呷哺呷哺,還能向高階市場“湊湊”嗎?丨鹿財經

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摘要:

1. 湊湊的成功,讓呷哺呷哺跟著“飄”了起來,但消費者對此並不買單,甚至形成了一定程度上的背離。

2. 呷哺呷哺的轉型升級,相當於從快餐的賽道里一把方向轉入了火鍋賽道,等於放棄了此前積累的優勢,也意味著要直面各大品牌的夾擊,而在此其中,呷哺呷哺沒有優勢,也很難有勝算。

3. 雖然呷哺呷哺宣佈將重新聚焦大眾平價市場,但市場不等人,使用者早已遺忘了這個昔日的“火鍋第一股”。

作者丨鹿先生

編輯丨沈萬三

如果不是呷哺呷哺站出來刷一波存在感,可能很多人已經遺忘了這個曾經的“火鍋第一股”。

春節期間,呷哺宣稱集團旗下呷哺呷哺、湊湊等千家直營餐廳均正常營業,共接待消費者近150萬人次,共銷售近100萬份牛羊肉,80萬杯茶米茶。其中,呷哺呷哺高性價比火鍋套餐銷售近30萬份套餐。

呷哺呷哺急於公開此類訊息,目的是為了向市場證明,呷哺呷哺仍舊受到消費者歡迎,以及它的自救策略取得了一定的成功。

但這並不能判定,呷哺呷哺已經度過了自己的至暗時刻。目前看來,呷哺呷哺還在自己締造的彎路上,艱難前進。

2020年,呷哺呷哺淨利潤從上年的2.88億元猛降到200萬元,跌幅排在上市餐飲企業第一名。

2021年,呷哺呷哺又接連迎來高層人事動盪,先是呷哺旗下火鍋品牌“湊湊”CEO張振緯於4月離職,後有呷哺集團行政總裁(CEO)趙怡5月底被免職,後者隨後發文暗示遭到呷哺董事長、創始人賀光啟報復,這場罷免風波一直持續到7月底。

而從2月到7月的五個月裡,呷哺的股價從28元的歷史高位一路跌到了7元,市值蒸發70%。

事實上,呷哺呷哺的失利,既有疫情對整個餐飲行業重創的大環境因素,也有火鍋賽道競爭逐年白熱化的客觀原因,但更大程度上,還是源於其盲目轉型造成的根本性失利。

目前看來,雖然藉著國內疫情管控良好以及虎年春節的東風,呷哺呷哺的業績有了一定的回升,但比起呷哺呷哺真正輝煌的時期,還有非常明顯的距離。呷哺呷哺並未真正走出泥潭。

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湊湊“殺死”呷哺

1998年,臺商賀光啟在北京西單明珠商場開了第一家“呷哺呷哺”。這個詞是日語“sabusabu”的音譯,意思是“一人一鍋的吧檯式火鍋”。

彼時,呷哺呷哺主打平價路線,靠著客單價50元的大眾消費和新穎的小火鍋模式所向披靡。在大本營北京,呷哺呷哺憑藉著符合更加北方人口味的麻醬蘸料成功出圈,門店數量一度躍居所有連鎖餐飲企業第二位,僅次於肯德基。

兩年後的2014年,呷哺呷哺成功登陸港股,比海底撈早了整整四年。在資本的助力下,呷哺呷哺加快了擴張的步伐。

2016年,呷哺呷哺進入了發展的高峰期,平均每四天就新增一家門店。利潤也是水漲船高據財報資料顯示,上市後僅兩年的時間,呷哺呷哺淨利潤就翻了一番,由1.42億元增漲到2.63億元。

在此後,呷哺呷哺迅速進入發展瓶頸期:淨利潤增速由2015年的86%暴跌至2018年的10%,到了2019年甚至出現了負增長,下跌37.7%。

關鍵節點是2016年呷哺呷哺集團提出“呷哺呷哺品牌升級計劃”,後者催生了高階子品牌湊湊,主打火鍋奶茶融合餐飲。

經過短暫的摸索期,湊湊迎來了屬於自己的高光時刻,2017年,湊湊還只有8家門店,僅僅兩年之後,湊湊的門店總數就突破了100家大關。

也正是湊湊的成功,給呷哺呷哺帶來了一種錯覺——消費者樂於看到並欣然接受呷哺呷哺推出的品牌升級計劃。這意味著,呷哺呷哺也沒有理由再固守以前的平價餐飲路線,同樣可以轉型中高階餐飲,來為集團賺取更高的利潤。

於是,2017年6月,呷哺呷哺宣佈了自己的轉型計劃,董事長賀光啟稱,未來將轉型為休閒正餐,以“火鍋+茶飲”的組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

重點對門店進行革新,保留少量單人小火鍋的餐位甚至乾脆全部去除,廢棄原先的吧檯桌格局,取而代之的是更多的湊湊同款沙發座,原先簡單佈局的日光燈也全部改為氛圍燈,並加入了中式禪風的設計。

不難看出,新型門店儼然已經成為了縮小版的湊湊,同時呷哺呷哺也開始引入茶飲品牌“茶米茶”,實行“火鍋+奶茶”戰略。

但問題也隨之而來——呷哺呷哺的轉型,原本是想要更好地“滿足年輕消費者的新需求”,包括更好的食材、更精美的擺盤和裝修、更流行的元素(奶茶)等等,但在消費者的眼裡,這一切卻帶來了反作用。

尤其是當兩元一份的麻將蘸料被七元一份的DIY蘸料取代,所傳遞出的資訊非常明顯——呷哺呷哺已經不再是熟悉的那個品牌了。

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呷哺迷失火鍋賽道

道理其實很簡單,因為呷哺呷哺的升級僅體現在裝修和客單價上,而在產品體驗和品牌力方面並沒有帶來正面效應,菜品大多還是原先的那些,但價格卻因為品牌的升級而接近翻番。

2017~2019年,呷哺呷哺人均消費分別為48.4 元、53.3 元、55.8元,2020年則達到62.3元。目前,呷哺呷哺目前單人套餐的價格已經上漲到52元~79元不等。在大眾點評上搜索呷哺呷哺,一二線城市的多家門店,人均價格已經上漲到了80~100之間。

但給消費者帶來的體驗,除了稍好一些的就餐環境之外,幾無其它,甚至從消費者的角度,很容易接收到一種感覺——你的品牌升級了,但成本卻由我買單,憑什麼?

這種道理,就好像瑞幸之所以能在星巴克手下殺出,根本性原因是價格上的差異帶來區分了不同的目標人群。如果瑞幸放棄各種優惠政策,按照單杯28-35元的價格來賣咖啡,消費者自然而然的想法就是,那為什麼我不喝星巴克?

而呷哺呷哺既然享受了平價市場和下沉市場的紅利,就很難同時再通吃高階市場,更別說,呷哺呷哺在高階市場裡本身就佈局了一個耀眼的棋子——湊湊。

更致命的問題是,以往呷哺呷哺在平價領域裡是絕對的頭部玩家,甚至具備降維打擊的優勢。可升級之後,呷哺呷哺馬上就顯得“高不成低不就”,在如今琳琅滿目的火鍋品牌中,尤其缺乏特色——比服務,比不過客單價幾乎拉平的海底撈;比菜色,比不過主打美蛙魚頭的哥老官;比網紅,也比不過排隊之王巴奴,甚至因為放棄了能有效提高座位密度的U型吧檯,還大幅降低了呷哺呷哺的坪效。

一句話來概括,呷哺呷哺的升級,除了把自己從快餐賽道抽離出來,一頭扎進白熱化的火鍋賽道之外,幾乎沒有任何意義。

資本也對呷哺呷哺不再熱衷,2021年3月,持倉長達6年的高瓴資本對呷哺呷哺進行清倉,減持5772萬股,摩根士丹利也減持9923萬股,持股比例由9.25%下降至0.93%。

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湊湊或將被拖入泥潭

也許是後知後覺到了問題所在,呷哺呷哺也開始有所行動,2021年8月19日,賀光啟重新擔任CEO,並宣佈了一系列經營改善措施。去年年底,賀光啟表示,呷哺呷哺決定迴歸大眾消費路線。“同樣的客單價,新選單包含更多的食材和茶飲,一般一份套餐裡至少包含20餘款食材和一杯茶飲。”

但這並不意味著呷哺呷哺就放棄了高階夢,除了湊湊之外,呷哺呷哺還推出了子品牌In Xiabuxiabu,後者可以理解為是:輕奢版的呷哺呷哺,據大眾點評資料顯示,in xiabuxiabu的人均客單價為110元。除此之外,呷哺還上線了外賣品牌呷煮呷涮。

但橫向來看,呷哺呷哺的多品牌策略非常混亂,各個品牌之間的差異性很小,呷哺呷哺、呷煮呷涮、in xibabuxiabu甚至從命名上就沒有有效區隔,並且菜品、裝修、口味等賣點也是一如既往的相同,比如呷煮呷涮雖然定位是冒菜品類,但實際上就是呷哺呷哺單人套餐的低配版,而各家都有的茶飲,也清一色的都是茶米茶品牌。

就算是高階品牌湊湊,也始終保持著相同的蔬菜拼盤以及麻醬蘸料等原先的呷哺元素。

事實上,除了湊湊之外,呷哺呷哺集團幾大品牌都不盡如人意,在2020年報中,in xiabuxiabu品牌完全都沒有被提及,而其在北京的旗艦店的,也只是開在合生匯地下二層的一個不起眼的角落裡。

某種程度上,這也令人對湊湊的未來捏了一把汗,要知道,很多湊湊的消費者,至今仍然不知道湊湊與呷哺呷哺的兄弟關係,不誇張地說,這也是湊湊能夠保持人均客單價150元的“奧祕”之一。

更何況,隨著自身的壯大,湊湊也面臨著更多的品牌火力狙擊。除了上述提到的幾個堂食品牌頭部玩家紛紛在資本的加持下長袖善舞之外,持續三年的疫情也催生了在家吃火鍋的場景,雖然總體規模遠遠不如堂食,但仍然給各大火鍋店都造成壓力。

盒馬就在2019年冬季起正式上線了盒馬火鍋,品種包括羊蠍子、椰子雞、潮汕牛肉鍋等等,菜品和鍋底均可外賣到家或堂食。

除此之外,火鍋食材超市也同樣受到資本關注,比如“鍋圈食匯”、“懶熊火鍋”等,嗅覺靈敏的海底撈,近年來也不斷加碼小火鍋外送服務。

而相比較起來,“古早”而“華而不實”的呷哺呷哺,已經漸漸被人遺忘了。

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