當外貿工廠決定去做品牌

來源 | 志象網（ID：passagegroup）

作者 | 謝維平

編輯 | 王曉寒

\ 本文共4969字，預計閱讀11分鐘 /

“銷售超過9000萬，利潤不過幾百萬。”這是知乎熱門貼“今年真的有很多私營企業破產和員工失業嗎？”底下的留言。當下，很多貿易工廠，諸如傳統紡織面料工廠的企業，艱難求生，利潤率極低。

但另外一邊，又有一批外貿工廠在疫情後實現爆炸式增長，比如浙江金華一家做火盆、汽爐的公司，通過海外線上平臺賣貨，2021年營收達到4.48億元，同比大增39.72%，淨利潤高達9380萬元。還有一家做升降座椅，擁有自主品牌的公司，2021年營收超過28億，同比增長47.95%。

為什麼工廠端呈現出兩級態勢？

中國供應鏈在過去的20多年裡，依託於代工，做全世界的工廠打磨出一套非常成熟的製造體系。但時間到了今天，受外部環境還有疫情等多種因素推動下，很多工廠或倒逼或主動都開始了轉型，選擇走到臺前去做自有品牌——他們有一部分在國內的新消費浪潮裡搏浪起伏，還有另外一部分走向國際，在跨境電商亞馬遜等平臺上尋求機會，最終找到了新的增長點。

轉型，源於內外交困

2016年，在傳統制造業的科技電子領域呆了大半生的雷平，決定加入浩方。彼時他身邊傳統制造業的同行們，正處於焦慮和困惑的轉型節點。

過去的幾十年是傳統制造業主最為愜意的時光，加入WTO之後，國內製造業大量頭部工廠迎來了蜂擁而至的國際大訂單，依託國內低廉的勞動力，中國成為了全世界的工廠，那是工廠主們躺著賺錢的時代。

但隨著時間的推移，工廠主們發現生意越來越難做，發出訂單的甲方要求越來越多，訂單越來越小，與此同時，原材料、工人、管理、合規、稅收、環保等等的成本卻水漲船高。

“這是市場變化的必然，因為消費者的需求正在變得細碎和多元化，產品更新的節奏要求也變了。”更加糟糕的是，還有更多工廠在湧入，惡性競爭也隨之而來。

“毫不誇張的說，現在工廠就是內外交困。”優勝劣汰，有的工廠倒閉了，但更多工廠為了生存開始了轉型。“他們經歷工業時代二三十年的發展，到了網際網路數字時代，出現了轉型的困惑和壓力，他們本身的基因、資源，還有認知的盲區，都讓這件事說起來容易做起來難。”

不過，很多工廠是完全具備轉型基礎和條件的，在漫長的製造業進化過程中，從OEM到ODM，活下來的哪家工廠不是一身武藝。雷平說，中國的工廠其實非常成熟，只有客戶想不到，沒有中國的工廠造不出來的。

當然這是他們的優勢，也是他們轉型時的問題。

他們只能理解甲方，坐在家裡等著訂單到來。雖然很多工廠一直在做消費品，但他們無法理解消費者，進而缺乏對消費產品定義的能力，因此沒法去“無中生有”、去創造。

“當然這不能怪他們，他們就是這樣成長起來的。”一位從業者這樣說道。

儲能電源頭部品牌Bluetti決定轉型的時候，正是如此。他們做過安克的代工，一直是憑藉著微薄的利潤度日，代工幾乎掙不到錢，工廠幾百號人吭哧吭哧一年的總銷售額大概2億出頭。刨去各種支出，一年到頭就剩下很少的利潤，基本上只夠工廠運轉。但做習慣了ODM，真正面對消費者時，他們也迷茫了，最簡單的辦法，就是把自己的獨家技術貼一下自有品牌，擺上亞馬遜試試水。

轉型當中充滿了磨合和尷尬。

某一個家用攪拌機工廠，曾經一度是某國際大牌的最大代理商，每年都是最佳代理，當它嘗試在亞馬遜推出一批產品後，卻因為產品的暫停按鍵位置設計不合理反覆收到差評和投訴。

這家工廠的第一反應是，我可是給國際大牌代工的，交付的產品按鍵一直是這樣的，消費者為什麼投訴我們？它不知道的是，消費者習慣早已變化，就連國際大牌的原始設計也是落後的，後來工廠嘗試調整按鍵位置，差評果然消失了。

在這個案例中，使用者給這家轉型企業上了生動的一課。更大的擔憂是，真要踏出轉型那一步，會不會後院起火。

很多工廠擔心自己也去賣貨，去亞馬遜上做品牌，甲方知道了會不會不開心，甚至停掉訂單？“這是很現實的問題，你跟甲方搶生意了。”甲方訂單雖然沒有什麼利潤，但它保證了工廠的運轉，養活了工廠裡的工人，突然大單沒有了，工廠怎麼辦。

有行業人士透露，大多數工廠主可能會選擇另起一個股權上沒有關聯的公司，外界看起來是多了一個甲方一樣，等到盤子真的做起來了，才擺到明面上來，“至少這樣不會打草驚蛇，讓現在的甲方不舒服。”當然有少數工廠會選擇推出有差異化的產品來規避潛在的競爭。

做品牌成功的喜悅

但真正邁出那一步之後，成功後的長遠價值和喜悅是做代工時代完全不可能比擬的。

位於東莞的企業明軒，在2016年還是大疆等企業的代工廠，生產半成品的碳纖維板。如果足夠努力的話，這對85後夫婦也許可以把這個手工作坊變成國內比較頭部的碳纖維代工廠，走著跟上一輩代工廠企業相似的路徑。

但命運為他們打開了另外一扇門。

遠在大洋彼岸的美國，有一項叫做匹克球的年輕運動正在興起，對碳纖維版球拍的需求陡增，但供給很少。敏銳洞察到這一趨勢的浩方經理唐芳找到了他們，問他們要不要一起“幹一票大的”。

從2016年開始跟浩方搭檔開拓亞馬遜渠道，做匹克球拍品牌。匹克球拍在北美亞馬遜的月均銷售額從2018年的70~80萬美金上漲到2022年的600萬美金。明軒的銷量也隨時上漲，以50%的市場份額坐穩了亞馬遜匹克球拍頭部品牌的位置。

在浩方的協助下，明軒的品牌Niupipo開始出現在很多美國本土的匹克球大賽當中，贊助球衣、球拍，同時找頭部球星代言。找過來想要收購他們品牌運營商絡繹不絕，前段時間有一家甚至開出了800萬美金的高價，他們斟酌再三，最終還是拒絕了。

浩方負責明軒專案的唐芳說：“我告訴他們，你可以賣掉它，賣掉它你就小小實現了當下的財富自由。如果不賣掉它，搏一搏成功後，你就為你的子孫後代留下了一筆豐厚的財富，將帶來長久的回報。”

同樣抓住機遇的還有儲能電源品牌Bluetti，生產類似於電小二的戶外儲能裝置，國內可能沒有大的需求，”我爸聽說我在做這個，說要是在大街上送我一個，我都不知道怎麼搬回來。”但在海外，尤其是在歐美髮達國家的中老年群體，疫情之後想要遠離都市，自駕到外面走一走的人群越來越多，而Bluetti的能源是必備裝備。

在Bluetti 2020年開始發起眾籌開始，到2022年5月，它的銷量翻了3番，它也不再是一個代工企業，現在自有品牌營收佔到了整個公司的70%，它可以說自己是一個品牌了。

類似這樣的案例還有很多，其中不少在媒體上曝光，比如有一個叫YesWelder的溫州公司，原本是做焊接行業B2B的工廠，走的傳統外貿路線，接一些海外訂單存活，但時代變了，需求正在消失。這家公司的老闆被逼自己做起了品牌，先是在亞馬遜，後來轉型到獨立站，並通過社交媒體和各種論壇，建立了自己焊接裝置的品牌。

不過上面提到的也都是成功的案例，還有一些苦苦堅持沒有見到曙光，依然還在訂單和品牌之間左右搖擺，感受轉型陣痛的案例。

志象網採訪中遇到一個做化妝刷的企業，它做日韓化妝刷代工起家，後來開始接一些歐美網紅的ODM訂單，一年營收過億，這讓它也萌生了在跨境線上平臺上做品牌的念想。

但真實的情況是，做的非常吃力，除了品類差異性沒有打起來，整體審美的時尚感也很難建立起來。基本上是拿著代工微薄的利潤在支撐著虧損的品牌運營，尤其今年獨立站流量變貴、變難，整個勢頭更嚴峻。這可能是另一批自主做品牌不那麼成功的傳統代工企業的普遍寫照。

“亞馬遜第一站”

當工廠邁出第一步的時候，選擇在哪個平臺做品牌，其實變成了一個問題。

服務品牌的浩方一直堅定在亞馬遜渠道，浩方集團副總裁雷平告訴志象網，其實最開始浩方也做了十幾個平臺，但發現很多平臺不過就是在鋪貨，沒有品牌沉澱，基於亞馬遜平臺的特性，以這個平臺作為品牌出海第一站是不錯的選擇。

“作為全球特別是北美流量最大的平臺，亞馬遜的演算法邏輯不是純價格導向的邏輯，它關注使用者的體驗，同時它的推送是關鍵詞、品類搜尋，對於中國供應鏈，對於有產品力的公司來說，只要產品足夠好，在亞馬遜是有空間的。”

亞馬遜還是一個使用者高度敏感，資料反饋及時的平臺，在這樣一個平臺，一個產品大約一個季度就可以完成市場驗證和使用者驗證的閉環，“如果不行就戛然而止，某個產品趕緊砍掉，這樣就不至於在一個錯誤的道路上走到黑。”

雷平說，一個產品在亞馬遜上跑一跑，基本上就知道了它到底行不行，再去做獨立站或者其他平臺，亦或者鋪設線下渠道，“基本上是心裡有數的，因為你被市場驗證過了。”

當然亞馬遜是一個很好的渠道，但不是唯一的出發點，像一些特殊的產品就會選擇在一些特殊的平臺上啟動。比如目前在便攜儲能電源市場已經做到了頭部的品牌Bluetti就獨闢蹊徑。

作為一個品類小眾，客單價略高的硬核科技產品，Bluetti在一開始就選擇了上線眾籌平臺Indiegogo，通過良好的運營手段，在兩個月便籌到670萬美元，創下了Indiegogo相關品類的多項眾籌紀錄。並在接下來的一年多裡，持續保持著高速的增長。

Bluetti海外品牌負責人於洪告訴志象網，最開始其實也是選擇的亞馬遜，但是亞馬遜不能積累客戶資源，所有的客戶都在亞馬遜手上，Bluetti只能通過亞馬遜站內信在半匿名的狀態下與客戶溝通，在產品足夠獲得市場驗證之後，Bluetti認為必須跳出亞馬遜去做品牌。之後決定基於Shopify的服務進行獨立站的建設，才逐漸有了品牌口碑與種子使用者的積累。

做獨立站後，Bluetti的主要工作是使用者運營和品牌宣傳，使用者運營主要包括郵件營銷、私域群組運營、老客戶關係維護等等，同時也在Facebook這樣的社交媒體上做品牌宣傳，當然整個品牌的運營策略也都是基於這一品類高客單價，使用者偏向大齡群體這一獨特性制定的。

誰可以走到最後？

雷平這幾年接觸了很多的老闆，他們要不然就是技術出身，要不然就是工廠的供應鏈出身，同時具備品牌、營銷、供應鏈、技術的人很少。“做工廠就這麼二三十年，當你積累熟了，成了老司機之後，你的青春也就過去了，時代的視窗也就關閉了。”

對於工廠這一批創業者來說，留給他們要做的事情還有很多，但轉型的本質其實關乎的都是生存，“無論你做什麼，最當下的目標都是為了生存。”工廠要活下去，沒有利潤，未來在哪裡，公司的良性迴圈機制在哪裡？

做品牌更多的是補短板的過程，認知、人才、資源的短板，如果可以快速嫁接起來，那也許就可以在做訂單之外，尋找到另外一條出路。

但這是理想狀態，並不是所有的工廠都可以實現轉型，這可能是一個漫長而痛苦的過程。雷平見到過很多搖擺不定甚至中途放棄的案例。因為經歷了太多的案例，浩方到了後期，為了篩選合作伙伴定下了一個四項基本準則。這些準則對於想要轉型的工廠擁有普遍性的參考價值。

第一，工廠產品是主流的類目，不能太偏的類目，而且一定要是To C端的。如果產品之前被一些大賣在亞馬遜上賣爆過就更好了。

第二，產品實力要很強。亞馬遜是一個非常公平的平臺，在這樣一個白熱化競爭的環境裡要脫穎而出，產品需要具備高效能、低成本、差異化和對使用者反饋快速反應等多種能力，同時還要能經受交付後退貨率的考驗。

第三，企業老闆做品牌的意願一定要強。驗證能否做品牌的過程其實會有很多起起伏伏，老闆必須要有很堅定的品牌意識和戰略轉型的意願，要堅持長期主義。

第四，資金實力其實也很重要，做品牌需要長期的投入和長期的積累，無論是備貨，還是營銷投入，以後產品迭代，都需要資金的支撐。

有人也許轉型成功，但更多的是失敗的案例，而且傳統代工工廠轉型，只是工貿一體的一部分。

志象網在採訪當中發現，市場上正出現另外一批整合者。這些創始人並非起於工廠，沒有工廠轉型揹負的思想包袱，但非常懂得整合，他們是契合工貿一體主題的另外一股勢力。

怡趣就是這樣的一個案例，創始人出身於華為，對技術和市場營銷有著非常深厚的積累，見過大世面，從一開始，對於產業鏈哪個環節更有價值，有清醒的認識。怡趣一開始主攻的是LCD顯示技術投影儀，在此之前市面主流的是DLP技術，技術掌握在美國公司德州儀器手裡，而且價格偏貴，很難普及。

不過在此之前行業成熟的工廠不多，也都是找一些做手機平臺的公司代工，退貨率非常高，給怡趣造成很大的困擾。後來他們決定自己做工廠。在華南這片土地，要整合各種資源辦一個工廠並不難，難的是讓技術整合成一個真正受市場和使用者歡迎的產品。

建立自己的工廠以後，怡趣給市面上很多銷貨商供貨，他們有些在國內的天貓和京東，有些在亞馬遜，他的工廠現在每個月向市場輸送超過七八萬臺投影儀，是國內排名前三的LCD技術投影儀工廠。

但怡趣在做好代工，通過銷量讓LCD技術在大眾層面更加普及的同時，也開始在考慮做自有品牌。

現在怡趣著手開發自身的品牌，主打國內和國際兩個市場，預計兩三個月之後就將面向市場。國際方面，怡趣的第一批貨已經寄到了亞馬遜美國海外倉，正好趕得上亞馬遜的會員日活動。

隨著怡趣這種掌握產品頂端研發等核心技術，並擁有整合能力的競爭者的加入，對傳統代工工廠來說，轉型和升級的時間不多了。

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