【領教書系】組織需要“魏徵”——說出壞訊息

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“短視”與“惰性”這兩種問題的事例幾乎每天都會出現在商業刊物的頭版上。那麼,企業領導人如何才能避免呢?在基思 R. 麥克法蘭看來,企業需要多招募“諫言者”,努力營造一種允許說出壞訊息的氛圍。

本文摘編自“領教書系”,領教書系是領教工坊依託頂尖學術顧問團隊,秉持專業謹慎的態度,從“人文+管理”的視角,精心採擷國內外前沿思考,匠心打造的一系列經典作品,旨在為企業管理界的朋友們打造豐富、深邃的閱讀體驗。我們將陸續推送系列精彩摘文,敬請關注。

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為什麼那麼多大有前途的公司都被市場競爭無情地淘汰了呢?事實上,如果一家公司錯誤地制定了戰略或者錯過了本行業的一次重大機會,那麼很有可能是因為它的管理團隊受到了人類最常見的兩個苦惱之一的影響。

麻省理工學院斯隆商學院的兩位研究員把這兩個普遍存在的管理問題稱作“短視”和“惰性”。 短視,指的是一家公司“只見樹木,不見森林”。 短視的企業高管往往更注重處理緊急情況和家門口的事物,而忽視了正在重塑行業的結構性變化。與此類似, 具有惰性的企業高管不利用新機遇,而是選擇留在熟悉的市場裡 ,因為他們覺得以一貫做生意的方式來做生意非常舒服。

企業領導人如何才能避免短視和惰性呢?我們聽到了很多人們反對體制的故事,我們把這些人叫作“諫言者”。“諫言者”的價值在於他們會促使自己的公司重新評估形勢,根據變化的環境做出調整。

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01

為什麼公司需要“諫言者”:服從的問題

你是否認為你的公司是一個鼓勵人們對各種議題暢所欲言的地方?特別是當人們認為公司的領導人可能不會同意他們的想法時。他們也會提出來。如果你能夠真正深入瞭解員工隊伍的想法,那麼,你會感到很意外。

財捷集團的斯科特,庫克一度對這個問題非常感興趣,2006年春天,他對出席在薩凡納舉行的《Inc.》500強年會的與會者進行了一次只含兩個問題的問卷調查,與會者是大約1000位執行長和他們的助理,問題如下。

●  執行長最初不喜歡的想法經常會在我們公司實施:

真__假__

執行長鼓勵挑戰現有信念的想法:

真__假__

庫克在他的主題演講中披露了這次調查的結果,為此與會者中爆發的不僅僅是一陣騷動。90%的執行長對第一個問題回答了“真”,然而只有60%的非執行長高管有相同的看法。

第二個問題的調查結果使與會者更加不安:77%的執行長認為他們鼓勵員工挑戰信念,而他們手下的經理中,只有47%同意這個觀點。庫克提醒觀眾,這次調查的結果在一定程度上存在偏差,因為,他只對執行長和他們的助理進行了調查。如果他對公司總部以外的一線人員進行調查,那麼差異是否會更大呢?

對於這兩個問題,這些大型成長型公司的領導人,怎麼會與下屬有如此不同的看法呢?

在這裡我們再一次強調:可能部分原因在於創業領導人的心理作用。 創業領導人往往非常樂觀並具有很強的自我評這可能使他們經常透過玫瑰色的眼鏡看待世界 (在他們公司的艱難起步階段這是非常有用的性格) 但是,當人們與他們意見不一致的次數開始增多時,創業領導人難免會認為自己接受了很多與自已不一致的想法,而實際上卻並沒有那麼多。

另一個原因可能在於人類服從權力的天性。人們服從權力或者地位是因為,他們想當然地認為那個掌握權力的人擁有更多的資訊或更清晰的洞察力。但是,掌權者也經常會出錯,如果一家企業中沒有強大的“諫言”文化,那麼,這些錯誤可能會在整個公司內“繁衍”。

實際上,坦率也經常回避權力。在太多的公司中, 執行長收到的是過濾後的或者包裝過的資訊,這些資訊強調好的訊息而掩蓋壞的訊息。 如果企業領導人不努力營造一種允許說出壞訊息的氛圍,那這家企業將會被葬送掉。用北極星公司的執行長湯姆·蒂勒的話說:“好的訊息會浮上來,壞的訊息卻像石頭一樣沉下去。”

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02

為什麼公司需要“諫言者”:

從眾行為的問題

公司需要“諫言者”的第二個原因是:與動物一樣,人類也通過群居獲取安全。從眾行為在商界也一直髮生。執行長們可以通過穩健行事和走老路來避免華爾街的非難,儘管這樣做有損公司的業績。與此類似,一家公司的頂級銷售員也可以隨波逐流,並掩蓋競爭對手正在穩步蠶食市場地位這一真相從而避免衝突。

讓我們回到1996年,回顧一下亞川的故事。那時,正是矽製造業大發展的時候。亞川在電信行業中的大部分競爭對手都利用這個趨勢,把自己的晶片生產外包出去。但是,亞川卻改變了方向,走上了與大家不同的道路。執行長馬克·史密斯也是在公司的總工程師和另一位創始人魯尼·麥克米蘭的力諫下才選擇這條道路的。麥克米蘭說:“我們這樣做不會在短期內節省成本,然而,亞川能夠控制自己的定製矽設計,這不但會減少長期成本從而給我們帶來回報,而且也減少了對外部供貨商的依賴性。”

大約15年以後,電信工業崩潰了,大多數亞川的競爭對手都被淘汰出局,但是亞川卻生存了下來。

讓想法得到聽取

“諫言者”往往是公司中第一批發現企業需要重新考慮方向的成員。 但僅僅有了想法還是不夠的,他還必須善於在全公司表明自己的想法、為自己的想法戰鬥,尤其是面對一個特別有魅力、強而有力的掌權者時。

以沛齊公司的資深銷售與營銷經理沃爾特·圖雷克 (Walter Turek) 的故事為例。在20世紀80年代,圖雷克觀察到沛齊的一個競爭對手ADP快速地進入了為客戶代扣、代交工資稅的業務領域。儘管ADP服務的客戶比沛齊公司的目標客戶大得多,但是圖雷克強烈地感覺到沛齊公司也需要將工資稅代交服務納入其產品線中。同時,他也明白,要實現自己的想法,他得打一場艱苦的戰鬥,因為湯姆·戈利薩諾早就下定了決心將公司的重心放在其核心業務——薪酬處理上。圖雷克告訴我們:“湯姆的整個哲學是公司的未來即過去的延續,除非情況有變。他告訴我,除非你能證明情況確實。”

其實,戈利薩諾已經聽到了關於沛齊公司可以如何擴充套件其服務的各種言論。但是,他只把這些言論看作干擾。他完全有理由這樣想,因為,到1989年,沛齊公司在為100000家小規模企業客戶處理薪酬,營業收入超過了1億美元大關。戈利薩諾下定了決心:沛齊公司應當繼續扮演好其本來的角色—精確地處理薪酬,而不是把信用卡、銀行關係、軟體系統或者大量的其他服務賣給它的客戶,因為這些客戶平均只僱用了17個人。戈利薩諾告訴其他人:“如果你有關於改變這種模式的想法,那麼必須用數字來證明—如果沛齊公司不增加這些特色,它將會失去客戶。”

儘管圖雷克瞭解老闆的心態,但是他不能不說出代交工資稅的潛力。因此,當戈利薩諾對他的講述反應冷淡時,他一點兒也不感到意外。圖雷克還記得當時戈利薩諾說過的話:

為什麼這個世界上會有人希望我們來替他們交稅呢?人們不希望我們扣下他們的錢,因為他們自己可以用它來投資。而自己交稅也並沒有什麼複雜的,只不過是填一些簡單的表格而已。

但是圖雷克並沒有被嚇倒,他決定讓數字來支援論點。

每個星期,沛齊公司的高管們都會看到圖雷克的銷售團隊準備的《每週活動報告》——對新業務的前景、業務上的得失進行總結。每個星期,圖雷克都在為他的論點積累越來越多的證據——截至2006年5月31日,這家公司500000客戶中的92%登記了交稅服務,每年,沛齊公司都從安全保管客戶的錢上賺到超過1億美元的利息收入。

“諫言者”的風格指南

換位思考。你的觀點來自你持有的資訊和經驗,但是,別人也有值得考慮的不同看法。財捷集團的斯科特·庫克喜歡引用一句名言:“穿別人的鞋走1英里遠很有幫助,但是請記住,你首先要脫掉自己的鞋。”

不要攻擊。質疑企業的根本構想是“諫言者”的職責,而指手畫腳卻不是。很多人不明白這兩者的區別。要知道,沒有人喜歡被告知:你的構想是錯誤的,你的部門將重心放在了錯誤的東西上等。因此好的“諫言者”努力避免指責別人。“諫言者”的兵器庫中最強大的工具是提出問題,但是要懂得在適當的時間提出適當的問題。

不要兩面三刀。在別人背後議論他人是很失禮的,所以,真正的“諫言者”要不惜一切代價避免這樣做。

別欺騙你自己——你的真正動機大家都看得出來。按照哈佛大學的克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyris) 的說法,一個人作為變革推動者的效力會受到他實現變革的真正動機的影響。如果你的動機是針對某些人,大家都會知道。如果你有意使人尷尬,或者貶低、批評另一個人,你也許可以成功地達到目的,但是你將毫無必要地犧牲掉你本來可以為變革出力的任何機會。

做個成年人。你的觀點只是你個人的觀點——要牢記這一點。通常有不止一種方法可以實現目標,真正的“諫言者”不會只對自己提出的某個問題的解決方案而狂熱。相反,他們會努力提出問題,然後有儘可能多的人討論這個問題。一個諫言者的職責是確保一個議題得到全面檢查,而不是說服每一個人來用他的方式看待世界。

既要有主見又要堅持不懈。不是每一個人都樂於接受殘酷的現實,所以“諫言者”必須既要有主見,又要堅持不懈,他會多次重複一個議題直到觀點被接納。

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03

打造一種使“諫言者”如魚得水的環境

由於大多數人都趨向於服從權力和從眾,因此建立一個充滿包容、鼓勵“諫言者”的企業會非常難。通過觀察突破性公司的行為,我們學到了一些經驗。

慶祝有收穫的失敗

如果你的員工害怕失敗,或者當他們失敗時受到懲罰,那麼可以肯定你的公司不會培養出任何“諫言者”。只有在質疑公司的基本構想而不用擔心犯錯誤時,人們才會這樣做。如果人們停止質疑現狀,公學習的齒輪將會運轉不暢,因此提出疑問是非常重要的。任何正在會試新觀念的公司總會在某些時候遭遇失敗,但突破性公司強調,你真的失敗時,要從中學到東西,總結出能使公司前進的新知識。

給人們足夠的資訊以便成為好的“諫言者”

很多企業無意之間限制了“諫言者”的發展,因為這些企業把經營活動建立在“須知”的基礎之上。如果人們得到的只是關於自己工作崗位的資訊,那麼他們永遠也無法對公司的宗旨獲得360度的認知。

很多公司還錯誤地切斷了向董事會流動的資訊,因為它們把董事會看作被操縱的選區而不是一種戰略資產。很多公司沒有好好利用在一線收集資訊的人,尤其是銷售員。通常,公司不能在銷售團隊內培養出對業務模式的深刻理解,這導致團隊追求最大的佣金,而不是追尋能成為公司更好戰略搭配的客戶或者業務線。Express人事服務公司避免了這個錯誤。通過培訓,它使特許經營人瞭解到,公司的快速發展是因為更注重為快速成長的公司配置“臨時到永久”的人員,而不是那些來自大公司的一次性、全國性合同。Express因此繞過了很多陷阱,而在過去的幾十年中,有如此之多的公司栽到了這些陷阱裡。

“諫言者”的作用與一家公司裡資訊自由流動的程度成正比。我們在進行過實地考察的公司裡試驗了一種新的戰略開發核式勵其定公司方向時,參與人員要超出執行長和高階管理團隊的範疇,要讓挑選出的經理和銷售人員 (總計25~60人) 加入進來。我們發現:這樣的團體能更快地制定出戰略,並且有更高水平的奉獻精神和堅持到底的精神。

重視逃跑的人

大多數公司忽略了“諫言者”的另一種來源—離開的客戶和員工,這是很危險的。找時間與這些員工和客戶探討公司怎樣改進非常寶貴,因為這些人是天然的“諫言者”——他們沒有什麼理由不跟你說真話。實際上,他們告訴你的事可能是你在別的情況下不願意考慮的。讓我們再來看看財捷集團使用淨推薦值來識別不滿意客戶的例子。

與傳統的市場研究相比,庫克更喜歡自己走出去調查客戶使用產品的情況。利用這種方法,可以獲得改進產品的第一手資料。通過使用淨推薦值來識別出不滿意的客戶,財捷集團可以運用這些人的反饋來改進產品。同樣,在過去,每當Chico's發現其銷售額下滑時,它都會努力詢問不滿意的客戶。通過這些提問,Chico's能瞭解到出錯的地方—討人喜歡的剪裁改變了、時髦的純色印花換成了花哨的設計等。

不要失去幽默感

我們的考察過程中,一個意外的發現是幽默的重要性。很多公司的人對待自己和工作都非常嚴肅,而另外一些公司的人卻很愛笑。注意到這個特點後,我們觀察到:充滿幽默感的公司比那些嚴肅的公司更樂於接受新觀念和新思維方式。

這種幽默感看起來還有利於創造對“諫言者”更加寬鬆的環境,作為團隊成員,總的來說,好像防備心更小、更加積極。

腦科學的新進展顯示:在創造公開、信任的環境中,笑聲和幽默感的作用比人們想的更重要。使情商這個概念流行起來的著名心理學家丹尼爾·戈爾曼 (Daniel Goleman) 在《最根本的領導力》 (Primal leadership) 這本書中描述了微笑發自內心的好處:“一陣大笑傳達了明確的資訊,我們有共鳴,我們相處融洽。”換言之,幽默能夠創造一種使“諫言者”發揮最大作用的環境。

作者: 基思 R. 麥克法蘭,成立了McFarland Strategy Partners,曾在兩家身為行業領袖的技術公司擔任CEO,為《商業週刊》線上專欄定期提供稿件,為INC.供稿

來源: 摘編自“領教書系” 《突破之道:從平庸走向卓越》,機械工業出版社

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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