實現全鏈路重塑!從思維走向實踐,數字化轉型 IT 經營的成功路徑

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導語 | 隨著數字中國戰略的提出,越來越多的企業正在加速數字化建設,並逐漸改變了原有的業務模式,這也讓技術管理者面臨著同樣嚴峻的轉型挑戰。本期我們特別邀請 旭輝集團副總裁兼 CDO、騰訊雲 TVP 行業大使徐斌老師 ,分享數字化轉型時代下諸多變革中新思考。

 

作者簡介

 

徐斌,旭輝集團副總裁兼 CDO、騰訊雲 TVP 行業大使,早期服務於金融行業,主做電子銀行創新業務,後轉向外企,在零售、石油、能源、化工領域深耕數十年,深諳外資企業運作方式。曾擔任碧桂園集團副總裁和 CIO,對中國民營企業如何在短時間內快速發展業務,如何實現數字化賦能方面有豐富的實踐經驗。徐斌老師將結合自身數十年行業經驗,以多元視角,從思維調整、文化和組織變革、架構管理,以及能力建設四個維度分享數字化轉型中的 IT 經營。受篇幅所限,本文將分成上、下兩篇釋出,本篇內容聚焦於數字化轉型中的實踐變革。

 

上一篇《從思維轉變看數字化轉型 IT 經營》分享了作為數字化轉型負責人的技術管理者需要調整哪些固有思維。本篇主要從實踐維度展開闡述,包括從變革和架構的層面,以及自己團隊能力和自身能力方面如何構建。

 

一、數字化團隊內部變革:思維、文化、組織架構

 

從數字化轉型全域性來看,作為數字化的負責人,需要承擔幫助企業及其業務人員進行思維變革的責任。受限於篇幅,這裡著重分享數字化團隊內部如何做變革。變革的核心是組織和文化的變革,變革一定是文化先行,使命願景價值觀先行。使命願景價值觀的作用是讓大家知道為什麼要做這個事情。如果大家不瞭解為什麼要做,變革就很難做好。

 

(一)建立全團隊企業家思維

 

我們要讓團隊成員理解數字化團隊核心的使命,不斷追求精益,通過不斷地精益自身,實現企業的持續精益。同時,也要在公司持續追求卓越的過程中,讓自己變得更卓越,這就是企業家思維。變化是恆定的,面對不斷變化的環境所帶來的不確定性,企業家會持續提升自我,迭代自我認知。數字化團隊也需要構建這種文化和思維,不斷精進自己,不斷追求更好的目標,追求卓越的能力。

 

(二)在團隊中培育創業者文化

 

在追求卓越的變革過程中,通常會伴隨著各種阻力,比如原有的工作方式與當前形勢不匹配。這就要求數字化團隊要像創業者一樣,不斷打破常規,突破創新,從 0 到 1 ,從無到有去推動建設。

 

團隊中的每一位成員首先要具備突破性思維,要勇於思考是否有更聰明的方法去突破自己,能不能用不同的甚至更好的方法做成一個事情,並不斷豐富自身能力,成為一名多面手。同時需要把自己定位為驅動者,在不同的維度上去思考和帶來一些創新的方法。例如,想讓馬車變得更快,一般人的想法是怎麼給它喂更多的馬料,或者怎麼建立更多的休息站。但是從我們數字化轉型團隊的角度講,從科技的角度來看,我們能不能把馬車變成汽車,通過機器去驅動,它就沒有餓和累的時候,這就是一種創新。

 

(三)把團隊變成獨立作戰單元

 

在實踐中常見的有三三制、菱形組織

 

三三制就是把組織拆成一個個較小的作戰單元,通過小的作戰單元,讓不同同事的能力互相補充,從而快速地實現一些重要的價值點。而當組織過小的時候,一定需要每個人都身兼數職,這時候也能倒逼團隊成員不斷擴充套件自身能力,從而達到培養團隊成員綜合能力與意識的目的。在數字化時代,企業面臨著各種的不確定性,在快速變化的市場環境下,對靈動的要求和敏捷組織的要求尤為明顯,通過三三制,可以將每個團隊成員培養為一崗多能的多面手。

 

在產品線上,團隊需要做好需求、交付的管理,做好價值創造的運營管理,還要學會用資料去發現問題,這時候就適合對團隊進行菱形組織(又稱鑽石型組織)。菱形組織要求團隊具有四個維度的能力:產品管理能力,技術交付能力,資料應用能力,客戶成功能力。這四個能力的建設會讓整個產品線變成一個相對完整的建制,在客觀上將團隊打造成一個類創業組織。

 

通過這種組織形式加上經營思維的管理,團隊在產品建設中不但會從產品本身考慮投入產出比,需求的有效性,價值創造的充分度,交付的高效性,通過資料應用能不能讓我變得更好,而且還會有更前置的思考,比如考慮該產品線如何支援多個產業、多個公司。團隊的產品建設也就更加多元化,會考慮到更多豐富靈動的能力。這就為企業追求高效的建設和交付,高效的運營,高質量的價效比和回報率奠定基礎。

 

二、架構管理帶動全域性升維,促進數字化轉型

 

在實際的數字化建設過程中,要在架構維度上圍繞核心兩點建設,一個叫做以終為始,一個叫做全域性升維。以終為始的本質就是一眼能看到未來,能夠端到端連線,全域性升維則要求我們站在更高的維度看全域性,在更高的思維上思考大家的價值創造。

 

(一)培養端到端的意識,讓多部門高效協同

 

為什麼企業內會有資訊孤島?因為大家都在做部門級的應用,沒有建立起端到端的意識,都站在企業級的層面思考應用。這時就必須做橫向的價值鏈管理,把多部門按照時間的序列聯動起來,讓資訊流、資料流、業務流能夠真正高效地運轉起來。同時,這個過程中堅持完善多部門之間的交流的口徑、標準,資料的治理,這更易於企業整體的價值創造,減少大量的浪費。我們公司也在用精益管理和西格瑪管理來完善橫向價值鏈的管理,通過價值鏈端到端的梳理,才能更有效地降低無效成本。

除了關注橫向價值鏈管理之外,還需要留意縱向一體化。所謂一體化就是站在關鍵的業務場景上,多部門如何協同。比如說在房地產公司的投資中,買地這個實踐環節非常關鍵,一塊地買對了,基本上就有 70% 的成功率了。但買對一塊地並不只是投資部門的事情,還要考慮巨集觀經濟的發展方向,城市的政策要求,市場的變化情況等,多要素綜合在一起才能有效幫助大家做一個正確的決策。這就是在關鍵場景上一體化應用。端到端就是一橫一縱,橫向是價值流,縱向是一體化,這樣就讓各團隊把價值最大化發揮出來。

 

(二)做好架構管理

 

優秀的數字化能力,本質上是體現在其靈動與高回報的能力上。高回報能力的核心其實就是解構。活字印刷術為什麼效率高?就是因為它把傳統的刻板變成了一個個刻好字的組合。其實大家在系統建設過程也面臨類似的問題,為什麼有大量的系統做 2.0、3.0 ,不斷迭代開發,就是因為它做得非常嚴絲合縫,它沒有按照服務化的思維考慮,只解決當前的問題,沒有解決未來的問題,所以在後期需要不斷去更新迭代,浪費大量的成本。所以大家在做架構管理裡面很重要的一點是解構能力,通過對業務的能力解構,形成數字化能力的設計。通過搭積木的方式去建立一個一個數字化能力,再通過拼接的方式把 70% 的工作建設完成,最後根據實際的場景做組合應用來完成剩餘的 30% 。這樣,數字化能力就變得非常靈動。反過來,這些能力也可以靈動地支援各自的組織變化和業務變化。實際上,每一個企業都應該有一個架構團隊,然而這個能力目前大部分企業是非常缺乏的。

 

(三)踐行復盤機制

 

把需求管理好叫“做對的事”,但是大家在實際過程中還要“把事做對”。在旭輝集團內部,我們也在建立核心的覆盤能力,我們產品建設中較為關鍵的 4-5 個環節都會有非常嚴肅的覆盤,同時我們團隊內每一週都會有隨機性的覆盤和實時性的覆盤。我們有覆盤的 6S 模型:第一是看整體目標;第二是看成功的標準;第三是看核心的邏輯,你要怎麼做才能實現你的目標和成功的樣子;第四個是關鍵路徑,你用什麼方法實現這個邏輯;第五個是體系支撐,前期要考慮到,自己的體系支撐到底是什麼;第六個是關鍵的場景,大家通過一些關鍵場景的梳理去驗證前面說的是做得到的,這樣就形成了完整的閉環。通過 6S 模型,通過覆盤機制,一方面讓大家把每一分資源用在刀刃上,每一件事都做得正確高效。另一方面是培養團隊成員的經營意識和迭代意識。

 

三、內外能力建設形成創新生態,加快數字化轉型

 

旭輝集團內部對於內外部能力生態建設有一個“1+N+X”的模式。

 

1 是自己的團隊。團隊的核心是複合型人才,同時針對內部的1要建立好楊三角模型。楊三角模型是楊國安教授做的一個模型,一個事或者一個團隊要成長,能力建設核心是三個角度,一是具有意願,二是具有能力,三是具有機制的支撐。所以在旭輝內部,我們先通過文化的建設讓大家有意願,再通過 6S 模型、覆盤機制等讓大傢俱備能力,最後建立好發展及激勵的機制,讓好的同事有更好的發展。

 

N 是戰略伙伴。“數字化能力是自建還是去外買”這個討論在業內一直存在,其實這應該是一個組合。比如對企業核心競爭力影響較大的,或者一些行業比較創新的能力就可以自建,因為市場上找不到,也不能讓別人做。但有大量通用的底層能力,其實可以找市場的夥伴幫助你快速實現,因為這些能力在市場上十分成熟,在這個領域內,合作伙伴已經處在最前端,能帶來很多前瞻性面向未來的思考,這樣跟他們合作就能幫助企業更快速地實現部分數字化能力的就位。同時通過他們的前瞻性思考和不斷迭代的產品能力,也能讓企業持續獲得這種價值。這就是很好的一種配套,不用自己從 0 到 1 去做通用的底層能力,而是把資源放在更容易創造商業價值的地方。

 

X 是產業公司和創業公司的合作生態。在數字化轉型的大樹之上,在一些具體的樹枝上通過單點的創新,與創業公司合作,建立合作創新的新生態。在旭輝內部,我們自己也建立了創新實驗室,和很多創業公司合作,將很多場景結合起來,形成一種新的合作創新的生態,即產業公司和創業公司合作的生態。

 

所以大家在內部能力建設上,需要通過 1+N+X 的模式讓自己保持核心競爭力的同時,能夠和整個生態合作,讓團隊的交付價值及創造價值的能力更強。

 

最後一個詞“數夢為馬,共築韶華”送給大家。在數字化轉型的時代,社會、國家、企業對數字化建設的定位和要求都在發生重大的變化。作為數字化的負責人,企業的IT的負責人,大家承擔著重要的歷史使命,希望企業會因為我們的存在,走在數字化轉型的浪潮之巔。希望我們的努力也能讓行業能夠通過數字化變得更好,變得更精進,讓國家變得更好。