为什么每逢大危机,贝佐斯总能力挽狂澜?

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2001 年,Amazon股价从107美元跌至7美元,突然从明星企业变成了所谓的骗子企业。贝佐斯召集核心管理团队S Team开会。在一张餐巾纸上,画出了Amazon的增长飞轮。

2013年8月,贝佐斯以2.5亿美元收购了《华盛顿邮报》。《贝佐斯传》形容说,直到他救了一家报纸,才被称为世界上最伟大的领导者。

这些时刻,是贝佐斯带来的创变时刻。“创变时刻,给我们提供一个窗口,让我们能观察到CEO核心的、整体的思想。”崔晓明说。

本周六,经由对“创变时刻”的观察,混沌创新领教崔晓明老师带来课程《亚马逊贝佐斯的商业新哲学》,还原贝佐斯的本质思考,系统化呈现了亚马逊成功背后的战略思维。

贝佐斯带领Amazon走出互联网泡沫,成为时代的企业。 他的商业哲学,会给面临同种危机的你,带来何种启发?

以下为课程笔记(篇幅所限,本文内容仅为课程十分之一,请前往混沌APP听完整课程!)

授课老师 |  崔晓明 混沌创新领教

编辑 |   混沌商业研究团队

支持 |   混沌前沿课

杰夫主义

在中国大家对Amazon的了解并不深,通常把它当成国际化企业进入中国的失败案例来研究。

实际上,在国内零售行业向移动、AI、内容生态转型的过程中,很多人都跟在Amazon身后,亦步亦趋地学习。很多人认为京东是中国版的Amazon,美团的灯塔,始终学习的对象也是Amazon。王兴说,“即使是今天,绝大多数人依然低估了贝佐斯。”

“快速做大”,“把事物建立在不变的基础上”,“Day1”,“失败很尴尬,但是它对于成功很关键。”,“事实胜于层级”……

这些大家熟知的商业理念,都来自杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)。杰夫主义( jeffisms )已经成了专有词汇,用来表达贝佐斯个人对商业的哲学性理解。

1)如何理解杰夫主义?

能否系统地梳理下这些散落的观点呢?我们可以从“创变时刻”入手。

“创变时刻”是企业面临非常复杂问题的时刻。CEO必须在三到五年之内,系统地实施企业战略。所以,这是一个非常好的窗口,让我们能观察到他核心的、整体的思想。

对Amazon来说,创变何时发生?

2013年8月,贝佐斯以2.5亿美元收购了《华盛顿邮报》。《贝佐斯传》形容说,杰夫彻底改变了零售业,制造了万年钟,将火箭送入太空,但直到他救了一家报纸,才被称为世界上最伟大的领导者。

这是人们第一次真正地认识到,贝佐斯的商业哲学,可以跨领域应用在不同行业当中。

2005-2021年,大约 2,200 家美国本地印刷报纸关闭。被收购前,《华盛顿邮报》面临的窘境是连续七年收入下降。在2013年上半年,它亏损5000万美元。

贝佐斯说,我其实对报业一无所知,但我希望可以借助把亚马逊打造成国际互联网巨头的经验和技术,将《华盛顿邮报》带入数字时代。

这番演讲振奋了《华盛顿邮报》的士气,团队很快向贝佐斯呈现了振兴计划:进行四年一亿美元的数字化投入;为读者呈现千人千面的网页内容;加入15亿用户的苹果 News+服务;扩充广告团队做大线上线下广告。

然而贝佐斯说:“我对这些不感兴趣。”他说你们不要迎合某个富豪的个人爱好,要把它当做纪律严明的独立公司。怎么才算纪律严明的独立公司?回答四个问题:

第一,《华盛顿邮报》真正的使命和价值是什么?

第二,能否用 M-L-P回应客户当前的问题?

第三,能否用长时间的科技投入解决问题?

第四,能否找到一个指标来衡量变革进度?

贝佐斯对“振兴小组”提出的几条原则,构成了杰夫主义的关键。

2)《华盛顿邮报》如何回应这几个问题?

经过一系列变革,《华盛顿邮报》数字订阅用户从50万增长到300万,广告收入增长从4000万到1.4亿,ARC用户覆盖1500+家内容机构,在整个媒体行业的影响力,很大程度上甚至超过《纽约时报》。如何实现的?

第一,寻找使命和价值:

贝佐斯提出了一个很关键的问题,为什么所有的新闻平台都变成了信息平台?

振兴小组提出的千人千面计划,实质上就是向信息平台转化。信息平台真正的竞争对手是谁?是Google、Facebook、Twitter……你有这样的能力去竞争吗?

那新闻的价值到底是什么?有一句话非常有份量,“新闻是历史的初稿”。

回顾这一过程,我们会发现制定战略很容易,大家可以提出很多举措。但当使命浮现出来,当你重新理解、定义了新闻的价值后,千人千面、数字化这些运营手段,好像就没那么重要了。

第二点,MLP产品:

使命和价值是相对抽象的存在,必须立足当下思考,客户在阅读新闻的过程中,最核心、最痛的问题是什么。

贝佐斯用MLP替代了MVP概念,MLP是指最小可爱产品。他不允许产品为用户体验不佳找借口,不允许把“差不多”的产品先推出去。MLP产品要很小,但要回应客户当前的问题,获得用户足够的喜爱。

在整个新闻媒体行业,客户面临的最大问题是什么?是信息过载,你刷一两个小时今日头条,仍然无法知道世界上到底发生了什么。

那能不能做一个与众不同的,高质量的新闻产品呢?

所以贝佐斯在《华盛顿邮报》打造的第一款产品,叫做Project Rainbow。它存在的意义,是每天只需要打开一分钟,鸟瞰知天下。Project Rainbow成了《华盛顿邮报》进军数字业务的排头兵,和产品设计的理念来源。

……

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《华盛顿邮报》如何走出危机?杰夫主义的内核是什么?

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增长飞轮

贝佐斯的这种思维体系,亚马逊的这种系统创新,是如何建立起来的呢?Amazon的增长飞轮可能大家都非常熟悉,但增长飞轮提出的背景是什么,在飞轮基础上又如何衍生出创新逻辑?

1)Amazon增长飞轮提出的背景

大家已经深刻地感受到了,今年 中小企业面临的生存困境,疫情、 整体的经济形势、全球金融的紧缩政策……

人类遭遇过五次大的经济危机,1929年杠杆风暴,1987年黑色星期一,1999年-2001年互联网泡沫,2008年次贷危机,到今天我们所面临的这个局面。

今天的危机跟2001年那一场互联网泡沫,具有同构性,又更加复杂。

在互联网泡沫中,其实只有Amazon一家企业真正走了出来。按什么标准呢?第一,它生存下来了。第二,在危机当中,取得了重大进步,建立了自 己的系统。第三,成长为今天的巨头企业。 第四, 当年它是纯正的互联网企业。

2001年,Amazon股价从107美元跌至7美元,纳斯达克的指数从5500点跌至1100点,这是一种狂泻的状态,它突然从明星企业变成了所谓的骗子企业。

贝佐斯召集整个核心管理团队S Team开会。讨论的主题就一个,有限的资金如何分配?

S Team经过头脑风暴,提出一些举措:增加广告宣传和投放力度;扩充业务团队和广告团队;收窄业务边界和品类边界;适度的多元化投资和业务。

贝佐斯说这些建议都很宝贵,可都没有真正围绕着价值来思考。

一筹莫展之际,贝佐斯带S Team到餐馆用餐,午餐的间隙,他随手在餐巾纸上画下了这张Amazon的增长飞轮,这张图成为了整个Amazon商业系统的关键所在。

2)Amazon增长飞轮的逻辑

贝佐斯在那个时刻,作出的关键决策是,把有限的钱投在价值增长上。

Amazon内部甚至有种说法,叫“把手从增长飞轮上拿开”,意思是在价值增长没有跑通之前,绝对不允许上任何运营手段。

内圈:亚马逊核心网络效应

在三个最重要的价值,无限选择权、更低的价格、更便捷的体验中,Amazon的第一价值是什么?“无限选择权”。

Amazon曾经想进军玩具行业,当时最大的合作方玩具反斗城,坚持独家合作。Amazon据理力争说,“客户的⽆限选择权,这⼀原则神圣不可侵犯”。因为没有真正地履约,最终Amazon赔付了5000万美元违约费用。

从书籍,到音乐、DVD,到玩具和电子产品,整个品类延伸的过程,实际上是亚马逊不断挑战非标、不断挑战长尾业务的过程。更是一个不断锻炼自己能力的过程。

所以带来两个“Burning Question”,亟待解决的问题:

1.如何才能是真正的万货帝国?巨量的第三方商家,巨量的货品信息,需要巨大的IT存储、计算设施,而中小型企业没有足够的技术能力。所以Amazon尝试用各种方法帮助中小商家提供稳定的IT体验,直到发展出云服务。

2.如何在万货帝国里,让用户轻松找到自己想要的东西?所以Amazon搭建成了世界上最大的产品的搜索引擎。

对第一价值(无限选择权)的追求,从根本上推动Amazon从零售到科技企业的进化。

中圈:亚马逊巧妙规模效应

“我们最令人兴奋的一个特性其实知道的人很少。人们看到,我们决心提供世界领先的客户体验和尽可能低的价格,但对一些人来说,这种双重目标似乎自相矛盾。”贝佐斯在《2002年致股东信》提出了一个很有意思的问题。

如何解决矛盾呢?答案是:将所有的服务技术化,将客户体验的成本转换为固定成本。

服务是一对一沟通,每一单都有可变成本,要有人力投入。如果能用技术方案解决服务问题,就能把成本固定下来。

为此,Amazon设计了非常多技术投入,例如,与供应商讨价还价的自动系统,品牌自助促销工具,第三方服务系统:亚马逊Fulfillment,产品需求预测系统,智能客服系统,仓库配置与智能物流系统……

这就是第二圈飞轮,通过低成本结构,为增长飞轮加上规模杠杆。

外圈:亚马逊笨拙规模效应

中圈飞轮,巧妙地帮Amazon固定了成本。但还需要真正的投入才能实现规模效应,Amazon把投入分为两大类。

I类投入:技术替代服务,把可变成本变为固定成本;

II类投入:基础设施投入,不可逆的长期的巨大投入。

Amazon的营收一直在不断地增长,但它的利润这几年才稍微好了一点点,因为它将更多的钱投入到了算力、AI技术、物流设施、Amazon Go这些技术与物流相结合的手段之上。

以上构成了Amazon真正的增长飞轮。

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企业无法学会Amazon增长飞轮的真相是什么?

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 逆向工作法

围绕基础价值 ,内圈建网络效应,外圈建规模效应。这给Amazon提出了一个很重要的要求,既要规模又要灵活。

Amazon的使命是,致力于成为世界上最以客户为中心的公司。很多人都觉得,我们也是以客户为中心的公司,对不对?但80%声称自己以客户为中心的公司当中,只有8%的客户认为自己被认真地考虑到了。

Amazon的独特之处在于,理念机制化,渗入到公司所有重要工作流程和职能当中。他们把这种以客户为中心的工作方式叫做逆向工作法。我们从两个层面上分解逆向工作法,文化和制度的层面。

贝佐斯发现传统组织经常面临两个问题,多线程、依赖性。

第一个问题:多线程

Amazon受过一个非常大的教训。亚马逊物流(Fulfillment by Amazon, FBA ),是难得没有经受过多少内部争议的创意决策。2004年提出,一年过去了,到2005年项目还没启动。

所以2005年,贝佐斯让汤姆·泰勒放下手头所有的工作,只干一件事情。2006年的9月,Fulfillment正式推出。

汤姆·泰勒更出类拔萃吗?不是,之前的负责人都是Amazon关键人士。真正的问题在于,这些人都有职责在身,根本没有带宽来处理FBA牵涉的繁复细节。

这是贝佐斯理解的,传统组织面临的两大问题之一,叫“多线程工作”。

我们在组织管理当中,往往把多线程当好事。给员工越来越多的职责,代表他有更大的责任更强的能力,代表公司在成长、个人在成长……

但如果他的工作内容,传统的业务占百分之七八十,创新业务占百分之二三十;如果创新业务只是他的副业,创新还如何发生?

第二个问题:依赖性

A的职责有六七项,B的职责有六七项,A和B之间的职责,永远无法清晰地界定,他们之间存在着一定的交叉和模糊,这种交叉和模糊会带来相当的依赖,因为只有A的工作完成了,B的工作才能完成。

比如采购部门,要依托零售部门的数据采购,这就是一种非常严重的依赖行为。

我们日常对依赖行为习以为常,但贝佐斯致力于打破这种依赖,他让所有的零售、采购、生产部门,能够依托于一个数据的中台,去进行独立的决策,消除掉依赖性。

贝佐斯说,想让Amazon真正变成能够创新的地方,最重要的不是鼓励跨团队的沟通,天天开协调会、开沟通会,是需要废除跨团队沟通,想办法消除依赖关系,想办法减轻多线程工作。

最终,这套解决方案就叫做独立单线程团队。独立,指尽可能少的依赖关系(像 API一样独立)。单线程,指每个团队单项工作。

这无意中促成了Amazon一项重大的创新举措:将亚马逊内部功能性业务,都转化成了对外服务化的业务。

比如《华盛顿邮报》内容发布系统、Fulfillment、Act Publishing、Amazon Go、Alexa等等一系列创新业务,都是将内部的功能性业务,转化成了对外服务化业务。

这里有一点要注意,很多追求灵活性和自主性的企业,都面对一个问题,就是在一致性上有欠缺。

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如何搭建“信条”,在理念高度上确保组织的一致性?

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用心选择

乔布斯从失败和苦难中,学习与成长,创造了更大的辉煌,贝佐斯却没有经历过重大失败的淬炼。

贝佐斯说,“不管在工作上还是在生活上,我做过的最好的决策,都是用心、用直觉、用本能作出的。而不是用分析作出的。”

1)Amazon把所有决策分为两大类:不可逆决策和可逆决策

第一类,不可逆决策:

走进这扇门,就再也回不来了,例如在物流设施上的巨大投入。我们通常谨慎、缓慢地做这种决策。但最后一刻,你会发现起重要作用的,还是使命和价值。

大家都非常熟悉Amazon的一句话,叫聪明是一种天赋,善良是一种选择。

战略本质上就是一种选择,选择并不需要你有更多聪明才智,更重要的是从你的内心深处,去理解这件事情的使命、价值,并以此为出发点来选择。

像Marketplace、Fulfillment、Prime会员,贝佐斯真正称之为非共识但正确的一些巨大的决策,它们投资巨大,总该深入分析用脑决策了吧?贝佐斯说,这是用心灵而不是用头脑所做出的决定。

分析是必须的,但任何的分析又是不够的,在最后决定那一刻,要不要赌上身家性命,赌上关键的资源去投入做这件事情的那一刻,财务分析、市场分析不能给你答案。

你要从核心的价值,关键业务出发,去给出你这个答案。

第二类决策,可逆决策:

人生当中,更多决策都是这类决策。Amazon有个重要观点,叫很多决策都是可逆的,用不着深入研究。

这句话也会违背很多人的认知。

这条路不可行,可以退回来。凭你的直觉做出决策,快速行动,比深入研究,做一个完美的方案更加重要。闷着头做决定、做决策,当拿到市场上,一定会发现很多根本没有预料到的一些东西。

这种决策方式,并不是我们在日常生活中真正具备的,很多时候聪明压倒了激情,大脑战胜了心灵。越是用脑的人,越容易把所有的事情当做不可逆的事情来做。

用心做决策到底靠不靠谱?在Amazon,如果我们快速地做决定,它必须有几个前提:

1.要有深潜:你对一个学科、对一个专业、对一个产品,有非常深入的理解之后,才会有直觉的洞察。

2.这些直觉,并不是散漫的思维,或者具象的散乱的东西,是由你真正的心灵驱动的,也就是由你的使命和价值感所驱动的。

越规范的组织,流程越完善,任何事情都要经过流程、经过审批,越容易把所有的事情当做不可逆的事情来做,它失去了那种灵活性。到了做真正不可逆的事情,需要你耗费资源精力的时候,你会发现自己没有了那些资源和精力。

2)天赋和探索带来的成就感

2021年7月5号,贝佐斯卸任Amazon CEO,全心关注于蓝色起源,太空探索。

其实在航空领域流传一句话,我们在SpaceX为梦想打拼,等实在累了的时候,到蓝色起源养老。

贝佐斯听到这句话时,大发雷霆。

贝佐斯的蓝色起源,与埃隆·马斯克的SpaceX,在底层理念上有本质的区别。

贝佐斯相信地球是迄今为止最好的行星,他所做的太空探索工作,本质上是为了回到地球来,帮助地球变得更好。

到底是什么导致SpaceX取得了巨大的成功,以及蓝色起源应该做些什么?

经历过两年多的分析讨论以及人员变动之后,他的结论是:

我们在可逆的决策上下了重注。因为投入了太多,雇用了世界上一流的领域专家,我们不断地追求完美,长期都没有交付使用的压力,也使得我们没有迭代创新的动力。

蓝色起源的使命是:我们致力于建设一条通往太空的道路,以便我们的孩子能够建设未来。

然而世界上最聪明的一群人,就局限在具象的小的产品当中:用3年的时间证明,过氧化氢易挥发的问题;用20年的时间证明,11分钟太空旅行的频次问题。征服没有实现,探索没有发生。

所以贝佐斯回到蓝色起源后,除了把那些可逆的、不可逆的决策给理顺之外,还做了一个很重要的工作,他称之为“将心注入。”

为此,他专门拍摄了蓝色起源的使命宣传片,以获得大家的认可。

在贝佐斯眼中,天赋、聪明,很多时候是你寻找Calling最大的障碍。Calling是使命,是你内心的呼唤。

当一个人拥有某个领域的天赋后,他可以轻松地在讨论中,击败他的对手,去获取当下的胜利,会在某些小的产品上,某些具体的做法上去赢得别人的支持。

探索带来的成就感,是即便失败,你仍然会为推进了一步感到欢欣鼓舞。

在企业发展的过程当中,一不小心就会被你的天赋所迷惑,从而影响你做选择的能力。

在贝佐斯所经营的商业的系统中,企业不会受到这种问题的困扰。它们有一个坚实的使命,从心出发,大胆地以探索的状态去解决这些问题,不断追求成长和进步,把使命、价值去逼到极致,保持Day1的状态。

今天跟大家分享的,是崔晓明老师团队正在进行的一项研究,暂且叫做“人类群星闪耀时之商业篇”。

在这些篇章中,他们会跟大家分享非常多商业史上关键而又伟大的时刻。就像是,1997年乔布斯回归苹果,1993年路易斯·郭士纳到IBM,IBM大象起舞的时刻……

相信贝佐斯带来的那些“创变时刻”,他的商业哲学,一定给你带来了某些启发。

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