iPhone13“奪冠”:小米OV子品牌戰略失敗了嗎

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在今年618期間,蘋果又一次毫無懸念“奪冠”,從DTCHAT榜單來看,iPhone 13的銷量一騎絕塵,合計銷量達到了282萬臺。從這份資料來看,榜單前十名機型合計銷量低於iPhone 13系列的銷量。

早在5月底, IDC 釋出了 2022 年第 1 季度最暢銷智慧手機排行,前五名中蘋果就佔了 3 個,iPhone 13、iPhone 13 Pro Max 和 iPhone 13 Pro 分列第一、第二、第四名。

此前第三方機構Counterpoint也統計了一份最新的調研資料,今年第一季度全球售價400美元(約2700元人民幣)以上機型的銷量資料,iPhone系列產品在400美元及以上市場佔據了62%的市場份額,排名第二的三星佔比16%。

其實我們從各種榜單來看,國產手機上榜的大多是主打價效比定位的子品牌,消費者也是奔著便宜去的,從銷量資料與品牌認知度來看,也談不上爆款。

大廠們的子品牌

從2018年算起,國產手機的子品牌戰略已有近4年,但在這些年的發展中,很少有口碑強勢的子品牌手機脫穎而出,成為公眾熱議的機型。

而在智慧手機的發展期,無論是小米3、還是華為mate7、又或者OPPO R7,都是當時期銷量火爆、被大眾熱議並認可的爆款機型,目前很少有機型能達到這些前代產品的高度,某種程度上,小米OV的子品牌戰略正在陷入一種尷尬境地。

其實在2017年之前,無論是小米還是OV的勢頭都非常強勁。在彼時,他們都在堅持精品戰略,產品線相對精簡,每當有新品釋出,在命名上保持著數字升級的連貫性,產品辨識度與記憶點都非常高。

但在2018年之後,各大玩家都開始打起了子品牌戰略,這源於華為手機彼時在中高階市場的強勢,OV在中端市場壓力很大,OV基於保住市場份額的考量,開始成立獨立的子品牌來針對低端市場空缺,確保其市場份額的穩定性。

OPPO在推出線上線下表現更均衡的Reno產品線,來取代之前一直固守線上下渠道的R產品線,同時又創立了面向印度市場的子品牌Realme,釋出了主打價效比的手機Realme 2,次年又攜Realme X迴歸國內市場,對標當時的紅米和榮耀。再後來一加與OPPO合併,一加又成為OPPO旗下獨立品牌。

2019年1月3日,小米公司正式宣佈將紅米系列升級為小米手機業務的一個獨立子品牌Redmi,後來又成立了POCO系列、黑鯊系列、civi系列等。

vivo眼看著各大國產手機品牌都有了子品牌,因此在2019年也跟風成立子品牌iQOO,對標以價效比著稱的小米9系列。至此,主流國產手機旗下,都至少擁有了一個主打價效比的子品牌。

國產手機做子品牌,其戰略目的大概有幾個方面。

首先是要填補低端市場的市場空缺。比如說,OV原來是學蘋果走精品戰略,精簡機型,且在定位上一直堅持在3000~4000區間內的中端市場。這樣的定位避免了品牌low化,具備一定的時尚與年輕化的調性,又與iPhone保持著一定的價格差優勢,其市場定位很好地收割了粉絲心智。

而精品策略下,更聚焦產品的打磨,在體驗與創新層面做到更好來衝擊消費者心智,提升品牌溢價,也會讓產品具備高辨識度與高記憶度。

比如從OPPO來看,從2015年開始,幾乎一年打磨一款爆款的思路在走。2015年,OPPO年銷量衝破5000萬臺,其中R7系列就有1500萬臺。

2016年,在中國市場OPPO R9銷量接近1700萬臺,市場份額達到4%。2017年,Counterpoint資料顯示,OPPO R11上市僅一個月即成為全球市場7月最暢銷安卓手機。從R7到R11,OPPO一年一款爆品的節奏快速拉高了品牌溢價。

小米也是如此,其經典款幾乎也停留在了早期,從小米1到小米4,再到小米6,甚至2016年小米釋出MIX系列都是推動小米口碑的經典款,但在後來,小米基於衝刺高階市場的需求,不斷拆分子品牌,小米此後便難見經典機型。

當然子品牌戰略更多基於衝擊高階市場的需要,將品牌拆分更大的目的在於讓子品牌拱衛主品牌,給主品牌衝擊高階讓路,讓子品牌做到與主品牌在產品定位、功能甚至是定價上保持差異性與靈活性,同時,子品牌又能在中低端嘗試更多可能性。

此外,對於小米OV等大廠而言,原有品牌已經發展相當成熟,線下渠道規模擴大, 為了迎合線下渠道鋪量與多元化的需求,需要更多的子品牌來迎合來迎合渠道所需。

但是發展到今天,我們回過頭來看這些大廠的子品牌戰略,難言成功。

子品牌難言成功:綠葉無力襯托紅花的嬌媚

從小米OV多年的產品與品牌定位來看,其實到了2018年之後,原有的品牌形象已經固化,比如說小米主品牌原本是主打1999元市場的價效比,OV主打3000元~4000元中端市場。

而在品牌固化的基礎上,其主產品並沒有拿出驚豔的創新產品來拉高品牌溢價。

由於智慧手機產品漸入成熟期, 在產品創新難做、或者說在體驗層面很難脫穎而出的情況,廠商鋪設子品牌的目的在於形成一種比較效應——

很多人都看過周星馳《唐伯虎點秋香》這部電影。

其中一個橋段是,四大才子在江南遊山玩水偶遇秋香,秋香回眸一笑,眾人覺得不過如此。四大才子其中之一道:美女就像鮮花一樣,需要綠葉的襯托,才能倍顯嬌媚。不信你叫聲美女試試。於是眾人大叫一聲美女,在一眾“男扮醜女”回頭映襯之下,唐伯虎道:“這樣一看,秋香果然美如天仙。”

廠商的想法也是如此,單獨的一款高階產品,缺乏對照的參照物,使用者可能無法更好感知到其高階旗艦產品的優越性與品牌溢價,而通過大量配置、效能與體驗有區隔的子品牌來對比,方能凸顯其高階品牌更加優越的效能與設計,說服使用者為更好的體驗買單。

畢竟,紅花需要綠葉的襯托,才能倍顯嬌豔。

但事實卻是,這些開始走高階的主力旗艦依然在堆料式競爭,推動原有主力產品的線性升級,缺乏獨特的創新體驗,它無法支撐起其與蘋果類似的品牌溢價。

當然這還是其次,更重要的是,廠商們原本產品線就多,最後又開闢了各自的子品牌,子品牌又細分眾多機型, 放到消費者這端的感受就是一個字:亂。這種混亂,貫穿到命名、產品系列定位以及品牌產品之間的體驗區分。

比如從子品牌來看,小米有小米數字系列、MIX系列、POCO系列、黑鯊系列、civi系列,Redme系列;OPPO旗下就有有OPPO、realme與一加三個品牌;vivo則有NEX系列、X系列、Y系列、Z系列眾多產品線。

而不同於OPPO各個子品牌的定位還算清晰——OPPO Find系列與一加都是衝高端,realme負責衝擊性價比市場,vivo的Z系列與Y系列是相互打架,NEX系列與X系列又有重合之處。

由於大量產品線存在,且命名上缺乏與主品牌的相關性,廠商主觀上給X施加衝高端的重任,而Z與Y則不是高階,但各個系列的命名又很難深挖高階與低端的命名內涵,消費側的主觀感受是錯亂的。

從定位上,人們很難將這款產品與高階符號繫結在一起,他們各個產品線又有哪些差異化的標識?廠商們也沒有說清楚。

今年有訊息指出,vivo將裁撤NEX事業部及其下屬組織,衝擊高階將由旗艦產品X系列來承載。

小米各個子品牌的混亂程度有過之而無不及,從普通消費者角度,很難分辨poco系列、civi系列,Redmi系列等有哪些差異化的產品表現與獨特的體驗,其次是在子品牌中,又分了很多系列,我們看到紅米系列,又分了note,k,A等系列。

這種雜貨鋪般的產品思路,在消費者看來,其實是明顯缺乏精細的打磨與體驗上的獨特思考,本質就是奔著以價效比走量去的, 其產品定位的混亂與隨意,也拉低了品牌高度。

加之廠商子品牌的新品迭代非常快,消費者很難清晰記住這些快速迭代的機型亮點與調性,一眾廠商在子品牌上的產品定位、配置與設計類似的情況下,帶來的結果就是消費者陷入選擇困難症。

根據《品牌相關性》的說法是,通常衡量一個子品牌成功的標準, 是新的子品類是否獲得了顧客足夠的興趣與自我驅動力,是否能推動與支援新的忠誠顧客群的產生, 並讓他們也成為其中的一股推動力量。

事實上,在小米OV等國產手機的子品牌當中,我們並沒有看到這種消費者興趣與自我驅動力存在,反而更多是子品牌產品幾乎都被貼上價效比的標籤,且產品的記憶度降低。

在《品牌相關性》一書中有這樣一個觀點, 那些“高識別度與低再現度並存的品牌稱為墓地品牌”,它們都是人們聽過的品牌,但由於相關性太低,當提到某個品類與子品類的產品時,人們不會想到它們。

因此,“墓地品牌”放到眾多手機廠商的子品牌身上再合適不過。有句俗話是, 多生孩子好打架。對於手機品牌,子品牌最大的意義就是承擔在市場與競爭對手PK、阻擊的重任 ,打破現有的產品佈局框架,豐富品牌產品矩陣,多賣手機多賺錢。

但這種戰略在智慧手機紅利期有效,但 在智慧手機的成熟期,使用者更需要精簡選擇成本,多產品線、多品類、多品牌名的結果反而造成了更大的混亂 ,在一眾手機品牌的子品牌當中,我們幾乎沒有看到高記憶度的爆款。

蘋果無疑是長期走在另一條線上:主打精品策略,幾乎不做子品牌。它每年升級一個明確的數字系列旗艦產品,並且有明確的數字標籤,比如iPhone11系列、iPhone12系列,iPhone13系列。每一個新系列,產品區隔與差異性非常明顯。

比如iPhone13、iphone13pro、iPhone13pro max每一款都是產品配置與尺寸不斷遞進與小幅升級的關係, 好記,辨識度高,使用者摸摸自己的錢包,就可以清晰地知道自己的需求。

廠商的子品牌戰略落空,還要反思什麼?

如前所述,在過去OV就是模仿蘋果的這種精品戰略,打造了許多爆款,也在這種精品戰略的推動下,帶動了品牌溢價的上行,在品牌上壓制了小米,在市場份額上,取代了聯想與酷派,將“中華酷聯”格局改寫成華米OV。

但後來,在市場份額擴充套件的壓力下,選擇成立子品牌事實上也是一種競爭策略,如果深入到營銷經濟學理論來看, 這也導致了次品替代效應與妥協效應。

它相當於增加可選擇性,有效減少競爭對手的數量,在該理論看來, 當選擇範疇內有一個比自己差的替代選項時,品牌的吸引力會提升——這其實也對應了國產手機的高階戰略。

在早年前,國外高階廚房電器零售商威廉姆斯-索諾瑪有一款標價275美元的家用烤麵包機,在他們推出另一款尺寸更大、價格高出50%的產品之後,前一款產品的銷量幾乎翻倍而新推出的產品卻幾乎沒有什麼銷量。當價格更高的旗艦產品並不足以打動消費者之時,消費者往往就選擇了妥協。

事實上,我們從目前的618智慧手機榜單排名也可以看出,國產手機大多是價效比走量子品牌機型在列。 這其實也恰恰對應了次品替代效應。

即當消費者面臨最高價與最低價兩個產品之時,人們選擇了妥協,因為價格最高的產品還沒有在市場驗證過程激發口碑效應,也沒有具備足夠的產品吸引力之時, 選擇價格最高的那個往往有過於放縱自己且“物有不值”的風險。

因此,廠商的子品牌戰略落空就在這裡。廠商們原本希望通過子品牌的比較效應,放大旗艦的產品優勢, 但誰曾想,卻讓消費者陷入次品替代效應,做出了妥協的選擇。

其次,廠商們希望通過子品牌拉高銷量,但混亂的品牌產品線與缺乏差異化的產品設計卻讓子品牌陷入缺乏品牌辨識度的困境,進而導致在子品牌產品線中,幾乎鮮有爆款產品誕生——消費者對中低端子品牌的選擇,價格幾乎就成為選購產品的核心標準。

廠商們的子品牌綠葉戰略,既無力襯托旗艦這朵紅花、也無力打造中低端精品爆款,這導致了無論是在中低端,還是高階市場,處境均頗為尷尬。

在今天, “為什麼使用者不換機了?”之類的天問越來越多的時候,廠商們在反思高階戰略是否在產品端提供了足夠匹配價格的創新之時,也要反思子品牌戰略是否建立了與主品牌的相關性以及差異化定位與競爭壁壘 ,是否在命名的細節、內涵、產品定位與體驗的差異化、產品線佈局建立了足夠的辨識度。

有句老話是“貪多嚼不爛”, 只做加法不做減法其實是一種機會主義,好產品永不過時,十款平庸的次品可能也賣不過一款經典之作。 

如果單純為了搶佔更多使用者群與市場份額而枉顧產品品牌定位與命名的混亂與體驗的中庸,那麼,“為什麼消費者不換手機了”之類的天問可能在未來一兩年還會持續存在,如何跳出這種低谷徘徊的週期,無疑也值得廠商深入到各個層面去思考與破局。