茵曼老闆躺平:曾經想當第一,現在我只想活著

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茵曼是一家女裝品牌,藉著網際網路零售的東風發展壯大,曾經拿下2013年天貓雙11的女裝銷售冠軍。那一天,茵曼的銷售額賣到了1.26億元,整個天貓的GMV(交易總額)不過350億。當晚,茵曼創始人方建華和阿里巴巴掌舵人馬雲、張勇(逍遙子)連線,共同見證了那個數字的不斷攀升。次年,茵曼作為唯一的女裝品牌代表案例,被寫進了阿里巴巴IPO的招股書。

時隔八年多,2022年618前夕,方建華髮了一篇文章——《今年618“躺平”,不玩了》。他呼籲平臺也好,品牌也好,拋棄層層促銷套路,也不要再盯著GMV了,那個一再被衝高的數字背後,是越來越高的退貨率,疲憊的商家、消費者,和疫情之下本就艱難的營商環境。

過去十多年來,女裝賽道風雲變幻。它是電商平臺角力的必爭之地,也曾是網際網路品牌的造富沃土;到了直播電商的藩王割據時代,女裝又托起了薇婭、雪梨們最初的野心。時代掀起了一浪又一浪,茵曼和其它不少“淘品牌”一樣,曾經立於潮頭,但同時也面臨著後來者的追趕、超越。

現在,方建華已經不想做第一了,怎麼把自己留在場上,不被擠出局的同時還能活出自己的特色,才是他關心的問題。

以下是他的講述——

文 | 曹默涵

“躺平”的618,艱難的生存賬

發那篇文章的時候,我們都在等疫情結束。實在是沒有辦法了。

每天一睜眼,啥事都沒幹,就是七八十萬的成本,線下直營店的租金、員工的工資、庫存倉儲的費用等等,都要我們掏。

那時候上海還未恢復生產生活秩序,我們在那裡的店鋪還在煎熬,全國範圍內共有100多家線下門店關門停業,有沒關的門店連續兩個多月銷售額為0,積壓了不少庫存。線上銷售同樣有很多城市發不了貨,光上海一個城市的銷售額就佔了茵曼整個線上大盤的10%。

在這種情況下,618來了。

客觀環境擺在那裡:疫情持續的時間太長,大家的收入多少都受到些影響,消費者的信心和能力都在下降。就算消費,也都是集中在剛性需求上,柴米油鹽這一類,非剛性的就不太想買了,畢竟出門的機會少,社交的場合和需求也少,可以把衣櫃裡的衣服先翻出來慢慢穿。

平臺為了刺激消費,拿出了史上最大力度的促銷方案。比如天貓發的平臺券支援跨店滿300減50,雙11力度都沒這麼大。但到了品牌這裡,平臺在反壟斷之後沒以前那麼拼了,投入都在收縮,你會看到從去年雙11到今年618,不管是天貓、京東還是唯品會,基本上看不到他們做大量的廣告投放,那給品牌的補貼也不如以前,促銷的成本其實都是我們自己承擔,這意味著參加大促的利潤會進一步壓縮。

現在服裝行業還有一個“癌症”,各大平臺的退貨率都非常高,有些平臺退款和退貨的比重幹到了60%,也就是說,賣100件衣服只有40件能收到錢。這和跨店滿減有一定的關係,消費者為了湊單,可能隨便買一件衣服之後再退掉,可能跟你品牌的質量、版型都沒關係。今年茵曼整體的GMV雖然同比去年漲了30%,但考慮到退貨和退款,最後只能剩下幾個點。

這些疊加在一起,就讓人有了躺平的想法。但臨到618,我就覺得不能再躺平了,不能浪費每一次危機。不過有一點算“躺平”,我和我們的運營團隊說,不搞那麼多營銷玩法了,所有優惠折扣要簡簡單單,每一件衣服直降多少錢,一看就懂。

前幾年一到大促,就有一大堆的公式,蓋樓、拉人、積分兌換,大家都跟風去做,茵曼也做過,但至少我從普通消費者的角度,是看不懂的,算不明白。今年消費這麼疲軟,你再這樣搞,更是勸退消費者。

現在618結束了。今年的競爭並不激烈,說白了,這兩年很多商家都挺難的,很多品牌可能都已經支撐不下去了,我們線上還保持了增長,這和我的預期差不多。但線下的確實比我想象的要糟糕,庫存壓力在增大。茵曼春夏貨品的售罄率,不到60%,一些春季新品只能壓到秋天去賣,滯銷的衣服也要找一些網上的達人幫我們賣掉。

去年雙11,大家都看到了李佳琦一晚上賣了106個億,但這不能代表整個電商行業的繁榮,因為原來在品牌和平臺自己直播間的銷量轉嫁到李佳琦身上去了,你只是看到了頭部主播的銷量是多大多大,但他們並沒有把整個盤子做大,只是把盤子裡的資源重新分佈了一下。

到了今年618,平臺也沒有過去那麼強調GMV了,尤其是天貓,什麼銷售資料都沒晒,排名也沒了。這也是我最期望看到的變化。平臺過去比拼GMV,那是江湖地位的象徵,但你要知道,最後比拼的還是使用者評價、體驗、客單價和回頭率,這樣才會讓電商越來越健康,而不是盲目地衝銷售額,最後可能什麼都沒得到。

事實上能感覺到,消費者對大促的依賴越來越弱了。我自己從來不在618或者雙11買東西,物流壓力那麼大,我喜歡平時買。今年疫情影響,物流不暢,一些需求就線上下解決了,我在網上只買了一件襯衫和一套切菜神器。消費者理性了,平臺也跟著變得理性了,比如現在大促晚上8點就開始,以前總是要讓人熬到12點以後搶貨。我覺得這也是一個好的現象。

我們作為商家,還是希望不要讓大促成為常態化的銷售,不要在大促之前賣不動,都擠在大促出貨,日銷還是要穩定,這樣才能代表一個品牌的真實水準。我覺得大促的效應,可能一年會比一年弱,是持續衰減的,這是我個人的判斷。當然,我們也是寄居在平臺上發展,還是要跟著平臺的節奏來,否則你就沒飯吃了。

從野蠻生長到痛苦轉型

茵曼算是吃到了網際網路平臺紅利,從2008年建立,最早就是做網路零售服裝品牌。2010年我們第一次做雙11沒有經驗,系統崩了,超賣了過萬單,當時顧客只要群起投訴,茵曼旗艦店分分鐘被扣分、關店。那時打出來的折扣是全場5折,商家的毛利也很低,大家鼓足了勁,只想衝擊GMV,我們也不例外。

2013年雙11,茵曼一天賣了1.2個億,拿了那年的女裝銷售冠軍,一戰成名。但是我們備貨備了4億多,現金流的壓力非常大。打第一名是要付出代價的,當時很多人還不知道這個牌子,只看到那個數字和冠軍,但其實我們是犧牲了盈利的。

我沒覺得那是茵曼的高光時刻。當你取得成績的時候,有成就感是好的,但是你不要過度興奮,因為後面的挑戰馬上就要來了。事實上,在那之後平臺流量的紅利就摸到了天花板,我們不得不往線下發展。

早在2011年,茵曼就線上下開過20家店,沒什麼人知道。開了一年之後,我們又悄悄地把這些店關掉了。到了2015年,我們捲土重來,所有人都不看好。當時一位同行創始人還和我打賭,說線下肯定做不起來,但我當時就堅持認為,品牌一定要走線下,不走線下就是早死和晚死的問題。

我們轉型線下這條路,一開始走得很艱難,線上和線下完全是兩個體系。

線上沒有空間的概念,一個店鋪裡可以放1萬件款式的衣服,但到了線下,你店鋪的面積、位置決定了你的租金,你的貨品消費者可以試得到、摸得著,它有陳列的講究。所以說,線下更注重系列和搭配,以及視覺上的形象包裝,而線上更注重一件單品能不能成為爆款。

我們這些品牌在線上的優勢就是價效比,很多傳統品牌、國際大牌都還沒進入電商市場,不像現在都來了。那我們剛做線下時也用了線上那套東西,但很快就發現我們賣的衣服件數比線下傳統女裝品牌多,但是銷售額拼不過人家,客單價和連帶力對比下來也差太遠了,消費者到我們這裡來,可能一個人買兩件,到別人那裡買4件,薄利多銷的路子走不通。

所以後來我們還是得走品牌化的路,把茵曼從一個網路原創品牌轉型為棉麻女裝品牌,主打穿著的舒適度。我倒沒有覺得說Zara和HM這些快時尚對我們衝擊很大,茵曼一直走的是棉麻文藝風,我們未來就是想做到這個風格的天花板,而不是要做一個Zara,也不是要做一個優衣庫,定位都是不一樣的。

我們團隊曾經也跟我提過,希望能做N個風格、N個系列,最後都被我否決了。我不是不允許試錯,有時候也會讓他們嘗試一兩個系列,等到碰得頭破血流的時候,他們就會回過頭來,對我們自己的風格更加堅定。

比如說年輕化。茵曼的定位是25到35歲的女性,但團隊的人覺得現在的消費者越來越年輕化,他們要做18到25歲的人群,我當時也讓他們試了,但做完以後,他們發現年輕的消費者對價格更加敏感,並不買賬,反而會把我們原先主要年齡的消費者弱化掉了。

因為18到25歲的人群大部分都是在大學裡面,或者剛出校門,這個年齡的未婚女青年更在乎漂亮而不是舒適,她們不那麼在乎品質,更看重某一款式。而茵曼是主打舒適棉麻,其實是在已婚已育有了小寶寶之後,才會更注重面料的舒適度,那這些是需要線上下才能更好體驗到的。所以我們線下的東西線上都賣,但是線上會更多一些款式。線下對衣服的質感要求會更高。

茵曼覆蓋不了全國所有的女性消費者。比如北方市場,到現在還是茵曼的空白。北方和南方的季節、溫度不一樣,消費者的穿衣習慣、喜好也有很大的差別。

我曾經去東北出差,當時去看了兩三家門店,貨鋪得完全不對,像襯衫這種完全不適合北方賣的貨鋪到北方去了。雖然襯衫是茵曼賣得最好的一種品類,但北方人在冬天很少穿襯衫,大多隻穿一件打底衫和一件衛衣,外面再套個大羽絨服就行了,到了有暖氣的室內,直接把外套一脫。

我給自己定的KPI是每年要去線下看100家茵曼的門店。你只有自己去實際感受了,你所有的決策才不會是在辦公室裡拍腦袋。

第二個就是渠道,怎麼才能去鋪更多店,我們用的模式是,不用你訂貨,是我品牌方的貨,我鋪貨給你,賣不完退回給我,這樣就減輕了加盟商庫存的壓力,打破了原來傳統的訂貨會模式,原來很多加盟商訂了一堆的貨,表面上看賺了錢,最後賺了一堆庫存,這種需要高利潤,但我們的利潤沒那麼高,對精細化管理的要求比較高,需要及時反饋各種資料,比如毛利、售罄率、轉化率。

所以我對加盟商有個要求,至少也要80後、90後,相對來講他們更適應我們這種新業態、新零售的玩法,沒有固有的思維,也更愛學習。我們會幫助加盟商去開店選址,包括一個店鋪的燈光怎麼打,動線、陳列怎麼擺放,都有很多講究,要保證品牌只有一個風格。

從線上到線下的轉型真的很痛苦,但你總得走出新路。我不太喜歡“內卷”這個詞,任何時候都有機會,任何時候都卷,哪個時代不卷呢?只是到最後會看,你是被人家捲走了,還是你卷得別人走了,看誰在裸泳,誰還在沙灘上。事實上,和茵曼在同一個時期野蠻生長起來的“淘品牌”,如今90%以上都死掉了,如果只是做風口上的豬躺著吃紅利,那遲早有一天會掉下來。

活得久比做第一重要

2020年初爆發的疫情,是全人類的一次難關。我們每個人的生活、工作、精神心態和企業經營方式,都在發生變化。具體到服裝這個行業,整個供應鏈都受到了不小的壓力。

從今年開始,原材料棉花、羽絨的價格都水漲船高。比如棉花,一下子漲了20%。另外作為一個勞動密集型行業,勞動力的成本每年也以10%的速度在提升,可用的工人越來越少。這種時候,企業的效率至關重要。不想把壓力用漲價的形式轉移到消費者身上,你就要做一些精細化管理,來應對成本的上升。

從國際到國內,疫情、戰爭、貿易衝突,太多不確定因素可能會影響到企業生存了。越是這種時候,作為經營者越要思考自己該做什麼,不該做什麼。

在疫情下守好現金流是最重要的,最起碼賬上的錢要能夠發得起所有員工半年到一年的工資,半年是最低要求。不能夠馬上產生銷售額的投入,要馬上砍掉。比如,我們之前做了非常多無效的銷售渠道,長時間只有投入少有產出,我們就要及時砍掉,把精力聚焦到主要的渠道上去。

茵曼現在的銷售額,按線上和線下分,大概是六成比四成,如果沒有疫情,現在應該能做到五五開。線上的渠道里面,天貓淘寶的份額佔了30%,抖音20%,這是我們最主要發力的渠道,其中抖音的增長勢頭更凶猛一些。大家都意識到這是一個流量很大的地方,潛在的消費者也聚集在這裡,但它的生態相對天貓來說也不穩定。

抖音如今的電商生態,有些野蠻生長的意思。它是按每秒鐘來計算你的流量轉化的,肯定每個商家都想搶流量。但我們觀察下來,內容和直播要高度地實現人、貨、場匹配並不容易,商家在裡面能夠賺錢的不是太多,還都以投入為主,有可能你投放了流量也起不來,但有些內容很好的達人,不投流也能做得很好,你就得去學習。

我很早之前說過,“你不懂的最終會毀滅你”。你為什麼吃虧?就是你不懂,所以要不斷學習。但同時,也要清楚自己的邊界,有所為,有所不為。我給自己的定位是一生只做好一件事就夠了,所以說我只做服裝,並且只做女裝,其他什麼都不會。大學從服裝設計專業畢業後,我一直做女裝。

我們也準備過男裝,但是最後都放棄了。當時團隊做了一些版式,我看完全不行,面料、版型、工藝都達不到我的要求,也不好看。我覺得憑藉我的認知,和目前團隊的基因,都做不了這塊。

女裝和男裝的供應鏈體系、版型完全不一樣,它是一個分工非常專業化的品類。我基本上沒有看到男裝做得好、女裝也做得好的企業,在全球幾乎都沒有這種案例。比如優衣庫的特色是做基礎款,沒有偏向哪個性別,它可以童裝、男裝、女裝都做,也沒有年齡的區分,因為它做的都是基礎款。

再比如我們沒有跟薇婭或者李佳琦合作過,大主播完全靠價格驅動購買,很多商家自己的旗艦店可能都不打折,但是到了大主播那裡,可能就要壓價,主播會要求拿到的價格比旗艦店低,這樣的話本來是你品牌的使用者,可能直接到他們的直播間了。他信任的是大主播,而不是信任品牌。

每個品牌在每一個發展階段可能有不同的想法和定位。如果你是一個新興品牌,靠李佳琦、薇婭播一場,一下子打開了知名度,肯定是有幫助的。但如果你是一個很知名的牌子,降價就是殺雞取卵,對整個品牌反而是一個傷害。

回顧做茵曼的這十幾年,我後悔的事情多了去了。原來我們做了一大堆的品牌,10多個,後來都把它砍掉了,覺得駕馭不了,前後交了幾個億的學費。

被砍掉的品牌,肯定都是我的問題。團隊的精力不夠,我的精力不夠。我們缺的不是資本,缺的還是能力,團隊的能力、組織的能力。現在我們集團大概近千名員工,專心做好現有的品牌就行了。

之前兩次衝擊IPO都擱置了,事實上現在還在積極備案,未來還有上市的打算。但這個程序不是我能主導的,我只有把公司經營好,外部的環境,我們都把控不了。

2015年,我們喊出了“千城萬店”的口號,用5年時間在1000座城市開10000家茵曼的門店。事實上沒有想象得那麼快,到現在全國只有500多家店。後來我們的想法變了,慢慢來,開100家就把100家做好。

今年這麼難,茵曼還是要去線下開100家門店,公司拿出1500萬現金補貼進去。為什麼?因為這種時候大家都躺平,也的確有很多品牌關閉線下店鋪,很多購物中心撐不下去了,只能降低租金。我覺得這是一個很好的機會,以前憑藉我們的品牌影響力,可能根本進不去某些城市繁華地段的購物中心,或者拿不到最好的鋪位,但這個時候是有可能的。

還是那個觀點,不浪費每一場危機。前一段時間受到各種限制,什麼都做不了,但現在情況好起來之後就不能再躺平了,不能再等待了,還是得主動出擊。

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責任編輯:何中夫