定位理論之邊界替代（一）：講定位更要講邊界

編輯導語：現在很多事情都講究“定位”，但也有人不這麼認為。近期，華杉老師怒懟了定位理論，對此有自己的一套看法。作者針對該事件，總結了一些自己的思考，一起來看看。

最近業內發起了一場論戰，華杉老師怒懟定位理論，推出了抖音直播《華杉講透“定位理論”》，微信公眾號也釋出了全程直播的文稿實錄，看了大家熱熱鬧鬧地探討，也不禁想說兩句，權當給大家提供一個更廣闊的視角，在尊重的基礎上表達，共同做大做強行業。

華杉老師直接開戰，氣場全開，火力凶猛，直撲定位，目標是從理論底層對定位進行絞殺。

1. 《定位》不是理論，它不符合理論的質量標準；
2. “第一思維”的錯誤和“人類理解性的共性缺陷”；
3. 消費者的四個角色；
4. 心智定位的理論前提不存在；
5. 邁克爾波特的競爭戰略講的不是競爭，戰略定位不是定位，是“詞語假象”；
6. 《整合營銷傳播》是學術勝心的誤人子弟。

當然定位系也不是吃素的，要戰得戰，也派了幾員大將應戰。

一、華杉老師為什麼要和定位爭呢

表面上是相互怒懟，是學術探討，但本質上是品牌諮詢話語權爭奪，並且以一種急不可耐的方式。

搶到品牌諮詢第一話語權的價值是什麼呢？

就是客戶紛紛歸順，都找華與華做專案。

這是一個很大的野心。

二、為什麼策劃/諮詢行業都試圖用自己表述體系替代別人

本質上都試圖用自己的一套方法解釋世界。

並且一定要表現出自己的這套方法勝過別人的方法。

其實就是華杉老師說的“勝心”，“其說本已完備，非要另立一說以勝之。”

懟是勝的一種方式，並且要在大眾面前以更為激烈的方式取勝的一種方式。

華與華內部的所有文字中是不能出現定位這兩個字了，一出現這兩個字就是對老大權威地位的蔑視，就是內部純淨的思想中出現了異教徒的種子，就是這個教派的叛徒，就會被這個派別的所有人唾棄。

這樣的事情，在中國策劃/諮詢行業是隱形規則，心照不宣。

其實根本上是大道相同，各有表述而已。

比如，定位叫定位語，華與華叫超級話語，華與華做漢庭專案的時候超級話語是“愛乾淨，住漢庭”；換成定位表述，漢庭定位在乾淨酒店，這就變成了定位語。

這個有本質有區別嗎。

肯定沒有。

但你問這兩家，一定會告訴你有的。

這也是華杉老師說的”思維泡沫和精神迷霧”吧。

三、為什麼大家都沒有分清認知、思想、理論、方法論、方法、工具

1. 認知

認知本質上是對事物的一種認識層次。

你要做一縣的生意，要有一縣的認知；要做一省的生意，要有一省的認知；要做一國的生意，要有一國的認知，要做世界的生意，要有世界的認知。

解決哪一層的問題，就要有哪一層的視野，哪一層的認知及哪一層的知識。

張一鳴說“你對事物的認知，就是你的核心競爭力”；毛主席說“人中間有三歲小孩子，三歲小孩子有許多道理都是對的，但是不能使他們管天下國家的大事，因為他們還不明白天下國家的道理”。

2. 思想

哲學級的思想是對普遍性底層規律的總結，思想是所有理論、方法、模型、工具的基礎，思想帶有廣泛適用的特徵，思想家就是形成了完整的思想體系的大家，歷史程序往往由思想家推動的，人的成功源頭是思想，公司的成功源頭是思想，國家的成功源頭是思想，偉大的品牌背後一定是偉大的思想，世界上只有一種真正的領導，就是思想領導。

毛主席首先是偉大的思想家，再是偉大的戰略家、革命家、理論家及中國共產黨的偉大締造者。毛主席思想的精髓是：實踐是檢驗真理的唯一標準，這個是對普遍規律的總結，這個思想是跨越時代、跨越環境、跨越條件通用規律。

3. 理論

理論是公認的以解決問題為目標的體系或系統。

理論則需要成為各家各派的公論，成為社會的共識，具有普遍適用性。方法論很多，但能上升到理論高度的方法論則少之又少。

4. 方法論

方法論是一種以解決問題為目標的體系或系統，是對方法進行系統總結並提煉出一般性的原理及原則，並加以體系化。

方法論可以是一家一派之說，具有區域性適用性。每家每派都可以提出自己的方法論，但只有博大精深的方法論才能成就名門大派，就如少林派與嵩山派之間的關係。

5. 方法

方法是解決問題的思考方式及行為方式構成的解決方式。

方法是系統工程中的一個元素或子元素，而方法論則是整個系統工程；方法是具體的解決方式，方法論則是在抽取共性基礎上的高度抽象

6. 工具

完成一個具體任務的具體手段，既可以是一個有形工具，也可以是一個抽象工具。

工具是在操作層面的，而方法則是對具體手段做了總結及抽象概括。

四、為什麼策劃/諮詢行業都不願意承認自己方法的邊界

是方法就一定有邊界。

方法有邊界、方法論有邊界、理論也有邊界。

方法、方法論及理論都是在一定的情況和條件下才能用的，一帖藥治百病，一本本書打天下，這個無論是商戰還是真正打仗都會是一個笑話。

《孫子兵法》中有這樣一條法則:“投入亡地然後存,陷入死地而後生”。

韓信據此背水一戰，大敗趙軍；馬謖據此屯兵山上，痛失街亭。同樣是根據《孫子兵法》，但因具體條件不同，解決具體問題的具體方法不同，結果也截然不同。

要從具體的時間、地點和條件來認識事物，時間不同了，地點不同了，條件不同了，解決問題的方法也必然不同。世界上不存在完全相同、絕對不變的事物，隨著時空條件的變化，事物總會呈現出新的特點，要了解事物的真實情況，理論必須和實際結合，並且是實際情況的靈活應用，否則就變成了套模板，僵化、教條地使用理論是註定要失敗的。

具體問題具體分析，是把矛盾的普遍性和特殊性、共性和個性的關係原理運用於實際活動中的生動體現。在哲學上，任何事物都是普遍性+特殊性，或曰共性+個性的矛盾結合體。

分析問題，既要分析普遍的共性的一面，把一事物和他事物相聯絡，把握同類事物的本質，找到理論指引；更要分析特殊的個性的一面，把一事物與他事物相區別，制定針對性的解決方案。要從具體的時間、地點和條件來認識事物，時間不同了，地點不同了，條件不同了，解決問題的方法也必然不同。

世界上不存在完全相同、絕對不變的事物，隨著時空條件的變化，事物總會呈現出新的特點。

不承認自己的邊界，試圖用一個方法解釋世界，就是最大的“欺騙”，雖然行業中大家都會不騙人三個字貼在自己額頭上。

不騙人就要把自己的邊界亮出來，告訴別人，什麼情況下適用，什麼情況下不適用。

這才是最大的“沒私心”。

大家為什麼不願意承認自己方法的邊界呢？

根本上是這個行業需要資訊不對稱，資訊不對稱背後有“暈輪效應”，“暈輪效應”的本質是利用資訊不對稱的優勢，形成對方主觀推斷的泛化，擴張和定勢的結果，從而達成對自己有利的條件。

將自己的方法斷言化及泛化本質上是調動了企業家取巧的心理。

承認了自己的邊界，就喪失了這個優勢。

這個可能是大家都不願意承認的原因吧。

五、為什麼說定位與符號並沒有交鋒，其實只是在各自邊界中打轉轉而已

華杉老師在怒懟定位理論中說：

市場不是隻有第一沒有第二，餐飲業是定位在中國最早的戰場，那大家想想餐飲業誰是第一？你只記得一家，就只吃一家東西？並不是。廣告公司誰是第一？原來說4A第一的是奧美，本地第一是葉茂中，那你就不記得華與華了？事實並不是。

華杉老師舉例的餐飲業是一個“消費者尋求多樣化購買”消費的且有明顯地域壁壘行業，這樣的行業集中度必然很低，註定有大量的企業及品牌會共存，華杉老師用這個例子來證明消費者心智中數一數二規律不成立，顯然是不適當的。

消費者尋求多樣性的市場餐飲很典型，今天我要吃蘭州牛肉麵，明天我要吃餐飯，後天我要吃火鍋，大後天我要吃莜麵，再後天我要吃西餐，週末還要吃一次日本料理，消費者不會一直吃莜麵，也不會一直吃火鍋，這樣各個品牌就有了生存空間， 品牌成功的關鍵要在自己這個類目中進入消費者的心智，成為消費者的優先選擇，生意就會很成功，這樣的市場的優勢在於叢林效應，即叢林中很多大樹都能生存，但因缺乏標準，沒有絕對的參天大樹。

除了餐飲是一個消費者尋求多樣化購買的行業，女裝也是一個典型的消費者尋求多樣化的行業，女生永遠覺得自己的衣櫃中缺一件衣物，不會盯著一種款式、風格、品牌，而是嘗試不同的穿搭、風格、品牌；所以女裝很容易做到1~3億，但是做到10億以上就寥寥無幾，之前女裝龍頭拉夏貝爾也僅30多億，也轟然倒地，女裝註定了是一堆品牌共同成功的市場；而男裝則標準化，因為男裝尋求多樣化遠低於女裝，男裝一家海瀾之家銷售額就超過了200億。

營銷界根據消費者的購買行為不同，購買驅動力不同，通常會分為：

• 習慣性購買行為
• 複雜性購買行為
• 尋求多樣化購買行為
• 減少失調性購買行為

因消費者購買驅動力、供需關係、履約集中度、規模效應，行業發展到終局，行業格局會呈現以下的不同型別：

1. 贏家通吃：網際網路是一個典型的贏家通吃市場，微信你只會用一個，不會用第二個，因為網際網路是一個充分競爭，消費者遷移成本為零的市場，馬太效應明顯。
2. 雙寡頭效應：可口可樂與百事可樂、波音和空客、格力與美的、摩拜與OFO、蒙牛與伊利，許多行業細分市場經過一系列的摸爬滾打，最終都不約而同般留下了“雙寡頭”的市場格局。
3. 6/3/1格局：三足鼎立一種階段性的穩定性格局，這就是典型的三姬分金，即在一個市場中，存在實力最強的A，相對較強的B和較弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵禦外來侵入者，又需要保持現有的平衡關係
4. 多強並立：比如在白酒行業中的次高階白酒，因為次高階白酒品類的消費特點是以價格帶作為首要考慮因素，因為在同一個價格帶，不同品牌的系列產品都有一定存活空間。
5. 叢林品牌效應：叢林效應是指尋求多樣化消費的市場，消費者天然就喜歡嚐鮮，在這個叢林中註定會有很多品牌能共同成功，但叢林往往會成為灌木叢，因為大家都長得比較矮。
6. 一強多弱格局： 比如辣醬行業中的辣椒醬，品類關注熱度適中，品類競爭終局很可能形成一強多弱的局面，最終是老乾媽具備知名度，佔據領導地位，但是市場份額也不到20%，剩下的各個地方的辣醬品牌呈離散型分佈。
7. 多弱並立：比如在家裝行業，硬裝公司眾多，但幾乎沒有品牌，截止2017年，家裝行業公司數量13.2萬家，而我國家裝市場CR5僅佔1.2%，消費者幾乎對家裝行業的公司品牌無感，家裝行業的品牌認知僅限於行業內部，在市場端認知非常薄弱。

你翻一遍定位系案例，你會發現基本上沒有女裝、時尚、奢侈、體驗產品，為什麼少呢？

邊界所致。

這類市場把自己做到極致是王道，每個人都有每個人的發展空間，最大的競爭是不競爭。

你翻一翻符號類的案例，你會發現50%可能都是餐飲，很少強競爭環境如網際網路、快消等成功案例。

邊界所致。

這類市場必須在正面戰場與競爭對手廝殺，必須瞄著競爭對手建立競爭優勢，必須在競爭下壓制對手，不是你死就是我亡。

你再翻一翻定位系及符號類的案例，你會發現在長價值鏈行業如建材、工業品、家裝等，成功的案例都比較少。

邊界所致。

因為長價值鏈行業，本質上不是品牌驅動戰略，而是戰略驅動品牌。

本文由 @歐賽斯何支濤 原創釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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