首席供应链官|盛田昭夫:“索尼神话”缔造者的供应链之道

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“你一出生就是老板,切记勿忘。”

这是盛田昭夫的父亲从小就不断告诉他的话,而这位被寄予厚望的“天生老板”也没有辜负父亲的期待。

2021年在《财富》世界500强企业中,索尼位居88位,而2020年排名122位,在全球经济低迷中索尼正逆势中上行。而昨日索尼的辉煌也是日本的骄傲。自1946年盛田昭夫创业以来,短短30年时间,索尼的年销售额就超过了6000亿日元,创造了多个日本第一:

(索尼创始人盛田昭夫图片来源:leaderonomics)

在索尼等日本品牌引领下,“日本制造”便成为高品质电器的代名词,日本也成为二战以后全世界的半导体产业中心。 在盛田昭夫的掌舵之下,这家曾叫“ 东京通信株式会社 ”的公司创造了“ 索尼神话 ”。

如今,索尼不仅继续领跑电子工业领域,而且还扩展到化妆品以及生命保险等多领域,不容无视的是,顾客对索尼的产品一直怀有很深的信赖感,这不仅在日本,而且驰名全世界。对市场的把握是支撑“索尼神话〞的强大力量,也是索尼的供应链管理一贯遵循的原则。

掌链本期《首席供应链官》回顾“索尼神话”缔造者,日本“四大经营之神”之一的盛田昭夫。

一、天生老板盛田昭夫:市场造就机遇

1950年,“东京通信”(索尼前身)推出全世界第一台录音机,在市场上的获得热销。盛田昭夫看到了家用电子设备广大的市场和发展潜力。

当时,晶体管已经在美国“贝尔实验室”问世,但美国人看不出这玩意儿有多大用途,所以根本就没有厂家问津。然而, 盛田昭夫却以独到的眼光 非凡的市场洞察力 晶体管 与家用电子设备联系了起来 ,说服日本政府的科技部门,并且从父亲那里借来了在当时如同天文数字般的20000美元把晶体管技术买到了手。

1954年,盛田昭夫利用美国的元件制造出了日本第一台半导体收音机,“东京通信”也迎来了第一个事业高峰,在世界范围内被更多的人所熟知。

1955年,盛田昭夫又推出了第一台完全国产化的半导体收音机,这给公司带来了巨大的发展空间,经营开始渐入佳境。

图片来源:All About Circuits

而盛田昭夫并不满足于此,通过观察生活,他又发现了新的潜在市场:把收音机的体积缩小到能装到人们的口袋里,这样人们就可以随身携带了。

于是,1957年,盛田昭夫推出了“便携式收音机”,一经问世就风靡世界,销售量达到了惊人的150万台。

此时, 日本和美国的众商家们才 对晶体管的作用 恍然大悟,但市场已经被索尼占先了。

就在其他厂家开始模仿之时,盛田昭夫又开始将目光投向另外的市场。收音机取得成功以后,有很多“第一”陆续出现:第一台8英寸的电视机、第一台录音机·····公司开始活跃在世界市场的舞台上。

1962年10月,盛田昭夫在纽约5号街开设索尼商品展览会,挂上日本国旗,并制作了小型电视机的广告,包含“放在肚子上面的电视〞、“边看电视边钓鱼〞等内容,丰富多采,引人入胜,引起消费者的强烈兴趣,获得巨大成功。

索尼真正向全球化发展始于1963年盛田昭夫举家迁到美国之时。通过这次搬迁,盛田昭夫了解了美国人,了解了他们的消费习惯和各种规定,也为开拓美国市场做足了准备。

盛田昭夫把索尼的办公地点设在曼哈顿第五大街的一套大公寓里。每个星期,他总要举办许多社交活动和晚会,从而为索尼建立一个稳定、有价值的顾客网络。盛田昭夫后来一辈子都保留了这个习惯。

图片来源:tumgir

纵观盛田昭夫缔造“索尼神话”的历程,可以发现把握市场,抢占先机是索尼取得发展最为重要的策略,正是 依靠不断发现潜在市场,扩大竞争优势,开拓海外市场,索尼在电子产品供应链中始终走在前列。

二、索尼的供应链管理:市场导向的物流管理

盛田昭夫 依靠把握市场缔造“索尼神话”一脉相承, 索尼之所以能在国际市场上长久立于不败之地,奥秘 其市场导向的物流管理,“ 想客户之所想,急客户之所急〞。

(1)以物流时效赢得市场主动权

几年前,欧洲市场客户急需当地已经断档多时的索尼“超高速凸轮缓冲器”,这种用于电视接收设备的产品当时只在日本生产,欧洲和世界各地的索尼公司均不生产。

以往,这种产品是通过集装箱海运发往世界各地,但面对客户的需求,索尼当即决定,急事特办,采用运价比海运高出十几倍的空运物流把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。

图片来源:Visible Business

事实证明,如果索尼当时不这样做,欧洲和其他地区的零售商货架上就找不到索尼的这款产品,消费者必然会另外寻找途径,索尼就会逐渐失去这一地区的市场,这就等于把竞争的主动权拱手让给对手,落得一个“一棋不着,全盘皆输〞的结局。

虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费,但 索尼 用局部的牺牲赢得了全局的胜利,保持和扩大了索尼的市场信誉和占有率,使索尼公司产品名扬天下。

(2)相互协作实现全链路优化

索尼是跨国经营集团,要做的是全球性的物流与供给链管理。如果分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地附近市场所需要的产品全部生产出来,“包下”本地市场,那是最理想不过的,但在实际操作上是不可能的,因为这会产生很大的产品本钱问题。所以,为了既把市场包下来,又保证产品本钱不增加,索尼公司鼓励各地区子公司互相协作,互通有无,使得各地市场区缺乏而又必需的零部件产品实现高效流通。

通过相互协作,分布在世界各地的物流分支机构已经成为索尼物流管理网络中的重要环节。这些物流分支机构不仅仅为同地区的索尼分公司效劳,而且 联合起来发挥全球性索尼物流网络功能。机构没有变化,但是功能更强大,进一步降低了索尼公司的物流本钱 ,在满足市场需求的基础上极大地提高了经济效益

(3)“牛奶传送式〔milk run deliveries〕〞服务

为了竭尽全力缩短产品从出厂到客户手中所用的时间,特别是跨国转运、多式联运和不同类型运输式之间的货物停留时间,索尼公司在世界各地组织“牛奶传送式〔milk run deliveries〕〞服务,进一步改善在全球,特别是亚洲地区产品的运输质量。

图片来源:New Pages

“牛奶传送式”服务是一种日本人特有的快递服务,高效、快捷、库存量合理,又深得人心,特别受到要求数量不多,产品规格特别的客户的欢迎。他们不断称颂索尼集团公司,进而抬高了索尼公司产品的品牌效应。

这种服务非常灵活,客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务,甚至可以租用“牛奶传送式”服务车辆进行自我服务。索尼新加坡物流公司正在进一步缩短海运和空运物流的全程时间。由于采用若干出口优先规划,海运已经缩短到4天,空运缩短到1天。

三、“索尼的神话”:品牌战略主导市场

索尼的发展历程与物流管理都体现了其“市场导向”的鲜明特点,而品牌战略更是贯彻在盛田昭夫创业的全程。 市场造就了品牌,而品牌效应又进一步刺激了市场,使得索尼至今保持着电子行业的“头牌”地位,在供应链中取得主动权。

(图片来源:Reuters)

盛田昭夫提出了“品牌效应”和“品牌责任”两大概念,其核心是:一提起品牌的名称就想到高质量的产品。这两大概念现在被日本公司广为使用,但在当时却是特别超前的,因为当时日本绝大多数的公司都是靠挂别人的招牌生产产品的,比如说“潘太克斯”是给美国的“霍尼威尔公司”加工产品;“理光”打的是“萨尔文公司”的招牌;“三洋”是为“希尔斯公司”打工。

创业之初,盛田昭夫意识到,公司如果要长期发展,就必须让全世界的人都能记住他们的品牌。盛田昭夫想到的第一件事情就是为公司起一个朗朗上口的名字,让看见的人能在第一时间记住。

于是,他几乎翻遍了整本字典,最终发现了一个令人惊喜的单词“Sonus”,在拉丁文中的意思是“声音”,还有另一个单词就是“Sonny” ,这个单词是在美国年轻人中非常时髦的口语,用来形容聪明伶俐的少年。

盛田昭夫决定把这两个单词组合为“Sony”,认为这个名字会让人们想到年轻活力,也代表公司的品牌含义,让人一听就觉得这是个有创造力的品牌。

(图片来源:Addicted 2 Success)

1958年,公司正式更名为“索尼”。盛田昭夫最初的愿望也实现了,在索尼迈向国际化发展的道路上,“Sony”的品牌魅力深入人心。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于“企业信誉调查NO.5-3电气机器〞的调查,对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购置股票的意向、就业想法等所有工程调查都符合一流企业的标准。

另外,索尼作为具体企业的信誉调查,共设22个工程。其中,“技术好的企业〞、“研究开发力旺盛的企业〞、“热心开发新产品的企业〞、“海外有竞争力的企业〞、“合作宣传和广告的企业〞、“有信誉的企业〞、“有开展前途的企业〞等12个工程,均获第一名。

(撰稿人:老八)

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