蘋果如何拿捏“保密”和“創新”?

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以下文章來源於 Fast Company,作者是前蘋果人力資源高管 Chris Deaver。多年來,人們一直都很好奇蘋果是如何走到現在的。它是如何做到那樣創新,又是怎樣創造出那些令人驚喜的偉大產品的。但其實很少有人知道在抵達現在的高度前,蘋果曾面臨過多少困難。

就像米開朗基羅說過的一樣:“要是人們知道我多麼努力地去精進我的技藝,它便完全不會像乍看之下那樣令人驚奇。”

01

蘋果的保密文化

當我 2015 年作為 HR 業務合作伙伴加入蘋果時,我驚歎於其天才級工程師的技術深度,似乎沒有他們解決不了的問題。蘋果以一種神奇的方式,彙集了世界上最優秀的人才來創造世界上最好的產品。

但除了專注於創新之外,這裡還有一個工作的基本前提:保密。蘋果非常珍視為客戶保留“驚喜和喜悅”的價值,就是那種即使到了產品釋出當天,都沒有人(甚至大多數員工)能預測新產品將會有多麼瘋狂和偉大。

但這種保密文化也有不好的一面,比如會造成關鍵資訊的囤積、無視別人的意見、內訌。作為新的 HR 業務合作伙伴,我經常被捲入這些紛爭中,來自一方的控訴通常是“另一個團隊不願分享”。

我會聽到許多新員工,甚至一些非常有才華的員工,提出同一個關鍵問題:“像這樣的話我該怎麼工作?如果我只能和特定的人分享資訊,我怎麼知道是誰,又是什麼時候?我不想最後被炒掉或者進監獄。”

我開始思考這一切意味著什麼。對於公司的新人以及絕大多數工程師來說,這些困境讓他們感到無所適從。同時,隨著產品生態系統的發展和技術挑戰的增加,對協作的需求也在增長。該怎麼辦,該怎麼辦?

我為這個問題苦苦掙扎,到處尋找答案,直到我在 Startup Grind (一個創業者社群)上看到哈佛商學院教授 Clayton Christensen 的採訪。正是他撰寫了《創新者的困境》一書,這本書啟發了 Steve Jobs 想通了擾亂自己公司的關鍵(想想 iPad )。

採訪者問 Christensen 對蘋果的看法。他說他很擔心很多公司,就像母親時常有的擔心一樣。然後他說他特別擔心蘋果,但又說蘋果將會很好,如果它可以做 Steve 曾做過的一件事:花時間盯著鏡子裡的自己。(這本質上是問,“我需要做些什麼來改變?”)

這對我衝擊很大。我想:“是的。但那面鏡子是什麼?”

蘋果從歷史上就是一家一直在創新的公司,它是一個由工程師組成的小團隊,彼此之間建立長期的關係。但時代變了。公司不斷增長的員工隊伍和不同地方的新人規模增加了對創新的需求,以加速連線、融合和協作。

“保密”文化成了阻礙,這在 AirPods 的開發中便體現了出來:各團隊在孤島中進行了數月的創新研發,在釋出前的最後時刻才達成一致,這直接導致了最後時期每天都有 5 到 6 個小時的會議,造成了巨大的摩擦和倦怠。大家都失去幹勁,想要離開或者“不再與那個人一起工作”。

消費者不知道創造 AirPods 的那些幕後掙扎,就像大多數開發 AirPods 的工程師也沒料到 AirPods 會成為如此爆炸性成功、值得關注的產品,銷量數百萬,並創造了一個全新的類別。但代價是什麼?如果我們要將 AirPods 提升到一個新的水平,未來我們又如何以一種更加無縫、考慮關係長期建立的方式來做到這一點?

AirPods Pro|Apple

02

從共同創造到構建智囊團

在這個時候,我和 Ian Clawson(一位從朋友變成商業夥伴的人),一起努力應對當前的職場文化氛圍以及領導力發展中存在的缺陷。我們一直對 Stephen Covey 曾經向世界展示的永恆原則生態系統有著濃厚的興趣,並被他的書 《高效能人士的七個習慣》所吸引,書中的結論集中在協同和相互依存上,這種從自我到無私的轉變令我們耳目一新。

雖然 Covey 在個人成長中激勵了人們,但我們認為共同創造不屬於旅程的終點。鑑於文化現在面臨的挑戰,共同創造必須是前沿和中心。我們也意識到,我們並不想成為自助大師,而是更想指導人們勇敢地將永恆的原則與文化融合。

我們也被皮克斯創始人 Ed Catmull 在他的著作《創新公司》(《Creativity, Inc.》)中分享的智囊團概念所吸引。 大多數人認為他們沒有在工作中做出決定的創造性許可,也沒有能力在沒有明確許可的情況下做出貢獻。 雖然皮克斯是一個創意品牌,但它提供了一個模板,即通過鼓勵創意的聲音來引導集體的智慧。

為什麼其他公司不這樣做呢?大多數工作文化都充滿了官僚主義和政治,一見面就壓制了創造力。答案是:融合永恆的原則和創造力,激發共同創造。

本質來說,我們想知道的是:與共同創造相關的原則可以怎樣運用以彌合在蘋果等公司中發現的這些“孤島”?

從左到右:Ed Catmull、Steve Jobs 和 John Lasseter | 皮克斯

也許這就是我們的“車庫建造時刻”,類似於 Steve Jobs 和 Steve Wozniak 創辦蘋果公司時的經歷。我們面臨要去理解工作文化中出現的問題的負擔。我們都處在職業生涯的一個階段,我們可以勇敢地找出解決方案。 我們知道,領導者無法控制企業文化的形成,但我們也看到,人可以影響和促進文化。

蘋果如何才能避免在 AirPods 開發過程中所面臨的內部混亂呢?文化是如何形成的?這些問題以及與 Ian 的啟發性會議 ,讓我在蘋果公司建立了一個小智囊團。作為一小群 HR 合作伙伴,我們以對蘋果文化的好奇為起點來探索,從表象深入,隨後提出了一個更深層的問題:哪些領導者和團隊最擅長創新和協作,為什麼?

我們收集了一份簡短的人員名單,並試圖瞭解他們成功的關鍵要素。我們注意到相機團隊中的一個智囊團是一個強有力的協作範例。智囊團讓我著迷,因為我來自迪斯尼,並在皮克斯看到了 Ed Catmull 的智囊團的力量——一個致力於“把自我從桌子上拿下來,把積木放在桌子上(egos off the table, building blocks on the table)”的集體團隊。

大多數人都聽說 Steve Jobs 影響了皮克斯,事實也的確如此。但這裡有一個我們未曾考慮過的見解,即 Ed Catmull 和皮克斯從根本上影響了蘋果文化。現在,這裡有一個工作智囊團,也許我們可以在整個蘋果公司進一步推行這個方式。但是,是什麼讓它起作用,為什麼呢?我們可以分享的關鍵成分是什麼?

03

封閉系統內的開放性

讓我們驚訝的是, 雖然蘋果公司如此明確地將保密作為公司的基本價值,但在幕後,領導者中的每一位都在強調使他們成功的不可缺少的力量:分享。

負責運營的 Priya Balasubramaniam 強調需要儘早與他人分享,負責零售業的 Angela Ahrendts 談到了這一點,Jony Ive 的工業設計團隊也談到了它。Mattia Pascolini 的無線設計團隊同樣是這麼做的。

顯示、觸控和相機技術負責人 Lynn Youngs 分享了他的具體做法:“我帶著我的想法來到桌前,他們帶著他們的想法來到桌前。如果我們將想法視為'我們的孩子',我必須像關心自己的孩子一樣關心甚至更關心'他們的孩子',這樣才能讓神奇的事情發生。這才是真正的分享和創新。”

當然,沒有一個領導者會在分享上走極端,比如像矽谷公司向公眾傳播產品路線圖一樣。那樣就沒有驚喜了。但我們發現,在一個著名的封閉系統中,其開放程度遠比任何人談論的要多,也遠比新員工知道的要多。

這項工作的一部分包括與蘋果大學的 Randy Nelson 等人合作,他也是皮克斯大學的創始人。他對分享和合作的力量的看法,就像 Ed Catmull 在《創意公司》一書中提出的那樣,是挑戰蘋果公司可以分享的假設的關鍵。

喬布斯和皮克斯團隊成員

我們還會見了 Ed Catmull 本人,以擴大智囊團的力量。那時,他已經從迪斯尼和皮克斯退休了,通過智囊團建立了創新文化。他甚至告訴我們,他感到驕傲的不僅是智囊團在皮克斯的會議,而是它已經在整個文化中根深蒂固。這成為了我們對蘋果的期望:如果智囊團在他們的 DNA 中無處不在呢?如果我們將它應用到 AirPods 上會怎樣?

我們發現了“相機智囊團”(如 iPhone 相機,或任何硬體裝置中的相機),並應用了這些關鍵流程:每週一次的跨員工透明度會議,專注於以脆弱或開放的方式分享他們所面臨的挑戰。每個領導和團隊都有發言權,每個人都準確地分享他們在發展中的位置,以及他們需要從其他團隊得到什麼。這導致了創新的迴圈,將攝像技術加速到新的高度,使其成為協作的黃金標準。

當看到相機智囊團那裡的工作效果後,我們想知道,如果將同樣的方法應用到 AirPods 的下一個迭代會發生什麼?定期的跨員工會議、透明度和共享聲音。接下來發生的事情令人驚歎: 隨著團隊與領導者的融合,變得更加開放、相互聯絡,並推動了比以往任何時候都更高質量的協作。 我們花時間指導、合作和影響關鍵領導者和工程師,推動 AirPods 的下一個前沿。最後出現的是具有定期會議、開放性和聯絡的智囊團,也帶來了異常出色的降噪耳機 AirPods Pro。這是對創新的證明,也是對分享力量的證明。是的,可以在保密的情況下進行共享。

接下來,我們想知道,如果我們在公司的其他地方推廣這種智囊團的概念會怎樣?然後,我通過設計進行協作的概念帶到了蘋果公司的所有研發部門。我們與零售策略團隊分享了它,之後一些特別的事情發生了:Apple Watch、PowerBeats Pro、 MacBook 和 iPhone 的迭代中互相之間有了更深入的協作和融合。那些似乎固守傳統分享方式的領導人正在適應。他們仍然深思熟慮,但是通過設計在不同功能之間更自由地分享,而不是預設避免。

隨之而來的是一種文化轉變,我們稱之為“共同不同(Different Together)”,這是蘋果未來的一種更高層次的概念。將“Think Different”這一歷史性定義的力量與“Together”的力量相結合,前者強調了個體的無限多樣性,後者則強調了一起做這一切的力量。所有這些都是通過更好地分享來實現的。