遠期規劃,僅僅是一廂情願?

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許多CEO卻認為,若要實現公司的使命宣言,複雜的遠期規劃甚為必要。但遠期規劃存在著一個致命缺陷,那就是未來無法預測。尤其是在“未來主義”盛行,未來主義者們忙著利用明天來賺錢的當下,或許我們可以把精緻的“未來”報告書束之高閣,取而代之的是,與團隊一起討論短期戰略,展望五年內的遠景,關注的是新產品和競爭對手的最新情況。

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遠期戰略規劃不會發生作用,除非競爭對手的規劃也同時由你來制定。然而許多CEO卻認為,若要實現公司的使命宣言,複雜的遠期規劃甚為必要。假如莎士比亞復活而擔任了CEO,他一定會把公司裡的遠期規劃者和律師統統幹掉,並有十足的理由。

遠期規劃對施樂公司在辦公自動化領域的競爭中勝出沒有絲毫幫助,遠期規劃也絲毫阻止不了通用汽車在過去20年中失去15%的市場份額。

遠期規劃源起於20世紀60年代早期,通用電氣是這種戰略規劃的先鋒。通用電氣組建了一個龐大的專業規劃團隊,集中謀劃未來。麥肯錫諮詢公司協助通用電氣,將每個產品線作為戰略業務單位,為每個產品線單位界定競爭,評估各單位在競爭中所處的位置。

遠期規劃真正的興起則始於1963年。在創始人布魯斯·亨德森 (Bruce D. Henderson) 的領導下,波士頓諮詢集團 (BCG) 成為販賣戰略工具的先驅。BCG創造了一系列概念,風行美國商界,其中包括“經驗曲線”和“增長與市場佔比矩陣”。

▲布魯斯·亨德森,美國波士頓諮詢公司創始人

如今,商業人士可以聽到各種各樣有關遠期戰略的討論,就像“戰略意圖”“空白機會”“共同進化”等話題。

沒聽說過“共同進化”嗎?那是關於“商業生態系統”的概念,在這個生態中,不同公司既相互合作,又相互競爭,由此將創造出下一輪的商業革命 (聽起來就像是個夢境) 。這個概念出自一本名為《競爭的衰亡》 (The Death of Competition) 的書。它的問題是: 如果競爭都衰亡了,那你的生意究竟被誰搶去了呢?

透過這些荒謬的規劃,可以發現遠期規劃存在著一個致命缺陷,那是一個再簡單不過的道理: 未來無法預測。 歷史上大膽的預測不計其數,幾乎都以失敗而告終。以下是眾多預測失敗例子中的幾個:

●   “飛機很有意思,但沒有軍事價值。”——法軍元帥馬歇爾·斐迪南·福熙 (Marshal Ferdinand Foch) ,法國軍事戰略家,1911年。

●  “馬車永不過時,汽車只是新鮮玩意,一時的風潮。”——密歇根儲蓄銀行 (Michigan Savings Bank) 總裁,勸告亨利·福特的律師不要投資福特汽車公司,1903年。

 “這家公司弄出來個電子玩具能有什麼用?”——西聯 (West Union) 匯款總裁威廉·奧頓 (William Orton) ,拒絕以10萬美元收購亞歷山大·格雷厄姆·貝爾經營艱難的電話公司。

●   “見鬼,有誰會想聽演員說話?”——哈里·華納 (Harry Warner) ,華納兄弟公司,1927年。

●   “人們不喜歡他們的聲音,吉他樂隊已經過時了。”——迪卡唱片公司 (Decca Records) 拒絕披頭士樂隊時所言,1962年。

●   “個人在家裡放一臺計算機,這沒有道理。”——肯尼斯·奧爾森 (Kenneth Olsen) ,數字裝置公司的創始人兼總裁,1977年。

未來無法預測,發現正在發生的趨勢才是可行之事。比如美國人追求健康的趨向,顯然已經被很多產品注意並加以利用。

另外,美國人時間不夠用也成為趨勢:夫妻同時就業使得時間越來越少,連去趟乾洗店的時間也沒有了。“通勤者洗衣服務”應運而生,他們在火車站點收取和送還衣服 (真是個好想法)

不過發現趨勢常會被錯誤理解,變成了預測趨勢。如果根據近年來對紅肉消費趨勢的預測,我們現在每個人都應該在吃烤魚或木炭烤雞了。事實是,現在的紅肉消費量卻上升了 (香菸消費量也一樣) 。人們普遍性的習慣改變起來非常緩慢,而媒體常常會把一些細微的波動性變化進行放大。

跟預測趨勢同樣糟糕的是,人們去假設歷史會在未來繼續。與預測未來發生某事的性質相同,假設歷史不變其實也是在預測未來。謹記,意想不到的事情總會發生。

“未來主義”正發展成為一個行業。未來主義者忙著利用明天來賺錢。

所有這些都是從H. G.威爾斯 (H. G. Wells) 、儒勒·凡爾納 (Jules Verne) 和喬治·奧威爾 (George Orwell) 這些人開始的,他們藉著科幻作者之名實行未來主義以圖錢。現在事情發展到了極其糟糕的境地。阿爾文·托夫勒 (Alvin Toffler)(因《未來衝擊》(Future Shock)一書出名) 甚至計劃推出一檔名為《未來新聞播報》 (Next News Now) 的晚間電視欄目。托夫勒說:“電視有歷史頻道,但沒有未來頻道。我們要改變這一現狀。”

這些是非凡的遠見,還是自古在玩的預言把戲?對此,“未來學院”的保羅·沙弗 (Paul Saffo) 的回答堂而皇之:“我的工作是幫助客戶儘可能地拓展視野。”

就算未來主義者本身,也開始對預言這一行當心生不安了。“未來主義並不能預測任何東西”,流行文化編年史《網路世界》 (Cyberia) 一書的作者道格拉斯·洛西科夫 (Douglas Rushkoff) 說:“這簡直是最高科技,它創造了一個未來。未來主義者將客戶置於恐懼之中,然後聲稱自己握有拯救他們的祕訣。”

預測未來之所以困難的原因之一,是 你不能夠依靠調研去探測未來。

就在幾年前,只有少數大公司才會使用傳真機。今天,傳真機已成為辦公室的標配,而且正迅速從辦公室走向家庭。傳真機是美國的發明,其技術、設計和改進都源自美國,美國製造商也生產出了可供銷售的傳真機。但是現在,美國出售的傳真機沒有一臺是本土製造的。

美國公司並沒有把傳真機投放到市場中,因為市場調研表明,這種產品沒有需求。在產品正式上市前無法調研出其真實需求,這是眾人皆知的事實,但調研人員總是忍不住會去找人詢問:“你願意花1500美元買一個電話機的附件嗎?它可以讓你按每頁1美元傳送信箋,如果通過郵局遞送則是25美分。”可以想象,答案顯然是“我不願意”。

如果想讓規劃奏效,就必須先讓程式簡單。下面是更好、更簡單的規劃方式:

1.告訴員工,預測未來只是一廂情願的行為,擬定那些深入細節的“戰略劇本”完全是浪費時間。

2.告知每個人,戰略規劃的真正價值在於明確業務方向,提供在競爭中取勝的方法。

3.告訴規劃團隊,要和不同業務部門的負責人一起討論,針對各種經濟假設擬定不同的方針與政策。

4.向大家強調,公司需要的是一個簡要切實的“飛行計劃”用以指引方向,並非要求得一份按部就班去執行的老式計劃。

對小公司來說,這些都不會是什麼問題。他們不會搞一個專門的規劃團隊,忙著去倒騰一份預期有兩磅重的報告。

《華爾街日報》報道過威而猛食品(Waremont Foods)公司的CEO比爾·隆 (Bill Long) ,威而猛經營著從俄勒岡州塞勒姆市到愛達荷州法爾斯市的25家食品店。自從隆於1985年擔任CEO以來,威而猛食品公司的市值上漲了1500%,達到2.15億美元。

倘若誰去問比爾·隆,公司未來的5年規劃是什麼,那就等著挨訓吧。隆會吼道:“我怎麼會知道!你告訴我,5年後,我的顧客會跑到哪兒去了?還有,我的對手、我的投資人、我的供應商呢?”

倘若誰提出要看看他的戰略規劃,他的反應還是一樣。他會說:“印好的戰略書都是死的! 你不需要什麼框定的戰略,需要的是隨機而定的決定。

比爾·隆是我們同道中人。

也許,你想知道最先實施戰略規劃的通用電氣現在怎麼樣了?情況令人吃驚:通用電氣早已不做遠期規劃了!傑克·韋爾奇撤銷了通用電氣的專業規劃團隊,把制定戰略的責任下放到12個業務單位。公司每4天進行一次高管會議,討論的是短期戰略,以及對4年內的展望。他們關注的是新產品和競爭對手的最新情況。再也沒有精緻封裝的報告書了。

傑克·韋爾奇也是我們同道中人。

作者: 傑克·特勞特,定位理論創始人;史蒂夫·裡夫金,品牌命名專家,特勞特夥伴公司長期合夥人

來源: 《簡單的力量:以簡馭繁的管理之道(經典重譯版)》,機械工業出版社,領教工坊(ID:ClecChina)摘編髮布

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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