餐飲老闆的九九八十一難
2011年,一個來重慶採訪的香港TVB記者,在街頭髮現了一個現象:重慶每家肯德基的旁邊,似乎都開著一家"鄉村基"。
不僅位置捱得近,"鄉村基"的裝潢也大都採用紅白配色,中文名搭配"CSC"三個字母,點餐服務西式流程化,除了選單不一樣外,CSC鄉村基跟KFC肯德基類同地有些尷尬。對此TVB記者揶揄道:都說沿海城市才有創新,原來咱內陸也有。
香港記者跑的還是不夠快,世面也見的少。早在2007年,鄉村基就被來重慶出差的沈南鵬在人海中一眼叨中,順利地拿到了紅杉中國和海納亞洲的投資——這兩家機構日後在網際網路投資圈呼風喚雨,也側面顯示了當年的鄉村基有多受追捧。
拿到投資後,鄉村基快速擴張,並在2010年申請紐交所上市。創始人李紅和團隊坐著投行租來的私人飛機,接連飛往香港、新加坡、波士頓、舊金山等地,向300多家基金公司路演,講述中式連鎖的崛起故事和要做"中國的麥當勞"的野心。
2010年9月28日上市當天,紐交所的副總裁特意用一頓中式餃子迎接了鄉村基敲鐘團隊,團隊滿懷著喜悅敲響了掛牌交易的鐘聲,"咚"地一聲響,鄉村基股價報收於26.45美元,比16.5美元的發行價高出接近50%,李紅身價更是直逼張蘭。
6年後,鄉村基退市,上市時投資者花10塊錢買入,退市時大概能剩3塊。
鄉村基的故事並沒有新穎之處,跟無數試圖從區域走向全國的連鎖餐飲一樣,它的雄心隨著門店數量的增長而迅速墜落,門店難管、食客挑剔、成本飆升、增收不增利……等阻力逐一出現。擺在鄉村基們面前的,似乎是一道隱形的天花板。
這道天花板對那些只有一兩家店的餐廳,存在感不強,但當連鎖數量超過5家時,它便無法忽視;50家時,它便展露猙獰;500家時,它則成為一堵堅硬的氣牆,這道氣牆幾乎困住了所有中式餐飲企業,阻止了一切成為"中國麥當勞"的徒勞。
在一個"民以食為天"的國家,中國餐飲業向來不缺乏故事、吵鬧和新鮮,這個行業既培養了臺灣省名婿,也誕生過新加坡首富,英雄的飲食兒女一波接一波湧現,在經歷過無數次銅牆鐵壁前的頭破血流後,餐飲的大小老闆們不得不承認一件事:
在中國做餐飲,其實是一件地獄級難的事情。
01
翻檯率的故事
一個剛畢業的消費分析師面對一個比自己大20歲的餐飲老闆,往往會用一個問句來給自己壯膽:你的「單店模型」是什麼?
每個身上都是蔥花和油煙味兒的老闆想要融資擴張,就必須對「單店模型」這個詞打起100分的精神。事實上,飲食口味千奇百怪,投資者(尤其是海外)很難判斷煲仔飯和黃燜雞誰更受歡迎,但「單店模型」卻是全球資本通用的餐飲語言。
計算單店模型,中式餐飲老闆們首先要把炸煮煎燉炒、燜溜焗氽煲等傳統廚房術語,換成現代餐飲新詞:人效、坪效,品效、時效、動線、復購、客單、SOP、SKU、OFC、應產率、淨料率、成本率……以及最熱的詞兒—— 翻檯率 。
翻檯率不是衡量一家餐廳能否盈利和擴張的唯一指標,但一定是最有名的那個。原因在於它足夠的簡單和普世,可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益,而其外在表現又是能引發傳播效應的排隊等號,這是資本市場和媒體的最愛。
當然,在中國餐飲的早期階段,沒人在乎翻檯率。
中國第一代"餐王"是以全聚德為代表的國營飯館們。在80年代,它們出現在新聞聯播裡的概率都要遠高於你在街頭上見到的頻率,客源一半是公務宴請,一半是外來遊客,在那個去飯館還要用糧票的時代,普通人根本吃不起。
陳曉卿在圓桌派第二季裡講了一個段子,說是80年代北京一家國營飯店,在牆上貼著"絕不無故毆打顧客",令人感到暖心。因此,那會兒翻檯率這種西方資本主義的一套斷然是沒有的,國營服務員大姐的翻臉率的確可以統計一下。
80年代的國營飯店
第二代餐王屬於順峰、淨雅、湘鄂情和俏江南們。誕生背景是90年代兩大變化,一是1995年我國正式實行5天工作制,人們工作外的應酬變多;二是1994年啟動的分稅制改革,"跑部錢進"養肥了一眾所謂高階餐飲連鎖企業。
極致的代表是湘鄂情,其核心能力不是翻檯,而是選址:湘鄂情的定慧寺店離總參幹休所200米,月壇店離發改委300米,西單店乾脆開在武警招待所院內,這種能力最終把它送上了一個比315晚會還猛的節目—— 中紀委廉政紀錄片 。
2012年八項規定出臺之後,中高階餐飲的老故事已經徹底結束,接替湘鄂情俏江南"餐王"位置的是一批大眾餐飲連鎖企業,支撐它們的不再是中華老字號牌匾和三公消費政商關係,而是從冷鏈技術到中央廚房的整套工業化餐飲體系。
當餐館經營的效率指標可以量化,"翻檯率"便成為主角,成為媒體、VC和餐企老闆嘴邊的高頻詞彙。
這也是無奈的選擇——提升翻檯率不容易,但優化其他指標則更難。比如提升客單價和翻檯率都能增加效益,但對於恩格爾係數仍然在30%以上的中國來說,漲價等於找死,消費者選擇寧願花時間排隊,也不願意花錢省時間。
而且還有一個奇怪但有意思的現象,就是排隊的店越有人排隊,這或許是中國消費者的心理——羊群效應,排隊的越排越多。排隊才能創造排隊,有排隊的餐廳排再久都有"值得"感,而沒有排隊的餐廳,會被大部分消費者過門而不進。
如何提升翻檯率?餐飲企業用小學數學知識也能對用餐時間進行細緻拆解:用餐時間=找位時間+點餐時間+備餐時間+送餐時間+就餐時間+結賬時間+剔牙擦嘴聊天磨蹭時間。要追求極致的翻檯率,就要從每一個環節裡摳時間。
於是,一場圍繞"翻檯率"的奇葩競賽就這樣開始了。
02
工業化的食堂
追求翻檯率的餐廳,有時候就像渣男:既希望你常來,但又希望你別待太久,最好是打完撲克後就趕緊走,他好約下一桌。
為了達到這個目的,餐廳們一方面要有一套真本事,無論是口味還是價效比,總要有能吸引顧客排隊的絕活,畢竟沒有人排隊的餐廳連翻檯的基礎都沒有;但另一方面,從你進店的那一刻,餐廳就設計了無數的套路來讓你趕緊run。
有「篩選客戶大法」,比如港股上市公司"九毛九"旗下的太二酸菜魚,明確規定"超過4人就餐不接待",而且強調"本店不接受拼桌、不加位",這樣就隔絕了大量邊吃飯邊聊天的客流,其翻檯率在疫情前的2019年一度能夠做到4.8。
有「暗示結賬大法」,比如你在餐廳吃飯,如果發現服務員特別殷勤,吃完一道菜就馬上過來收走餐盤,別想太多,一方面他們的確是在保持桌面乾淨,另一方面他們也在用頻繁收空盤子的方式來提醒你趕緊吃完,然後趕緊結賬走人。
有「心機攆人大法」,比如某家餐廳會在用餐高峰期,讓幾個服務員穿上特色服裝,扛著收音機,高分貝地播放時快節奏的流行歌曲,後面服務員再跟著尬舞,既營造出年輕的氛圍,嘈雜的場景又讓顧客不自覺地加快了用餐速度。
有「製造擁擠大法」,比如很多餐廳會在裝修時額外安裝一個可推拉的隔板,能夠把餐廳的1/3左右位置分隔開。店裡人少時便把這個屏障拉上,刻意把餐廳經營面積縮小,餐廳裡的人氣看起來就很高,當剩餘空間客滿甚至還能製造排隊。
這些都是一些小打小鬧,真正提升翻檯率,還需要在菜品上下功夫。
第一個手段是縮減SKU,即減少菜品的種類。一方面可以減少顧客選擇的時間,一方面可以減少備餐時間,縮小廚房面積,降低對廚師的依賴。當然,在降低SKU的同時還要維持一兩款爆品(或大單品),否則消費者也很難買單。
以前的中餐廳大都動輒幾百種SKU,選單是厚厚的一本。而現在大多數中式連鎖餐飲,選單往往就是一張薄薄的紙,SKU都會降低到30道、20道,而一些主打拉麵、烤魚、米粉、水餃等快餐連鎖,菜品少於10道也不足為奇。
第二個手段是加快出餐速度。這方面手法繁多,比如西貝的主力單品牛大骨,都是事先烹飪好的,顧客下單後幾分鐘就能上菜,西貝的其他菜品也大都是易製作的或者半加工的菜品,否則服務員哪裡敢用沙漏來給你計時?
更快的出餐速度是使用料理包。連鎖餐飲的中央廚房將菜品製作過程逐一拆解,並通過中央廚房製成預製包,然後用冷鏈配送到門店,只留最後一道工藝在店裡進行。優點是成本低、出餐快、口味統一,缺點是不能讓顧客知道。
第三個手段是選擇賽道,贏在起跑線。比如火鍋賽道就遠勝於其他菜系,因此也誕生了最多的規模化企業。而拉麵、米線、水餃、炸雞等品類滲透率高、消費頻率高,已經無需再次進行市場教育,也是不錯的賽道。
最近兩年刷屏的餐飲品牌,如老鄉雞、陳香貴、馬記永、大米先生(鄉村基旗下品牌)等,基本上把能用的都用上了——賽道選擇、爆品策略、縮減SKU、店內工序簡化、服務自助化等。它們是最新一批向"中國麥當勞"衝塔的選手。
不按照這些策略做的餐企,只會被率先這樣做的餐企卷死。
如果回過頭來看這些所謂成功的中式連鎖餐飲,就會發現一個有趣的事實:吃飯要排隊、菜品SKU有限、就餐時間被催促、服務基本靠自助、食物通常是價格不貴且能果腹的基本碳水——這不就是學校食堂,或者工地食堂嗎?
但假如一家餐飲企業,既能夠維持極高的翻檯率,門口等號的排成長隊,效率媲美工業食堂,又能讓打工人有種品質生活的錯覺,甚至甘願在抖音小紅薯朋友圈上打卡。如果做到這一點,這家企業就能高枕無憂了嗎?
答案可能是否定的。或者換句話說:當你把一家餐飲企業做到極致的時候,一切仍然可能是徒勞。
03
舌尖上的詛咒
能把中式餐飲做到極致的,有且只有海底撈——它啟發了無數餐飲企業,但又預示了它們的宿命。
海底撈曾經的牛逼之處無需贅言了,這裡引用一位投資人的評價:"目前所有的餐飲企業,都沒有能在經營創新方面超過海底撈的,它是一覽眾山小的存在,無論是品質把控,員工激勵,供應鏈,管理機制,都沒有能超過它的。"
海底撈被資本市場奉為神話,也成了中國餐飲行業的一盞明燈,儘管號稱「學不會」,但無數餐飲老闆內心都有一個"長大後我就成了你"的夢想,他們尤其羨慕的,是海底撈的翻檯率能在不斷擴店的情況下長期保持在4~5之間。
這種翻檯率帶來了難以想象的紅利。比如說海底撈很多門店的租金收入比只有5%,意味著只有5%的收入是用來付房租,而行業內的平均值是10%-15%。很多商場的房東願意給海底撈去減免租金,就是因為它可以給商場帶流量。
2010年海底撈只有51家門店時,張勇就對自家的翻檯率充滿驕傲:"好多人學海底撈學不來,就是翻檯上不來,翻不過就賠錢。我賺的就是(翻檯率)那最後一點點,前面都支付給員工和供應商了,公司的利潤就在於多翻的部分。"
到了2020年,海底撈逆勢擴店,更是讓市場瘋狂追捧。邏輯是大疫之下小餐飲出清,購物中心的攤位優惠出租,海底撈趁機抄底必有厚報。這一年海底撈新開店達到544家,比前兩年的總和還多,市值一度達4500億港幣。
但突然之間,海底撈的翻檯率從同店的4.8次/天,減少到了2021年同店的3.5次/天,肉眼可見地下滑。
是擴張導致品質下滑嗎?恐怕不是。筆者作為海底撈的黑海會員,基本每個月都會去吃海底撈(這兩個月除外),感覺海底撈的菜品口味沒什麼變化,飽和服務也沒有什變化,令人尷尬、社死、但又很喜歡的生日歌也沒有變化。
是純粹被疫情的影響嗎?恐怕也不是。實際上,在疫情影響幾乎消退的2020年下半年和2021年上半年,海底撈大量老門店的翻檯率還是相比出現了下滑,而同期很多網紅新品牌卻在高歌猛進,翻檯率迅速恢復甚至創新高。
是火鍋行業到了天花板嗎?恐怕也不是。眾所周知,火鍋行業的集中度非常低,海底撈雖然是這個領域連鎖的第一名,但市場佔有率可能不到4%。大量腰部競爭對手如巴奴、湊湊、珮姐、周師兄等新品牌還在全國跑馬圈地。
原因可能是海底撈自己最不願意承認的那個: 顧客可能沒有那麼喜歡吃了。
資本市場和餐飲老闆在尋找"中國麥當勞"時,往往會產生一種錯覺,認為中餐跟西餐一樣,一旦標準化以後就能形成了馬太效應,龍頭效應特別的明顯,像麥當勞漢堡王肯德基等巨頭,菜品幾十年不更新也一樣能活下去。
但中餐的不同在於:中國人在吃的方面可選的東西太多了。即使是飽腹型食物,中國人也有面食、米線、包子、餃子、蓋澆飯等選擇,每一類都有十幾甚至幾十種細分。而在人均100元以上選擇更是多到讓老外瞠目結舌。
在中端火鍋這個品類上,海底撈的口味雖然穩定,但遠未能達到一統中國人味蕾的級別,其同價位的競爭對手爭奇鬥妍,不斷推陳出新挑逗食客的慾望。當你對同一種口味和服務略幹厭倦時,就很難不把腿邁進其他店裡。
海底撈並不是沒有意識到這個問題,也在不斷開發諸如冒菜、麵食等,但進入的每一個領域都有捲到極致的對手,創辦一個新品牌豈是那麼容易?中式餐飲無法像麥當勞那樣,70年只靠幾個核心SKU,就能永遠留住食客的胃。
海底撈麵臨的問題,所有中餐企業都會面臨。一旦食客的口味變化,那些為了提升翻檯率所做的努力,都會不堪一擊。
有人可能會爭辯:人們會永遠喜歡拉麵,餃子和蓋澆飯,這些基礎品類會長盛不衰。這其實低估了中式餐飲的創新速度——你做的拉麵再好吃,恐怕也會有一家對手改良創新且比你更便宜,味千拉麵和慶豐包子的案例擺在眼前。
翻檯率和"單店模型"裡的那些指標,能預測一家企業的利潤,但卻無法預測食客們的味蕾。越是美食荒漠的國家,越可能誕生長盛不衰的連鎖餐飲——食客們要求低,易滿足,而對於美食繁榮的國度,餐飲行業可能天然就分散。
中餐的浩瀚博大對中國人來說,是舌尖上的幸福,但對餐飲企業來說,這就是舌尖上的詛咒。
04
餐飲的八十一難
徐新曾經反問一位前來討教餐飲投資經驗的VC同行: “難道你對餐飲賽道還不死心嗎?”
這話帶點兒情緒是有原因的。2007年,徐新的今日資本投資了真功夫,也曾懷著挖掘“中國麥當勞”的願望。真功夫當時號稱“中式餐飲標準化第一品牌”,但後來陷入離婚、撕逼、入獄等一系列狗血事件,如今門店尚存,勢頭早無。
幾十年以來,試圖打造餐飲帝國的企業數不勝數,但這個行業埋葬了太多曾經盛極一時的名字,從快餐的榮華雞、紅高粱、一茶一坐,到中端的小肥羊、譚魚頭、金錢豹,再到高階的靜雅、湘鄂情、俏江南,無數人折戟沉沙。
在老鄉雞、陳香貴、大米先生高速擴張的同時,昔日的真功夫、永和大王、味千拉麵卻在步履蹣跚。沈南鵬投鄉村基、徐新投真功夫時,未必會想到它們會衰落如此之快,而這些年投新消費的人,前方又會有什麼坑在等著他們?
2020年之後,餐飲業從蒼蠅館子到連鎖巨頭,沒有一個容易和輕鬆的。
那些夫妻老婆店,既要躲避各種加盟的巨坑,還要起早貪黑料理生意,即使一切順利,大都也只能賺到兩口子的工資;那些有點兒規模的餐企,則要一方面應付囊中羞澀不接受漲價的消費者,一方面應付食材,人工,房租三座大山。
而那些經過千卷萬卷、把“單店模型”打磨到完美,把翻檯率做到極致、已經形成規模的大型連鎖餐飲,則要警惕消費者口味的變化。他們已經能從遠處眺望到麥當勞的塔尖,但舌尖上的詛咒,會像一堵氣牆一樣阻擋住他們。
而黑天鵝則對他們一視同仁:5月的上海,連鎖店的企業家在朋友圈裡發洩,羊肉館的小老闆在鐵板後吶喊。
在中國做餐飲,可能就像90年代連鎖餐飲“紅高粱”創始人喬贏寫的那本自傳所預示的那樣:主標題叫做《我挑戰了麥當勞》,副標題叫做“一本獄中寫就的勵志書”。中國餐飲的老闆們,註定要經歷九九八十一難。
全文完。
[1] 我的九條命,張蘭
[2] 俏江南“變臉”內幕:業內稱張蘭不應該引狼入室,國際金融報
[3] 張勇:希望海底撈永遠在“嬰兒期”
[4] 創單日33.8次翻檯紀錄,遇見小面創業史深度剖析,宋奇
[5] 專訪綠茶餐廳創始人王勤松:快時尚餐飲的翻檯率生死線,餐企老闆內參
[6] 海底撈你學不會,黃鐵鷹
[7] 老員工眼裡的海底撈:假笑到臉僵,撐到經理月入20萬,Vista氫商業
[8] 這個品牌突然宣佈:將永久關閉!紅星新聞
[9] 鄉村基:一個女人的廚房世界觀,商界
[10] 餐飲行業系列深度研究之三:誰是影響餐飲龍頭估值的關鍵因子?國信證券
[11] 兼具品牌、規模、運營能力的網紅餐飲龍頭,華安證券
[12] 直營店的發展是未來戰略重點,商品銷售可能成為第二增長點,國都證券
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