案裡,雖然錢是花了一些,但至少走的 彎路很少。
問:相較創立百草味的時候,你更滿意創立自嗨鍋的自己?
蔡紅亮:肯定。那是我的大學,今天的自嗨鍋是我的作品。
問:賣掉百草味會遺憾嗎?
蔡紅亮:沒有永恆的商業,商業更像是科技產品,迭代速度很快。我這個人喜歡做人生第二、第三、第四種曲線,喜歡開創;我喜歡去攻打,不喜歡防守。守江山的時候,我會把“江山”交出去,打江山讓我很喜歡。
問:是不是意味著未來不久你可能把自嗨鍋交到職業經理人手裡,再去創立一個新品牌?
蔡紅亮:再創不可能,但會在自嗨鍋母體裡去孵化。公司裡陸陸續續也培養了一些年輕人,我覺得他們已經有能力去開始塑造自己的人生和未來。
問:為什麼幾年前你可以從百草味出來創立自嗨鍋這個品牌,但是現在不再想創業了?
蔡紅亮:已經夠了。
問:已經達到你的期望了?
蔡紅亮:對。
很簡單,百草味和之前的一些專案,一般情況做到七成的時候,也就是到腰部位置,我基本就會退出來;但是自嗨鍋,是我的一輩子,年齡到了,日常在這裡的工作狀態跟百草味也不一樣,這邊我更放手讓年輕人做,但是戰略自己把握。
問:為什麼會有這樣的差異?
蔡紅亮:很現實。因為之前沒經歷,我都想經歷一下;再做新的專案,我很多都經歷過了,可能旁觀者更容易看得清。我也不是佔有慾很強的人,只是看事情的成功率。
問:你是一個什麼樣性格的人?
蔡紅亮:可能一般人都不會喜歡、既愛又恨的那個人。
問:愛和恨的點是什麼?
蔡紅亮:我的出發點都是善的,但不講情面的行為(自己的認知裡)有可能是大家都不樂意接受的。
問:創業生涯中,你目前打過最大的賭是什麼?
蔡紅亮:自嗨鍋的供應鏈建設。投那麼多裝置、那麼多人,是不是賭?搞不好,投產一年、兩年都沒做成,往後拖怎麼辦?
問:你是一個非常喜歡賭的人嗎?
蔡紅亮:撲克、麻將我都不知道怎麼玩,規則都不知道。
日常我也沒什麼消費,可以理解成一個網際網路購物都不會的人在做網際網路。在這種情況下,我認為做企業是在有價值地花錢。
這個理解可能比較不一樣,很多人會覺得做企業是掙錢,但我覺得是花錢,花在這上面值。
問:你對目前的創業成績還滿意嗎?
蔡紅亮:可能要分階段性去看,當很多資訊或者能力在自己掌握下,我覺得創業就不會痛,會有愉悅感;但是超出自己能力的時候,有時候會覺得怎麼那麼難。
我會有求刺激的那一面,碰到難關就發誓這件事情一定要闖過去。
問:你享受這種刺激的感覺?
蔡紅亮:對,我喜歡闖關。可能很多人喜歡打遊戲,在虛擬世界操作,我喜歡在現實世界裡闖關。
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