2023年:我成了半個外包

語言: CN / TW / HK

邊線業務與主線角色被困外包;


01


2022年,最後一個工作日,裁員的小刀再次揮下;

商務區樓下又多了幾個落寞的身影,辦公室內又多了幾頭暴躁的靈魂;

隨著裁員的結束,部門的人員結構簡化到了極致,至少剩下的人是這麼認為的;

說實話,對於當下的網際網路行業來說,個人感覺兩極分化的有點嚴重;

卷的,捲到鼻青臉腫,不知道BUG和需求哪個會先來;

不卷,感覺隨時失業,不知道明天和裁員哪個會先來;

最近這幾年,裁員的故事已經不新奇了;

比較熱的話題反而是留下的那些人,如何應對各種此起彼伏的事情;

裁員,對於走的人和留的人來說,都是正面暴擊;

走的人,雖然拿著賠償禮包,但是要面對未來工作的不確定性,尤其是在當下的環境中;

留的人,要兜底很多閃現過來的事項,未來一段時間會陷入混亂的節奏中;

對於公司來說;

裁員之後如何應對業務,沒有一絲絲遲疑,會做出了完全出於本能的決定;

內部團隊能應對的就自己解決,解決不了就交給外包方處理;

整體的策略就是:核心業務領域之外的需求,選擇更低成本的解決手段;


02


公司裁員之後,本意還是想專注自己的核心業務;

至於為何要接其他公司的需求,這裡就涉及很多社會上的人情世故了;

比如一些重要關係或者流水大的客戶;

缺乏網際網路方面的專業團隊,合作時會偶爾丟擲研發或其他方面的需求;

對於公司來說,接手吃力不討好,不接手又怕影響客戶關係維護;

最好的選擇就是尋求外包解決;

基於公司的研發團隊,替客戶進行相關需求的落地把控;

雖然接收外包需求流水抽成不高,但是可以更加緊密的維持客戶合作關係;

允許質疑外包的質量和效率,但是不能否認長期的整體成本;

在裁員之後,團隊介入的外包專案越來越多,形成主線和外包業務五五開的魔幻局面;

外包專案的合作形式大致分為兩種;

  • 甲乙雙方:甲方的業務與公司主線業務相關聯,通常由團隊自己開發;
  • 甲乙丙三方:甲方的業務比較獨立,乙方接手之後再轉交給丙方開發;

在這種合作中,如果只涉及甲乙兩方,流程還是順暢的;

但是對於甲乙丙三方的合作模式,如果再關聯其他對接方,簡直就是離譜踹門而入,離譜想拆家;

在經歷幾次甲乙丙三方的合作過程中,對於夾板氣的體會已經是銘刻在心了;

甲乙雙方對於丙方來說,是提供需求單的甲方;乙丙雙方對於甲方來說,是落地需求單的外包方;

合作過程中拉扯出個精分現象,都習以為常了;

下面基於甲乙丙三方合作的模式,來聊一聊外包所踩到的坑坑窪窪;


03


【如何選擇外包公司】

在甲乙丙三方合作中,甲方交給乙方的業務,可能是基於信任關係,或者成本原因;

但是乙方想再找一個靠譜的外包團隊,難度就會大很多;

乙方既然承接需求,最終都是想交付高質量的結果,從而加強雙方的合作關係;

如果沒有一個靠譜的外包團隊介入,所謂高質量的結果根本無從談起;

通常會先從過往的合作過且靠譜的外包團隊中尋找,但是能找到的概率其實並不大,這裡的影響因素有很多;

需求本身的複雜度,外包團隊能不能承接,是一方面;

甲方對於需求落地的預期時間,與外包團隊的介入時間是否符合,也是一方面;

乙方對於外包團隊的報價能否接受,又是一方面;

如果合作過的團隊中沒有,則會優先從公司內部尋求推薦,比盲尋一個不知底的團隊要靠譜很多;

這裡存在一個關鍵的卡點因素;

雖然研發團隊接觸的外包人員多,但是礙於怕麻煩的心理,樂意介入的人很少;

所以需求最終交給一個新的外包團隊的概率很大,也為後續的諸多問題埋下隱患;


04


【三方合作的流程機制】

首先還是先說一個基本原則,在複雜的協作中,明確流程是最基礎的事項;

三方合作,實現需求,獲取利益回報;

流程上看可能並不複雜,然而在實際協作過程中,又十分的曲折;

在明確協作的流程時,需要把握需求的三個關鍵階段:排期、研發、交付;

這裡階段劃分是站在研發的角度拆解,從專案經理或者決策層看又是另一個說法了;

在研發視角下,雖然依舊是圍繞排期、研發、交付三個階段;

但由於涉及三方協同,各個階段的事項都會變的繁雜;

流程的推進和問題解決,都要進行三方的統籌協調,麻煩事也從不缺席;

排期階段

  • 乙方接受甲方的需求單和報價,並尋求丙方做需求實現;
  • 丙方圍繞需求單進行拆解,輸出專案計劃書以及報價,乙方認同後達成初步合作意向;
  • 乙丙雙方就排期與甲方達成共識後,三方就各自的合作簽訂外包合同;

研發階段

  • 丙方就需求完成設計,在甲乙雙方評審通過後,正式進入開發階段;
  • 丙方需要定期將開發進度同步給乙方,乙方確認後也需要定期彙報給甲方;

交付階段

  • 理論上丙方在自測完成後,再交付給乙方進行驗收;
  • 乙方在驗收階段承擔的壓力比較大,本著對客戶關係負責的態度,需要實現高質量的交付;
  • 甲方驗收通過後,進行線上部署並交付專案材料,最終完成合同的結算流程;

流程終究只是對協作的預期設定;

在實際的執行中,會有各種問題層出不窮;

很容易把各方都推到情緒的邊緣,進而導致系列關聯的效應問題;


05


【三方合作的溝通問題】

如果從三方合作的問題中,選一個最大的出來,不用證明都確定是溝通問題;

溝通不到位,問題容易說不清楚,解決問題的很多動作可能都是抓瞎;

由於三方的合作是遠端線上模式,不是當面表達;

溝通頻率本來就低,等到發現問題解決思路不對時,耽誤的時間已經久了;

如果返工;

那排期又需要重新協商,又會引起一系列必要的麻煩問題;

這種情況,對於乙方的專案經理來說;

身處甲丙兩方的極限拉扯之中,會經常在離職和跳槽的情緒中不斷徘徊;

然而也不乏一些花哨的操作,將甲乙丙三方拉扯到一個協作群中;

如果甲方不介意乙方尋找外包實現需求,那麼三方在群裡及時溝通和解決問題的效率也會高很多;

但是大部分的甲方還是介意的,很多溝通都是由丙方到乙方,乙方再轉述給甲方;

傳話遊戲玩到最後,驢頭不對驢嘴的現象十有八九;

所以,很多的外包合作群中;

可能都是存在著甲乙丙三方人員,只是乙丙對甲方語調統一,以此避免資訊傳遞的問題;


06


【需求落地的質量問題】

對於三方合作實現的需求,質量高不高?

比較肯定的回答;

可能有一定的質量,但是高質量的期望建議打消,說不定還有一絲驚喜;

質量依賴靠譜的外包合作方,這本身就是一件有難度的事,看臉和運氣都沒用;

專業負責的外包團隊少有,所以其團隊的業務有持續性;

在實際協作過程中出現的問題少,才可能更加專注於需求本身的落地實現上;

然而真實的現狀是;

外包團隊會在需求排期內儘快完成,投入越少,收益越大;

比如:實現一個需求,估時30天,費用10W;

如果在15天內完成需求,相當於成本投入縮減一半,這樣在30天內可能實現多個需求;

鑑於這種策略之下,很多需求的實現可能都是倉促的,質量上自然很難保證;

所以對於質量問題的把關,壓力會給到乙方,在交付驗收時做好時間差管理;

乙方預留一部分時間段,對丙方交付進行驗收,如果出現問題及時修改,避免傳遞到甲方;

當然了,混亂驗收和測試也是常見的騷操作;

不乏一些丙方拿乙方的驗收當測試,乙方拿甲方的驗收當測試,以此來降低自己的時間成本;

由此導致三方合作裂開,尾款結算的問題,甚至對簿公堂也不少見;

雖然不是三方負責人樂意見到的,但又是三方都很難把控的事;

最終結果就是,不但成本沒少,事情還更多了;


07


業務需求外包,是比較常見的一種手段,只是過程與結果的把控難度較大;

對於甲乙兩方來說;

可能是利益驅動,可能是社會的人情世故,從而建立了合作關係;

對於乙丙兩方來說;

則是單純的利益考量,從而形成了短期的合作;

然而對於那些身處甲乙丙三方合作的網友們,只能在內心輕輕的嘀咕一句:人在社會,身不由己