关于人效管理,看这一篇干货就够了

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图片来源@视觉中国

文|穆胜

“我们已经实施人效管理一两年了,现在,老板不满意,业务部门不满意,我们自己也不满意。我们知道人效重要,但除了给业务部门下指标,我们不知道怎么管。”

——某民企HRD

“我们要求业务部门提高人效,但对于他们如何提升人效,我们没有答案。于是,业务部门反而质疑我们乱出题。”

——某国企人力资源部部长

“我们要求被投企业上报人均利润、人均营收等人效指标,他们报了,我们也看到了,但这些指标真的能衡量他们的人力资源管理水平吗?我始终觉得不是那么回事。对于不同类型的企业,我们究竟应该关注什么人效指标?衡量了这些指标,我们接下来应该怎么办?”

——某知名风投机构MD

  • 问题1——如果只是下人效指标就能提高人效,为什么不下利润或市值指标呢?

  • 问题2——如果几个人效指标可以衡量所有企业的所有业务,人力资源这门专业是不是有点太儿戏了?

  • 问题3——如果已经有了成熟的方法论,为什么一定要摸着石头过河呢?

01 人效管理是什么

人力资源效能(HR Efficiency,简称“人效”)是组织能力的最佳代言,以人效为支点可以推动经营。人效管理,即人力资源效能管理(HR Efficiency Management),其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能,通过循环式的管理来获得企业的整体人效。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具,而是人力资源专业的未来。

人效管理遵循“职能→队伍→人效”的人力资源经营价值链,强调以职能(选用育留等)来塑造队伍状态,通过队伍状态的改变来获得人效结果。与传统人力资源专业的不同在于,其将人力资源专业变成了一台精密的仪器,通过职能运作的按钮,形成对于人效结果的精准影响。

02 人效管理怎么做

大多企业对于人效管理还处于摸索状态。这里,谈谈在实践中总结的人效管理思路。

图:人效管理四步法,资料来源:穆胜咨询

第一步是进行组织与人力资源数据诊断。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”,以数据呈现人效、队伍(组织+人才)、职能等维度的精准状态,对其表现水平进行判断,并形成人效提升的方向性建议。

为了实现这种诊断,需要IBR的三大基础:I即指标(Indicator),让人力资源专业实现从定性到定量;B即指标的基线(Baseline),让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断,是高了还是低了;R是规律,即指标之间的协动关系(Rule),让我们能够找到影响人效的合理方式。

第二步是人力资源战略制定与规划。

首先,要基于模型和数据,分析选择企业的人力资源战略方向,即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要,但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领,思路零散,导致选用育留各自为战,沦为了“人力补给计划”。

而后,再根据人力资源战略选择,发展出人力资源规划,具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中,由于以人效的数据作为牵引,人力资源规划会更加精细、科学。而传统的人力资源规划以所谓“支持公司战略”为目的,导致规划粗放、模糊,越做越凭感觉,最后的效果完全随缘。

第三步是人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路,以各种方式定向干预,确保人力资源精准注入业务(不浪费),成为推动业务的强劲动力。

一方面,深度理解前台业务部门是必须的,业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面,还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息,例如,研发部门的人效如何衡量。只有如此,才能为每个部门设计人效标准,形成最优人力配置思路。这一步,大量的数据分析是必要的,千万不能拍脑袋。

第四步是人力资源的职能优化方案。

有了前面的步骤作为基础,人力资源职能优化的方向就很明确了,企业可以自行选择最适合自己的方向,铺排改进计划,按阶段逐步推进。

根据我们的经验,组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上,都能找出人效提升的巨大红利空间,一挖一个准。例如,我们通过改变薪酬的固浮比,让浮动部分最大程度与市场绩效相关联,人效必然提升。

03 人效管理的难点

难点1:理解业务之难

所有企业的业务都可以分为两类:一类是利润池,另一类是增长引擎。对于前者,计量其经营损益即可,这个相对客观;对于后者,必须要贴现计算出战略损益,这个就需要理解公司的战略。

关于战略损益,有个简单的定义:这里没有赚到钱,但在那里可以赚到钱的业绩;今天没有赚到钱,但明天可以赚到钱的业绩。

难点2:理解队伍之难

理解队伍应该是人力资源部门的组织开发职能(Organization Development,简称OD)来支持,但现实中,他们表现不佳。

队伍建设有三个层面的工作:

第一层是将商业模式翻译为业务流程,再翻译为组织结构,再翻译为岗位系统,大多OD一般只管岗位,埋头设计;

第二层是基于这种翻译,在每一个维度的设计上,让公司相对于竞对具有起跑线上的优势,大多OD并不会扫描竞对,给出创意型的设计;

第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”,在人才仓的打造上有序推进、定向发力,相对于竞对形成田忌赛马的效果,大多OD根本不清楚企业的人才分布,自然难以合理规划建队思路。

难点3:理解职能之难

当企业形成了建队思路,就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动,让人力投入形成业务产出。

选用育留是人力资源专业的基本工作但很多HR们对这个部分理解不足。简单说,还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位,导致了人力资源工作的有效性不足,难以产生看得见的影响。

04 人效管理的误区

误区1:人效管理不是一刀切

通常,老板认识到人效的重要性后,会将这种压力传递给HR,人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在,HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种:一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制;二是直接把人效指标包干下去,再按照这个人效水平进行强考核。

无论哪种方法,都是“一刀切式”的转嫁KPI。实际上,HR是在没有听懂老板的诉求时,用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰。不同业务单元,业务单元里的不同组织模块(前台、中台、后台)功能定位完全不同,人效的指标和目标值自然不同。

误区2:人效管理不是做龟缩

人效是各类产出除以人力投入,是一个投产比概念。从数学逻辑上看,要提高这个指标有两个途径:一是提升各类产出,二是降低人力投入。所以,这部分HR们的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑,人效是强调以人力投入推动各类产出,人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。

其实,按照这种保守的思路发展,人力资源专业非但不会进步,还会出现倒退,就像是某些企业极度保守的财务部。

即使只谈人效概念,也不应该仅仅是防守导向。人效强调以合理的人力投入推动各类产出,其本质是一种“精实增长”式的进攻导向。显然,这在宏观经济进入存量时代的背景下,人效管理对于企业意义非凡。

误区3:人效管理不是新瓶装旧酒

当前,人效这个概念已经成为他们衡量人力资源工作优劣的核心指标。

不仅是企业开始探索,各类咨询机构也开始跟进这个主题。但仔细分析就会发现,大多市面上的方法论依然是“新瓶装旧酒”。

一方面,人效就不是一个指标,而是一个指标库,每个企业(甚至他们的每项业务、每个部门)应该选择关注的人效指标必然不同。另一方面,基于不同的人效指标,需要选择的队伍状态和(选用育留等)职能运作也是不同的。

“新瓶装旧酒”的方式,依然用人力资源专业的标准模式来工作,显然无法产生定向的人效结果。

误区4:人效管理不是事后算账

人效带来的一个好处是,人力资源专业变得更数据化了。于是,分析人效成为了人力资源专业的新时尚,以数据为依托,HR们看似也专业了不少。但仔细想来,分析了人效之后,HR们后续的人力资源工作会有所不同吗?还是会一切照旧?如果人效分析仅仅停留在“事后算账”,那么,这种分析可能就是无效的,建立在这种分析基础上的“专业”可能也是一个误区。

人效只是一个结果,就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题,发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里,“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链条,要想获得人效的提升,必须在队伍和职能层面有所作为。所以,人效分析不应该只停留在效能层面,而应该深入到队伍和职能维度。