網際網路一線研發管理之殤

《人月神話》出版已經四十餘年了，而它講述的內容是是一次五十多年的一個大型軟體實踐。

那還是一個屬於PC軟體的時代，無數的大型軟體可以按圖索驥，衍生出一套行之有效的管理工具和規範。

但那也是中國軟體行業在泥潭掙扎的年代。

沉澱不足

1995年，比爾蓋茨訪問中國，在招待會上，有當時的中國軟體行業領袖們，王選，求伯君，王志東。 王選是兩院院士，開發出了漢字鐳射照排系統，並隨後創立了北大方正。 求伯君的故事則更為知名，一己之力開發出了初代wps，隨後創立金山。 王志東開發出了第一代的漢字作業系統，創立了四方利通，在網際網路時代，創立了新浪。

他們與比爾蓋茨的會面，不禁讓媒體們發問，誰會成為中國的比爾蓋茨？

30年後再看，金山的市值，僅微軟的1%不到。早年起步的用友，金蝶沒能成為中國的SaleForce，WPS也沒能成為中國的Office。

軟體行業的困境，一方面是小微使用者無法負擔的起正版費用，一方面也是因為付的起費用的使用者，不喜歡被改變。

在當時，願意付費的使用者，只有企業和政府。而這些都是傲慢的客戶，他們更傾向於讓開發商去為他們定製流程，而不太願意接受軟體現有的流程來反推企業內部的流程改革。 這對軟體開發商來講是致命的，因為本身軟體需要靠賣license才能無限擴張，降低成本。而如果做定製化，那本質上是在賣勞動力。

軟體行業的不可持續，帶來了一個自身的問題，就是缺乏資深的管理人才。

而後不過十幾年，開始了隨後轟轟烈烈的網際網路浪潮。

一部分公司的創始人，開始認識到快速擴張的團隊十分缺乏專業的、具有國際性視野的人才來建設公司團隊，於是開始聘請職業經理人。

比如網易聘請的黎景輝，盛大聘請的唐駿，阿里聘請的衛哲等。但是這些職業經理人很快水土不服，先後出局。較為誇張的是丁磊和黎景輝的衝突，嚴重到了黎景輝給一線員工發紙質信控訴丁磊，上班甚至帶著保鏢的地步。

外部管理人才水土不服，內部人才沉澱較少。數十年來，除了華為沉澱出了一套著名的IPD流程，似乎在人才沉澱，軟體工程建設，理論建設上都有所不足。 在我經歷的公司中，管理者的手段一般都是四條金律“定目標，搭班子，跟過程，拿結果”，這是常年做業務沉澱下來的一套方法。

## 技術人員難以管理

今年2月份，一個前meta華裔工程師在Tiktok工作一年之後，發表了了一篇文章'5 crazy things about working for Tiktok(why we quit our PM and engineering jobs)' 文中總結了tiktok和自己工作過的企業在研發上的不同：

 1. 不寫單測，並且合併程式碼不需要審批。但卻非常有效，沒有重大宕機事故。
 2. 小會少，大會多，會拉一堆人開會
 3. 組織結構極度扁平
 4. 流程簡單，不重視文件，但是執行力很高
 5. 競爭激烈，可能因為技術人員其實不夠

我們可以提煉管理中的其中幾個點：

 1. 責任不清晰
 2. 結果導向
 3. 流程簡單

這種情況，我認為並不少見，這是網際網路快速擴張帶來的必然結果。我們耳熟能詳的公司，大多都是在2013年前後發力。而谷歌，meta這一類PC網際網路的巨頭，早在2000年初甚至90年代就名滿天下了。

我認為一個公司的管理體系，即使是技術體系，也與其商業模式和成功經驗是有很大關係的。google的管理模式被奉為神話，但是很難說是google商業上的成功帶來了革命性的管理，還是因為革命性的管理帶來了商業上的成功。 我們只是可以清晰的看到，那些沒有學習google的公司，也有很多取得也商業上的成功。

華為的前高管李玉琢在書中曾經評價廣為流傳的《華為基本法》，是宣傳效應遠大於實際效果，華為的成功依舊是商業策略的成功，不是基本法的成功。

中國網際網路的浪潮，遠比其他地區凶狠。現在依舊矗立的巨頭，都是在屍山血海中廝殺出來。在這個期間，人起到的作用，遠遠大於技術起到的作用。因為技術的建設和沉澱是緩慢的，它可以作為後發優勢，很難作為先發優勢。

美團的創始人之一王慧文稱，在美團開展外賣業務時，由於技術的不足，甚至是客戶下單之後，需要美團的客服人員再電話通知商家。

在這種執行模式之下，也確實很難效仿國外大企業的現有制度。因此，這位工程師總結的幾個點，一方面是不足，另一方面卻也是這些公司的成功經驗。

對於人的依賴，使得各大更強調一線員工的能動性。

這就是各大網際網路公司喜歡談的'onwer意識'，即使是在meta，也會以'impact'作為升職指標。

Onwer意識是責任不清的一種進階說法，是在責任不清的基礎上加了一個正向的結果引導。

以我經歷的公司看，即使是大廠，有很多團隊中是沒有OKR，沒有敏捷，全作坊式運轉的，這都是責任不清和流程缺失的表現。

明確的職責和流程，對於一線工程師來講，自然是非常受歡迎的。但也不可避免的帶來責任邊界的皮球問題。即使是微軟，Google這樣的公司，也免不了這種因為責任邊界帶來的派系林立和部門隔閡。

去年12月份，google的rust稽核團隊就因為此類問題集體辭職。

與其他崗位相比，技術人員是一個特殊的工種，特殊在它無法通過某項指標來衡量個人價值。這是所有創造性工作崗位的通病。

為什麼當裁員發生時，考勤當成不二的工具。為什麼當晉升時，五花八門的黑話都出現在了PPT裡?

原因都在於此。

技術本身的價值是可以衡量的，除了核心的演算法，架構，其他方面的功罪具體到人就有點不太好衡量價值。

對公司來講，管理的維度是在產品或者業務維度上的，衡量一個產品是否需要被剪掉，主要參考在它的成本和收益。

對於營銷，市場人員這些收益部門來說，衡量價值有非常直觀的資料，是可以具體到個人的。

而對於研發這種成本部門來講，很難有直觀的資料。當成果難以衡量，指標又含糊不清時，唯一清晰且硬性的指標，就只有考勤了。

這種難以衡量，帶來的另一個副作用，就是研發人員的面試和薪資，成為一種相對模糊的玄學。也因此，部分企業會加重對一些硬性條件的要求，比如學歷，大廠經驗等，因為他們往往付得起更高的薪水，希望物有所值。

總結

目前諸如tiktok這樣的管理是否是一條合理之路，是很難論斷的一個事情。

但現在一線員工和一線管理者，都有苦難言。