雀巢中國,其實是輸給了自己

語言: CN / TW / HK

今年初,多家國際巨頭企業在中國加速了新的業務佈局,中國日漸成為國際企業最重視的市場。而今年才正式獨立出來的雀巢大中華區,也交出獨立半年的第一份成績單。

對中國這樣一個全球經濟中最具活力和規模市場而言,雀巢在去年10月,做出將大中華區的業務獨立成為雀巢全球五大業務區域之一的決定。此次調整足以證明雀巢對於中國市場的重視。

相信也是因為想力挽狂瀾:去年,雀巢被百事擠下食品龍頭的寶座。同為外資品牌,百事中國取得18%的營收增長,可雀巢中國的增長卻是接近於無。

對於雀巢在大中華區的業績下滑,與其產品部分品類所面臨的增長乏力,落後於新時代消費變化是密不可分。

從中國寶座滑落的雀巢

雀巢在155年前在瑞士成立,那時只是一家名不見經傳的小公司。如今的雀巢已經成為航母級的食品飲料公司,在全世界遍地開花。但進入中國113年的雀巢,卻是在緩慢倒退,有點跟不上節奏了,新消費時代下的競爭環境也讓這位行業老大“吃力不討好”。

一家企業總會遭遇到各種各樣的危機。尤其是當下,雀巢不可避免地遭到了新消費和疫情衝擊。雀巢的滑落拋開外部問題,自身的問題才是主要原因。在至關重要的中國戰場,雀巢更是步履維艱。

今年上半年,雀巢大中華區的營收約為187億元,僅佔雀巢集團全部銷售額的6%,出現了低至1%的個位數增長。從體量看,雀巢大中華區在雀巢5大市場中最小。因此雀巢想要有更好的表現,中國市場非常重要。

但進入新消費時代的中國,不僅消費者的消費習慣產生了變化,口味選擇也變得更挑剔;同時本土競爭對手也變得越來越有實力。自詡產品線豐富的雀巢,卻在中國市場受到本土品牌的全方位阻擊。

雀巢在中國的動作,卻僅僅侷限於常規速溶和即飲咖啡領域。雀巢顯露頹勢必然在所難免。

在雀巢公佈的七類產品的業績中,其中銷量下滑是收入下滑主要因素。雀巢想靠目前的產品組合實現增長,根本無望。

隨着Z世代的崛起、數字經濟的發展,雀巢如若想在中國市場持續發展,就要不斷地推出符合年輕人需求的新品,並提供更加親民的價格和順應時勢的服務,才能吸引新生代消費者。

雀巢2012年開闢了電商平台,2021年雀巢的中國電商業務增長30%-35%,儘管電商這一渠道在保持着增速,但與各大品牌相比,雀巢的互聯網業務卻乏善可陳,不過是在努力追趕。

雀巢的電商只是單純地把自己在線下銷售的產品轉移到電商平台上,沒能充分利用電商帶來的機會。與之對比,2021年百事在電商渠道中的淨收入增長了75%以上。而本土同類品牌瞄準年輕一代,利用相對較低的售價形成的吸引力,通過電商渠道直達新生代用户,開始強勢崛起。

中國本土新鋭競爭者的戰鬥力之高,雀巢始料未及。相較於雀巢這類老牌企業,新鋭咖啡品牌生於線上,能夠快速整合消費者喜好,做到有的放矢。在如今直播、新零售、私域等概念風生水起的中國,雀巢還未曾抓住新的營銷變化,更未曾改變自己去迎合這些變化。

以雀巢的咖啡為例,近年咖啡已經成為年輕一代消費者的重度消費品項。在快消市場上,升級迭代一直存在。處於中部地帶的雀巢,在高端市場無法搶佔市場,在衝調和即飲咖啡板塊又被三頓半,永璞等新一代中小企業搶走了份額。許久之前上了熱搜的雀巢東莞分公司,銷燬大量接近質保期的咖啡存貨,就是雀巢市場份額被擠壓的表現。

征戰全球150多年的雀巢,低估了既有品牌的老化速度,沒有預料到自己通行全世界的產品,在中國的生命週期這般短暫。如果説雀巢的失意有中國市場高速發展帶來的影響,那更值得關注的或許是雀巢自身的問題。

雀巢在中國有很好的美譽度和品類優勢,也有供應鏈優勢,本可以表現地更好一些。對於市場的盲目自信,是雀巢中國失敗的開端。一方面應變不及時,沒有足夠重視新鋭競爭者;另一方面,常年不變的銷售體系,使得雀巢對於市場變化喪失了靈敏的嗅覺,反應比不上眾多年輕的競爭對手們。

重獲渠道才能重獲生機

時至今日,對長期過度依賴現代商超的雀巢來説,只拿着一個渠道越來越難賺錢了。傳統營銷渠道依然是其薄弱環節。雀巢在中國想要有好看的財務報表,且找到新的增長引擎,渠道拓展很重要。

過去幾年,對於新渠道拓展,雀巢並沒有很重視。雀巢在小賣部、便利店等流通渠道一直較弱勢,雀巢在中國推出的低端礦泉水“優活”,最終敗走中國市場皆源於此。

但作為世界上最大的食品企業旗下的產品,雀巢飲用水也曾是一股潮流。優活一度被業內稱之為“會議專用水”。飲用水的銷售覆蓋率會更高一些,渠道也更多,但是雀巢卻始終沒有將自己旗下的飲用水在這些渠道進行銷售,因此逐漸地失去了與農夫山泉等飲用水品牌的競爭力。

但收入貢獻度比較低的低端水,很難燃起雀巢渠道拓展的鬥志,最後其他飲用水品牌很輕易地就搶到了市場份額。

雀巢“優活”面臨的困境只是雀巢中國在華渠道策略的一個縮影。與農夫山泉突出的業績相比,可以看出,雀巢中國近年來在大流通渠道上的“失落”。

雀巢在中國市場上已經沉澱許久了,對普通民眾來説已經是人者皆知的品牌。品牌老化讓雀巢缺少活力和時尚感;而流通渠道、電商渠道的孱弱,這是與從產品到消費者手中的渠道脱節。所以除了推出更適合中國本土的產品組合,雀巢的另一大工作重點就是梳理出更強勢的渠道戰略,來尋求中國業務的突圍。

認識到已經掉隊的雀巢開始猛追,此次大中華區“獨立”改革的另一大動作,就是把雀巢中國的一把手從外國人換成了中國人,也就是原太太樂CEO張西強。

對雀巢而言,重振傳統的流通渠道已經迫在眉睫。對比外國人來説,中國人自然對本土的渠道瞭解也更為清楚,對本土市場的適應度也更高。

併購的後遺症

作為一個外資品牌,雀巢很難在國產品牌的渠道優勢中突圍,也無法快速像可口可樂、百事一樣實現產品性價比和覆蓋面的飛昇。所以雀巢中國選擇收購了自己看好的徐福記,銀鷺花生牛奶,來藉此打開在中國的市場。

銀鷺和徐福記併購帶來的業績增長,只是曇花一現。短暫繁榮後,雀巢的併購後遺症洶湧來襲,迅速變化的中國消費者行為正在威脅自己的未來。

徐福記的市場份額逐年下降,產品逐漸脱離主流消費,走向邊緣化。無論一種品類經營得多麼成功,總會遇到“天花板”,從而陷入停滯。銀鷺花生牛奶、八寶粥產品老化,疊加近十年來,市面上湧現了不少新的飲料品牌。因此銀鷺的營收增速近年來以兩位數的速度在下降。

過去的一些市場共識正在全面崩塌,中國人獨特的消費需求在重構一個個全新的產品需求。外賣的便捷實惠、網紅小吃的層出不窮,雀巢沒有完全認識到,糖果和八寶粥已經成了消費的過去式。

雀巢中國不僅是輸在了中國的鉅變,也輸在了自己的固步自封。因此雀巢在做好傳統優勢產品的同時,還需要加碼健康產品的佈局,更重要的是跳出現在的“舒適圈”,敢於嘗試新的模式,才能避免市場份額被競爭對手蠶食。

重啟中國業務,對於雀巢這樣一個超級公司而言,選擇正確的賽道比努力更重要。雖然雀巢中國市場整體出現下滑,但也有新品類實現了高速增長。尤其勢頭強勁的是寵物產品線,過去五年增速都超越了同行的平均速度。

醒悟過來的雀巢,在中國市場開始放棄低端產品線,專注利潤率更好的高端產品線。為提升本土化生產、研發和創新等能力,雀巢近年來已在中國斥巨資落地多個新項目,涉及寵物食品、咖啡、嬰幼兒輔食等數個高增長品類。而銀鷺花生奶和銀鷺罐裝八寶粥,雀巢中國也終於放手,回到了品牌創始人陳清水家族手中。

結語 

對於這樣一個食品龍頭企業,我們應該有着更多的敬畏。雀巢從來都不是一個“笨”的企業,或許是“船大難掉頭”吧,雀巢也確實出現了不少把一手好牌打爛的操作。

雀巢重新組建大中華大區,無論從給研發端、生產端以及整個供應鏈,都有望為雀巢貼近中國市場需求賦予更多的資源和支持。從第一寶座滑落的雀巢,未來到底能否重新登頂第一,持續迭代,從而再次贏得中國市場,答案只能交給時間去印證了。