中遠海控,航運系國運|巨潮

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文 | 董二千

1519年,葡萄牙航海家麥哲倫在西班牙國王支援下,率五艘帆船,265名水手,從西班牙桑盧卡爾港出發,開始了環球航行。此行耗時三年,證明了地球的確是一個水路相通的水球,可以環繞航行。

航海全球化的時代自此開啟,這也是人類活動全球化的起點,而海上運輸和物流那令人難以置信的成本效益,也支撐了全球貿易。當前超過90%的世界貿易都是由國際航運業運輸的,全球貿易離不開航運,航運亦推動著全球貿易的發展。

當前,集運市場形成了三大聯盟,分別是:2M聯盟(由馬士基和地中海航運組成);Ocean聯盟(由中遠海控、法國達飛、長榮海運和東方海外組成);THE聯盟(由赫伯羅特、海洋網聯船務、HMM、陽明海運組成)。

這九家集運公司控制著全球80%的集運市場,在東西方航線和跨太平洋航線的市佔率更高達95%。

集運聯盟的成立則與航運週期密不可分。 由於航運與全球貿易密切相關,因而隨著世界經濟的繁榮和蕭條,航運市場也一直演繹著繁榮與衰退交替迴圈的變化,每次繁榮與衰退的交替都有相似之處。

克拉克森研究機構總裁馬丁·斯德福曾言:“對船東而言,航運週期就好像賭場裡面的發牌員,他手裡的每張牌都有能發財致富的魔力。 船東們正是靠著這種信念,在慘淡的衰退期中苦苦掙扎,在繁榮期增加賭注。”

中遠海控股價走勢(2007年6月至今)

而中遠海控過去幾十年的發展歷程,正是這個特殊行業、特殊模式的完美詮釋。

01

成也蕭何

“中國遠洋要比肩馬士基航運和日本郵船。”

1998年,魏家福正式就任中國遠洋(中遠海控前身)總裁,當時的中國遠洋正處於內憂外患中。

對外,這是東南亞金融危機爆發後的第二年,外貿運輸業正處於低谷,運力供大於求,運費收入甚至不夠抵消成本開支;對內,此前中國遠洋擴張過快,不僅搞航運,還搞房地產,甚至還有航空貨運公司,資金鍊岌岌可危。

當年,魏家福邀請以李泊溪教授為組長的一批國務院發展研究中心的專家,花了8個月時間,專門為中國遠洋制定了一份未來10年的發展規劃。

規劃的核心是兩個戰略轉變:第一 要從全球航運承運人向以航運為依託的全球物流經營人轉變 ;第二 要從跨國經營向跨國公司轉變。

不得不說,這一決定奠定了中國遠洋發展的基石,與其他競爭對手相比,中國遠洋除了擁有船隊之外,還擁有不少的港口碼頭和物流設施。

2000年,魏家福在《財富》世界500強高峰會上首次提出,中國遠洋要進入世界500強。為此,中國遠洋加快打造幹散貨船隊與集裝箱船隊。他早年接受採訪時表示,中國遠洋要比肩馬士基航運和日本郵船(這兩家企業分別是集裝箱與幹散貨航運的龍頭)。

為了方便理解,在這裡簡單介紹一下幹散貨運輸。與集裝箱運輸不同,幹散貨主要指像穀物、鐵礦石、煤炭等大量的、可以容易的以散裝的形式處理和運輸的物質,一般幹散貨是可以裝滿一船或一艙的。

之後幾年便是中國經濟發展奇蹟的頂峰,大宗商品自然同樣迎來爆發期。以鐵礦石為例,2001年中國鐵礦石消費佔全球比例為20%,這一數字三年後就變成了40%。隨之而來的便是中國乃至全球幹散貨航運市場的蓬勃發展,中國成為主導全球幹散貨行情的最重要因素。

2004年,中國遠洋就控制了375艘幹散貨船隊,規模一舉超越了有120年曆史的昔日龍頭老大日本郵船。2007年,中國遠洋以154億美元的收入,排名世界500強第488位,首次跨入《財富》世界500強。

02

敗也蕭何

“旱則資舟,水則資車。”

雖然幹散貨運輸是中國遠洋騰飛的契機,但也同樣是其遇挫的主要因素。相較於集運,幹散貨業務具有進入門檻低、二手船市場火熱和競爭激烈等特點,極易出現運力過剩的問題。

就話語權而言,幹散貨運輸市場的買方是煤炭、鐵礦石等幹散貨大貨主,賣方是運力相對分散的航運公司。因此,即使是中國遠洋這樣擁有全球第一大幹散貨運力的航運公司,也難以主導市場。

2007年,在波羅的海乾散貨指數衝上萬點高峰之際,中國遠洋判斷市場還會繼續上漲,因此簽下200多條幹散貨船的中長期租入合同。但隨之而來的就是金融危機的爆發,航運市場一落千丈。

經濟形勢好的時候,船隻的鎖定租賃價格居高不下,由於被鎖定了租船價格,所以中國遠洋的租入船每天都需支付大量的租金,但經濟下行期從貨主手中獲得的運價卻遠低於租金,這就帶來了鉅額損失。

最關鍵的是,即使面臨金融危機的衝擊,中國遠洋依然在大幅擴張。

2009年,魏家福在博鰲論壇上說: “企業過冬不外乎下中上三策:消極等待、無所作為的‘冬眠’;不明形勢、盲目出擊的‘冬泳’;強身健體、伺機出擊的‘冬訓’。” 在他看來,中國遠洋應該積極“冬訓”,採取逆週期的低谷擴張戰略。

“旱則資舟,水則資車”,這是中華民族的傳統智慧,但可惜的是,中國遠洋在執行層面出現了偏差。

在管理層面,中國遠洋的內控混亂。其中一個典型例證是,在中國遠洋的一些租船條約中,根本沒有“隨行就市”的避險條款,未能在合同中對衝租金變化風險。

2008年,中國遠洋和Dryships簽署船舶租賃合同時,最大的好望角型貨船5年期合同的租船費率是8萬美元/天,而2011年8月,短期現貨市場上好望角型貨輪租船費率降到1.8萬美元/天,市場突變難免造成了費率糾紛。

在經營層面,這段時間中國遠洋的現金流極為緊張。

2011年,中國遠洋終於不堪高額租金負累,企圖採取拖欠船租的極端方式,將船東重新拉回到談判桌。當年7月,中國遠洋甚至出現了貨船被扣押在港口的事件。

2011-2012年兩年,中國遠洋累計虧超200億元,一度被稱為A股的“虧損王”。

03

重回風口

“上半年無貨可運,下半年一箱難求。”

2015年,中國遠洋釋出重組方案,以人民幣11.4億元收購中海集運33家經營網路,租入並經營中海集運集裝箱船舶和集裝箱;以人民幣67.7億元出 售幹散貨航運資產予中遠集團, 成為專注於集裝箱航運服務的上市平臺。

次年,中國遠洋更名為中遠海控。

此次重組,中遠海控最核心的動作便是剝離幹散貨運輸業務,整合集裝箱運輸。截止2016年底,中遠海控已成為全球第四大集裝箱航運公司,自營運力312艘、168.88萬標準箱,運力規模同比增長85.9%。

集運業務的特點使得其對經濟波動的反應會小得多。

一方面,集運業務的買方極為分散,多為各地發貨人,而賣方為掌握著大多數運力的集裝箱班輪公司,產業話語權集中於賣方;另一方面,集運有極高的進入門檻,需要佈局航線以及與港口簽訂靠船合同等,頭部企業的優勢很難被替代。

但值得注意的是,經濟波動對集運業務也並不是全無影響。最典型的表現則是馬士基的股價依然呈現明顯的週期性變化。

因此,在2016年之後的幾年內,中遠海控的利潤表現也並沒有太大亮點。

不過,集執行業近年同樣出現了一些關鍵變化。最突出的一點則是行業發生了多起大規模併購重組,集中度明顯提升,集運聯盟自律性增強,比如通過“空白航行”(承運人取消的航行,取消某些港口的停靠,以削減供應)等方式防止了海運費暴跌。

舉個例子,2019年旺季時,由於持續的中美關稅爭端,聯盟預計會帶來旺季的疲軟,因此協調各承運人利用跨太平洋的“空白航行”提前削減了運力,防止了運價暴跌。

之後的故事想必大家都很熟悉了。新冠疫情爆發後,集執行業呈現“一箱難求”的態勢。現任中遠海運集團董事長許立榮這麼形容道: “2020年全年集運市場表示是:上半年無貨可運,下半年一箱難求。”

這一現象今年也並未好轉,中遠海控2021年前三季度的淨利潤為730億元,超過前十年的利潤總和,甚至直到現在,中國出口集裝箱運價指數依然沒有出現下滑的態勢。

04

告別週期?

“制海權是統治世界的決定因素,為了奪取和保持制海權,必須擁有強大的商船隊。”

對於中遠海控未來的走勢,資本市場有兩種截然不同的看法:

一方認為,集運聯盟已經改變了遊戲規則,現在的東西方貿易僅由三個聯盟控制,這種極端整合足以馴服週期;

另一方認為,集運聯盟既面臨著反壟斷的壓力,也面臨著非聯盟成員的大舉進軍(如3月全球排名第10位的萬海航運起首開美西定期航線),因而不能撫平航運週期。而隨著新冠疫情的消散與巨集觀環境的不確定性, 中遠海控只能重回週期迴圈。

這兩種觀點的是非對錯,理論界、投資界已經有非常多的爭論,巨潮無法給出一個清晰的結果,也不想判駁,我們想從一個更巨集大的命題論述這件事:航運系國運。

19世紀末,美國軍事理論家阿爾弗雷德·塞耶·馬漢提出了著名的“海權論”,認為制海權是統治世界的決定因素,為了奪取和保持制海權,必須擁有強大的商船隊。

遍閱歷史不難發現,無論是最早的葡萄牙,還是近代的英國,亦或者現在的美國,諸多國家的發展歷程都印證了馬漢的觀點:擁有一支強大的商船隊成為世界大國的標誌。

因此, 世界大國無不對海運業實行特殊的政策,可能具體政策存在差異,但最終的目的都是為了扶持和保護本國的海運業,確保擁有一支國家控制、力量強大的商船隊。

拋開所謂的航運週期,這或許才是中遠海控所必須面對的、最大的大勢,早已超越了簡單的航運聯盟之間的對抗。

參考資料

1.《決策者說:中遠的兩次“突破”》,央視國際,

2.《大國企:共和國長子們的風雨六十年》,韋三水,中國友誼出版公司

3.《從大到偉大2.0:重塑中國高質量發展的微觀基礎》,劉俏,機械工業出版社

4.《大浪淘沙:中國治腐啟示錄》,鳳凰週刊

5.《集運覆盤:潮起潮落總有時,揚帆搏浪尚可期》,國海證券

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