產品管理不是「聽從指揮」,不要再做「廢話管理」了!

語言: CN / TW / HK

有一個現象,讓我印象很深刻:許多公司會聘請經驗豐富的產品專家,希望他們能擴大產品規模。但在實際工作中,這些產品專家卻有心無力,因為他們不是真正有決定權的人。

高層管理者總覺得自己很瞭解應該做什麼,並希望產品經理服從他們的命令。所以在現實場景裡,產品專家們只能根據指令完成「廢話管理 Bullshit Management」,而不是產品管理。

沒有決策權,產品經理就無法茁壯成長。

可要小心了!有些公司「說的」和「做的」總是截然相反。說是扁平化管理,但你可能會發現公司內部有層層決策鏈,最終還會因此陷入分析癱瘓;

你可能會被授予一定的決策自主權,但絕不會超出特定範圍。比如你可以敲定如何更好地實施解決方案,但卻無法決定先解決哪個問題。

憑藉主觀想法和管理層級推動業務,是讓人震驚的。我特想知道,領導層聘請產品經理究竟是為了執行廢話,還是管理產品。

下面我將舉例說明什麼是「廢話管理」,以及產品經理們可以如何避免這些可怕的陷阱。

一、一直被誤解,從未被實踐的產品管理

隨著公司的發展,內部政治化會逐漸加強,而敏捷性則越來越弱。有些時候,最重要事成了取悅內部的關鍵干係人,而不是弄清楚哪些終端使用者的問題值得解決。

此時,你可能就會從「產品經理」降級為「待辦所有者 Backlog Owner」或「故事寫手 Story Writer」。這種情況下,取悅利益相關者比改善使用者體驗更有利於職業發展。

我時不時會看看招聘廣告,瞭解企業如何看待「產品經理」一職。遺憾的是,我在其中看到了許多崗位誤解,下面是我在最近發現的一些奇怪的要求。

  1. 您將會與組織中的利益相關者合作,獲取他們的支援並滿足他們的需求。

我以為產品經理必須要滿足的是使用者的需求,而不是內部利益相關者的需求

  1. 您需要在全球/區域基礎上,制定商業計劃和產品推廣計劃。

認真的嗎?大多數商業計劃本質都是瀑布式思維;建立一個計劃、做幾個漂亮的 PPT 和線上表格。那隻能用來騙自己,計劃越多,失敗越大。

好的產品管理要有明確的願景,能用很少的資金測試各種想法,並在得到客觀的佐證後,逐步提升它們。目標服務於願景,但也要擁抱試驗才能發現隱藏的機會。

  1. 制定用於提高開發效率的工具和流程。

這點讓我很困惑。我從沒想過產品經理需要負責制定流程,提高開發效率。這是典型的產出導向(Output-oriented)的要求,而不是結果導向(Outcome-oriented)。

  1. 您需要為您的產品小組規劃活動和資源,並與工程、市場、質量或銷售等跨職能團隊進行協調。

產品經理不計劃具體的活動,而應該設定目標,並授權團隊做出決策。這要求聽著更像專案管理,而不是產品管理。

同「Context, Not Control」一般,優秀的產品經理主張情景管理,絕非控制管理。

  1. 使用全面的驗收標準,定義史詩和使用者故事。

將產品經理視作需求工程師是一個常見的陷阱。一些公司希望產品經理可以架起業務端和技術端的溝通橋樑。瀑布開發就是這樣,但我們都知道它的效果並不好。

卓越的產品經理應該打造一個可以滋養偉大想法的環境和氛圍,而不是設定實施要求

  1. 您將確保整個公司展開強有力的協作和溝通,並就產品路線圖達成共識。

追求共識除了會讓團隊速度變得超級慢之外,還會讓大家趨於平庸。產品經理爭取的從來不是共識,而是承諾。大家同不同意都沒關係,經驗和客觀證據永遠比主觀想法和職位更有說服力。

我在閱讀以上這些產品經理的崗位描述時,我知道我們還有很多機會,可以幫助公司實踐良好的產品管理。儘管這極具挑戰,但回報很可觀。

其中的關鍵就在於瞭解預期的可能結果並調整方法,幫助企業取得產品管理方面的進步。過程可能會挑起一些爭吵,但這聽起來就很刺激。

二、什麼是「廢話管理」?

花時間做與產品管理無關的事情,我都稱之為「廢話管理」。展開詳細解釋之前,我想先分享一下「什麼造就優秀的產品經理」。

通過確定要解決的重大問題,發現未開發的潛在機會,領導團隊為終端使用者和業務創造價值。

在我看來,一個優秀的產品經理善於鼓舞人心。TA 會舞動大家行動起來,有些事情甚至連行為人都不知道自己能做成;TA 還會設定振奮人心的目標,授權團隊決定如何實現目標;TA 不是老闆,而是團隊追隨的領導者。

如果你的日常工作與上面提到的有關,我相信你在做產品管理;但如果不相關,那大概率就在進行「廢話管理」,就像這些常見情況一樣:

  • 收集和解決干係人的需求,而不與他們建立關係,滿足終端使用者的需求。
  • 保留大量的產品待辦列表,只為了告訴干係人「需求已登記」,卻不刪除與當前目標無關的待辦事項。
  • 頻繁地為管理層準備績效報告,卻不評估交付物的效果。
  • 努力地追求共識,取悅所有干係人,卻不為產品找一個最優選擇。
  • 簽署團隊交付的所有專案,以確保他們符合你的質量控制標準,而不授權他們實現目標。
  • 參加會議只是為了避免激怒干係人。
  • 害怕拒絕無意義需求,因為你的老闆可能因此收到「問候」。
  • 承擔業務干係人和開發人員之間的溝通,而不是成為促進協作的催化劑。
  • 不瞭解終端使用者的意見,基於主觀想法就完成需求的優先順序排序。
  • 專注於功能模組的交付,卻不追求價值最大化。
  • 花時間為計劃失敗找原因,從不分享從失敗中學到的經驗和教訓。

每當看到任何一個「偽產品管理」的跡象,產品經理都應該站出來,幫助團隊扭轉功能失調的管理,向可靠和穩固靠攏。別向錯誤模式低頭,莽它!

三、如何避免陷入「廢話管理」?

前面列舉了一些常見的產品管理的錯誤模式,下面將提供一些糾正錯誤的實踐技巧。

01 改掉主觀想法,追求客觀證據

干係人可能會步步緊逼,要求產品經理實現他們想要的功能。在做出任何決定前,你可以向他們提出以下問題:

  • 這個功能與我們的目標有什麼關係?
  • 哪些證據能說明此功能解決了使用者問題?
  • 您想用這個功能解決哪個問題?
  • 如果實現了這個功能,該怎麼評估它的效果?
  • 如果不做這個需求,會發生什麼?

這些問題的答案可能會讓你和干係人都大吃一驚。也許他們會撤回之前的請求;如果在缺乏有力證據的情況下他們仍舊堅持,那麼堅持客觀證據就是你的職責。主觀想法不應該成為產品團隊的驅動力。

產品經理要帶領團隊為終端使用者提供解決方案。通過打造產品和服務,讓使用者的生活更美好。想要獲得成功,就要從「取悅利益相關者」,轉變為「幫使用者獲得進步」。

02 避免成為「傳話筒」,鼓勵直接交流

將產品經理視為業務團隊和技術團隊的橋樑,是一個常見的錯誤。更好的方法是為技術團隊提供正確的上下文資訊,授權他們自主決策,並鼓勵他們在需要時,與業務利益相關者直接溝通

你可能認為,讓開發人員與干係人直接交流有點危險,他們可能嘗試將干係人的需求劫持到衝刺中。

這確實有可能發生,但相比敢於解決問題的夥伴,循規蹈矩的團隊更為危險。如果幹系人試圖劫持某些東西,請及時給予反饋,鼓勵開發夥伴將此類討論重定向給你,因為他們可能也不願意處理它。

03 聚焦使用者學習,擺脫無效計劃

每個人都喜歡安全感,沒有什麼比為面前的一切制定一個按部就班的計劃更好了。干係人會要求你制定規範性計劃,並對截止日期做出承諾。

不要掉入這個陷阱!

沒有任何計劃能在與使用者接觸後還繼續存在。與其費勁做計劃,不如擬定一個假設清單,將想法實現必須要完成事情都列出來。再找一條能快速驗證假設的捷徑,你越快地瞭解清楚使用者,就能越早迎來產品成功。

可靠的產品管理與計劃無關。不要沉迷計劃;把你的精力放在確定著陸點,和邁向它的第一步上。

除此之外,你的專案啟動無需任何東西。之後根據你瞭解到的內容,調整具體行動。下面是聚焦使用者學習,擺脫無效計劃的幾點標誌:

  • 產品待辦列表很精簡,工作量不超過幾個月。
  • 刪除了待辦列表中與學習成果無關的事項。
  • 叫停了某些功能和需求,因為證據表明它們不會創造任何或令人滿意的價值。

寫在最後

產品經理的競爭比以往任何時候都要激烈,許多公司都在向優秀的專業人才丟擲橄欖枝。如果你想加入,沒有比現在更好的機會。

但是,準備好應對許多「偽產品管理」和實踐挫折。儘管公司會招致優秀的產品專家,但這不意味著他們會提供一個良好的發展環境;你必須與錯誤模式對抗,幫助他們克服功能障礙。

偉大的產品經理永遠不會向錯誤模式低頭。他們將始終保持戰鬥狀態,以確保能夠為使用者帶來改善和提升。


原文作者:David Pereira

文章出處:Medium

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