首席供應鏈官｜盛田昭夫：“索尼神話”締造者的供應鏈之道

“你一出生就是老闆，切記勿忘。”

這是盛田昭夫的父親從小就不斷告訴他的話，而這位被寄予厚望的“天生老闆”也沒有辜負父親的期待。

2021年在《財富》世界500強企業中，索尼位居88位，而2020年排名122位，在全球經濟低迷中索尼正逆勢中上行。而昨日索尼的輝煌也是日本的驕傲。自1946年盛田昭夫創業以來，短短30年時間，索尼的年銷售額就超過了6000億日元，創造了多個日本第一：

（索尼創始人盛田昭夫圖片來源：leaderonomics）

在索尼等日本品牌引領下，“日本製造”便成為高品質電器的代名詞，日本也成為二戰以後全世界的半導體產業中心。 在盛田昭夫的掌舵之下，這家曾叫“ 東京通訊株式會社 ”的公司創造了“ 索尼神話 ”。

如今，索尼不僅繼續領跑電子工業領域，而且還擴充套件到化妝品以及生命保險等多領域，不容無視的是，顧客對索尼的產品一直懷有很深的信賴感，這不僅在日本，而且馳名全世界。對市場的把握是支撐“索尼神話〞的強大力量，也是索尼的供應鏈管理一貫遵循的原則。

掌鏈本期《首席供應鏈官》回顧“索尼神話”締造者，日本“四大經營之神”之一的盛田昭夫。

一、天生老闆盛田昭夫：市場造就機遇

1950年，“東京通訊”（索尼前身）推出全世界第一臺錄音機，在市場上的獲得熱銷。盛田昭夫看到了家用電子裝置廣大的市場和發展潛力。

當時，電晶體已經在美國“貝爾實驗室”問世，但美國人看不出這玩意兒有多大用途，所以根本就沒有廠家問津。然而， 盛田昭夫卻以獨到的眼光 和 非凡的市場洞察力 將 電晶體 與家用電子裝置聯絡了起來 ，說服日本政府的科技部門，並且從父親那裡借來了在當時如同天文數字般的20000美元把電晶體技術買到了手。

1954年，盛田昭夫利用美國的元件製造出了日本第一臺半導體收音機，“東京通訊”也迎來了第一個事業高峰，在世界範圍內被更多的人所熟知。

1955年，盛田昭夫又推出了第一臺完全國產化的半導體收音機，這給公司帶來了巨大的發展空間，經營開始漸入佳境。

圖片來源：All About Circuits

而盛田昭夫並不滿足於此，通過觀察生活，他又發現了新的潛在市場：把收音機的體積縮小到能裝到人們的口袋裡，這樣人們就可以隨身攜帶了。

於是，1957年，盛田昭夫推出了“行動式收音機”，一經問世就風靡世界，銷售量達到了驚人的150萬臺。

此時， 日本和美國的眾商家們才 對電晶體的作用 恍然大悟，但市場已經被索尼佔先了。

就在其他廠家開始模仿之時，盛田昭夫又開始將目光投向另外的市場。收音機取得成功以後,有很多“第一”陸續出現:第一臺8英寸的電視機、第一臺錄音機·····公司開始活躍在世界市場的舞臺上。

1962年10月，盛田昭夫在紐約5號街開設索尼商品展覽會，掛上日本國旗，並製作了小型電視機的廣告，包含“放在肚子上面的電視〞、“邊看電視邊釣魚〞等內容，豐富多采，引人入勝，引起消費者的強烈興趣，獲得巨大成功。

索尼真正向全球化發展始於1963年盛田昭夫舉家遷到美國之時。通過這次搬遷，盛田昭夫瞭解了美國人，瞭解了他們的消費習慣和各種規定，也為開拓美國市場做足了準備。

盛田昭夫把索尼的辦公地點設在曼哈頓第五大街的一套大公寓裡。每個星期，他總要舉辦許多社交活動和晚會，從而為索尼建立一個穩定、有價值的顧客網路。盛田昭夫後來一輩子都保留了這個習慣。

圖片來源：tumgir

縱觀盛田昭夫締造“索尼神話”的歷程，可以發現把握市場，搶佔先機是索尼取得發展最為重要的策略，正是 依靠不斷髮現潛在市場，擴大競爭優勢，開拓海外市場，索尼在電子產品供應鏈中始終走在前列。

二、索尼的供應鏈管理：市場導向的物流管理

與 盛田昭夫 依靠把握市場締造“索尼神話”一脈相承， 索尼之所以能在國際市場上長久立於不敗之地，奧祕 也 是 其市場導向的物流管理，“ 想客戶之所想，急客戶之所急〞。

（1）以物流時效贏得市場主動權

幾年前，歐洲市場客戶急需當地已經斷檔多時的索尼“超高速凸輪緩衝器”，這種用於電視接收裝置的產品當時只在日本生產，歐洲和世界各地的索尼公司均不生產。

以往，這種產品是通過集裝箱海運發往世界各地，但面對客戶的需求，索尼當即決定，急事特辦，採用運價比海運高出十幾倍的空運物流把凸輪緩衝器運到歐洲國際市場和其他急需這種產品的市場。

圖片來源：Visible Business

事實證明，如果索尼當時不這樣做，歐洲和其他地區的零售商貨架上就找不到索尼的這款產品，消費者必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區的市場，這就等於把競爭的主動權拱手讓給對手，落得一個“一棋不著，全盤皆輸〞的結局。

雖然在緩衝器產品的物流上多賠了一些運費，但 索尼 用區域性的犧牲贏得了全域性的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和佔有率，使索尼公司產品名揚天下。

（2）相互協作實現全鏈路優化

索尼是跨國經營集團，要做的是全球性的物流與供給鏈管理。如果分佈在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地附近市場所需要的產品全部生產出來，“包下”本地市場，那是最理想不過的，但在實際操作上是不可能的，因為這會產生很大的產品本錢問題。所以，為了既把市場包下來，又保證產品本錢不增加，索尼公司鼓勵各地區子公司互相協作，互通有無，使得各地市場區缺乏而又必需的零部件產品實現高效流通。

通過相互協作，分佈在世界各地的物流分支機構已經成為索尼物流管理網路中的重要環節。這些物流分支機構不僅僅為同地區的索尼分公司效勞，而且 聯合起來發揮全球性索尼物流網路功能。機構沒有變化，但是功能更強大，進一步降低了索尼公司的物流本錢 ，在滿足市場需求的基礎上極大地提高了經濟效益

（3）“牛奶傳送式〔milk run deliveries〕〞服務

為了竭盡全力縮短產品從出廠到客戶手中所用的時間，特別是跨國轉運、多式聯運和不同型別運輸式之間的貨物停留時間，索尼公司在世界各地組織“牛奶傳送式〔milk run deliveries〕〞服務，進一步改善在全球，特別是亞洲地區產品的運輸質量。

圖片來源：New Pages

“牛奶傳送式”服務是一種日本人特有的快遞服務，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數量不多，產品規格特別的客戶的歡迎。他們不斷稱頌索尼集團公司，進而抬高了索尼公司產品的品牌效應。

這種服務非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務，甚至可以租用“牛奶傳送式”服務車輛進行自我服務。索尼新加坡物流公司正在進一步縮短海運和空運物流的全程時間。由於採用若干出口優先規劃，海運已經縮短到4天，空運縮短到1天。

三、“索尼的神話”：品牌戰略主導市場

索尼的發展歷程與物流管理都體現了其“市場導向”的鮮明特點，而品牌戰略更是貫徹在盛田昭夫創業的全程。 市場造就了品牌，而品牌效應又進一步刺激了市場，使得索尼至今保持著電子行業的“頭牌”地位，在供應鏈中取得主動權。

（圖片來源：Reuters）

盛田昭夫提出了“品牌效應”和“品牌責任”兩大概念，其核心是：一提起品牌的名稱就想到高質量的產品。這兩大概念現在被日本公司廣為使用，但在當時卻是特別超前的，因為當時日本絕大多數的公司都是靠掛別人的招牌生產產品的，比如說“潘太克斯”是給美國的“霍尼威爾公司”加工產品；“理光”打的是“薩爾文公司”的招牌；“三洋”是為“希爾斯公司”打工。

創業之初，盛田昭夫意識到，公司如果要長期發展，就必須讓全世界的人都能記住他們的品牌。盛田昭夫想到的第一件事情就是為公司起一個朗朗上口的名字,讓看見的人能在第一時間記住。

於是，他幾乎翻遍了整本字典，最終發現了一個令人驚喜的單詞“Sonus”,在拉丁文中的意思是“聲音”，還有另一個單詞就是“Sonny” ,這個單詞是在美國年輕人中非常時髦的口語,用來形容聰明伶俐的少年。

盛田昭夫決定把這兩個單詞組合為“Sony”,認為這個名字會讓人們想到年輕活力,也代表公司的品牌含義,讓人一聽就覺得這是個有創造力的品牌。

（圖片來源：Addicted 2 Success）

1958年,公司正式更名為“索尼”。盛田昭夫最初的願望也實現了,在索尼邁向國際化發展的道路上,“Sony”的品牌魅力深入人心。據日經廣告研究所、日本經濟新聞社規劃調查部關於“企業信譽調查NO.5-3電氣機器〞的調查，對於索尼公司的評價是一流企業。從企業的認識程度、接觸廣告程度、購置股票的意向、就業想法等所有工程調查都符合一流企業的標準。

另外，索尼作為具體企業的信譽調查，共設22個工程。其中，“技術好的企業〞、“研究開發力旺盛的企業〞、“熱心開發新產品的企業〞、“海外有競爭力的企業〞、“合作宣傳和廣告的企業〞、“有信譽的企業〞、“有開展前途的企業〞等12個工程，均獲第一名。

（撰稿人：老八）

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