俞軍的產品方法論

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作為中國最有影響力的 產品經理 之一, 俞軍 的經歷是難以複製的。尤其在行業進入成熟期之後,增量使用者的枯竭加劇了巨頭的 馬太效應 ,迫使“古典產品”更加冷靜、保守,不可避免地走向平庸。

俞軍的產品方法,是一個以微觀經濟學與心理學為基礎的交叉學科,其中包含三個重要的概念:

  1. 理性決策
  2. 使用者模型
  3. 交易模型

為了更好地理解其實踐的意義,本會將結合 案例 進行深入分析。

1.“理性決策”重在信念與目標

理性決策的三個核心要素:理性的信念、理性的目標、理性的行動。

① 理性的信念

是一個自知自省的過程,包括我們所掌握資訊的充分度,情緒層對選擇的影響,自身是否具備決策的能力(演繹法+歸納法),以及對認知偏差的風險檢查(路徑依賴、心理賬戶……)。

② 理性的目標

是在約束條件下的總價值最大化。

首先,搞清楚約束條件很重要,很多的需求在沒有資源的情況下是無法提供解決方案的。

其次,不同目標之間總價值的評估決定了決策質量,忽略這一點,很容易將最核心的資源放在不重要的事情上。

③ 理性的行動

是基於目標給出最優的解決方案,經歷知行合一的過程。

案例解析:想從0~1做一款網約車產品

① 理性目標的產生

目標選擇:

  • 我為什麼想做網約車產品?我發現了什麼機會?
  • 那為什麼不去做區塊鏈、新零售、人工智慧?
  • …..

效用評估:

  • 我的網約車服務是整合社會運力還是自營車輛、自營司機,為什麼?
  • 如果我選擇做自營,並認為服務的差異化是破局點,那我能有神州專車(競品)做得更好嗎,怎麼做到?
  • 即使自營的服務更好,但多出來的溢價乘客會買單嗎,如果不會,我能長期補貼其中的差額部分嗎?補貼可持續嗎?後續補貼能停嗎(同問瑞幸)?
  • …..

約束條件:

  • 如果選擇做自營,財務模型是怎麼樣的,我的資金能做多大規模?
  • 我沒有招募司機、管理司機的經驗,應該找誰來做這個事情?我目前的條件能不能找到?找不到的話,會成為強阻礙點嗎?
  • ……

② 理性信念的自查

理性目標產出後,還要對認知進行自查:

  • 我有什麼資訊掌握是不夠充分的,導致某一層演繹法的結論極不可靠。 比如:我在公開資料看到某廠商已經做到了1000萬月活使用者(以此作為判斷依據),但從內部人士瞭解到在200~300萬。
  • 是否存在 倖存者偏差 比如:在決策時只分析了成功且仍然存在的產品,大量失敗的產品我都沒有分析。
  • 是否存在路徑依賴。 比如:3年前我在一家O2O公司做銷售負責人,業務發展迅猛,我個人取得了很大的成功。對於這次出行創業,我仍然堅信銷售比產品重要得多,這是對的嗎?
  • ……

③ 理性行動的過程

經歷了認知的深度思考,最後確認要做“自營網約車”,此時再討論具體的設計方案:

  • 創立公司、搭建核心的初創團隊,設計中長期的激勵機制,資金準備、場地租賃、裝置採購、核心人員招募等。
  • 初版的產品方案設計,包括:Logo、Slogan、設計風格、資料結構、訂單系統、排程系統、使用者中心、支付中心、發票中心、 運營 管理平臺等產品模組。
  • 初版的運營方案設計,包括:車輛採購、維保流程、司機招募、薪酬與社保方案、考核機制、培訓體系等運營模組。
  • ……

俞軍老師認為,相比行動,理性的信念、目標是產品經理更需要關注的。 因為時間、資本、勞動力永遠是有限的、稀缺的,如何正確地配置到“無限”的目標上去,這種能力才是核心。

我非常認可這種決策的方法。在應屆畢業的時候,勤奮地行動確實更容易收穫正向的反饋,但越接近三十歲,單一的勤奮行動的價值就削弱得越厲害, 構建理性決策的能力越早越好。

2.“使用者模型”對抽象需求的意義

產品經理要研究使用者行為及其背後的意義。

——俞軍

① 從使用者的五個屬性提煉需求

俞軍老師對使用者的論述中有一段非常經典的話, 即:“使用者不是自然人,而是需求的集合”。

對於使用者,大家有不同的理解,通常的理解是使用者即自然人。以微信為例,一般的統計報告可能顯示其“使用者”為11億,如果把微信的其他功能(支付、公眾號、小程式、朋友圈、群等)都刪掉,只留下通訊功能,它的使用者數可能還是11億,但它的商業估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將使用者定義為自然人的做法,顯然在大型網際網路產品上並不適用。

想透了從這個問題最本質,再向上思考問題就顯得非常容易了。比如:關於需求集合,C端與B端產品的區別。

圖1:C端、B端需求集合的差異

即使把使用者迴歸到“自然人”的角度(TO C),也滿足俞軍老師提出的“使用者的五個屬性”:

  • 異質性: 指使用者特點千差萬別,幾乎很難找到兩個完全一樣的使用者。因為使用者的偏好、認知、所擁有的的資源是不一樣的,所以不能把使用者統一成一個單一的使用者畫像。
  • 情境性: 指使用者的行為受環境的影響,沒有情景就沒有使用者,同一個使用者在不同的環境下會有不同的反應和行為。
  • 可塑性: 指使用者是可變的,其偏好和認知會隨著外界的不同資訊刺激發生變化和演化,具備可塑性。
  • 自利性: 指使用者追求個人總效用最大化。
  • 有限理性: 指使用者雖然追求理性,但他的能力是有限的,其判斷經常出錯,也經常被騙,所以只能做到有限的程度。

我把它們解讀為:在不同場景下,使用者往往有不同的角色(如:在公司是員工、回到家是父母、進臥室是丈夫等),即使對同一款產品,他們在不同場景的使用動機也可能是不同的。

以微信為例:

  • 早上9點,剛到公司摸魚,使用微信和前同事聊天,吐槽老闆提議增加“奮鬥日”。(需求:情緒紓解)
  • 下午8點,吃晚飯期間使用微信刷公眾號。(需求:獲取資訊)
  • 晚上10點,在回家的地鐵上,使用微信玩小遊戲。(需求:娛樂)
  • 晚上11點50分,準時給女神發“你要早點休息喲,記得多喝熱水。”的每日訊息,雖然女神從未回覆,但還是會怨恨微信沒有“已讀”功能。(需求:誰說舔狗一無所有?)

而對使用者的角色→場景→動機的集合梳理,本質上是掌握更全面的使用者資訊, 以便由動機提煉出顯性需求, 這個過程是非常考驗產品能力的。

圖2:顯性需求的挖掘過程

關於“顯/隱性需求”,不少人會舉喬布斯的例子。認為13年前大家都在專注將手機的按鍵、滾輪設計得更精妙的時候, 喬布斯卻能看到觸控互動的時代,這是頂級產品經理挖掘“隱性需求”的天賦。

但仔細想想,一個認知十分有限的產品經理,別人眼中的“顯性需求”對他來說可能也是“隱性需求”。 這種相對的比較,證明了培養“隱性需求”的挖掘能力,仍然是不斷精進、自省的過程, 需要依靠對使用者動機的精準把握,以及複雜產品的設計能力(普遍認同的“隱性需求”一般需要更全新、更復雜的產品才能滿足)。

案例解析:使用者希望知乎增加“答案置頂30分鐘”功能

1)動機分析

瞭解到使用者提該需求的動機是:“針對於那些舊問題,新答案的贊已經很高了,希望通過該功能將自己的新答案頂上去一段時間,這樣才有機會讓更多人看到。”

所以,他提該需求的動機是:“渴望獲得適度的曝光”。

2)解決方案

負面影響:產品當然不可能用“置頂30分鐘”的方案,因為當同一問題下大量答案同時使用置頂,內容消費者的體驗會非常糟糕。

解決思路:

通過內容消費者的核心閱讀渠道精準分發“新內容”,達到適度曝光的目的(例:知乎的“推薦”),在實現加量的同時也保障了內容消費者的體驗。

為了避免資源濫用,加量申請不能是無限量的,可以採用配額制度。這就是知乎的“內容自薦(每月3次機會)”。

② 使用者價值公式

俞軍老師最著名的公式: 使用者價值=新體驗-舊體驗-切換成本

這個公式很容易理解,相比微信,子彈簡訊提供的語音資訊,使用者不需要付出“聽語音的成本”,因為它直接轉化成了文字。對於經常收大段大段微信語音的同學,是一種非常好的新體驗,所以這裡的“新體驗-舊體驗”是正值。

但是,微信上沉澱多年的好友關係,海量的公眾號資源,六七年的朋友圈記錄等等,都讓“切換成本”變得非常高。所以對於絕大部分微信使用者,子彈簡訊的“使用者價值”仍為負數,使用者不會放棄微信。

即便是位元組跳動曾重金押注的多閃,也無法突破微信的切換壁壘。

3. 深度解析交易模型

使用者的每一次主動行為都是與世界的一次交易。

——俞軍

① 效用與行為

針對交易行為,俞軍老師著重講了效用與行為之間的關係,以及交易成本。

圖6:使用者行為背後的機制分析

關於效用,他說:

在產品研究的範圍內,我們可以認為使用者約等於“偏好和認知函式”。偏好是主觀的模式使用者對事物(是什麼)和事物的效用(對我有沒有用,有多少用)的綜合認知結果。偏好同時受先天遺傳因素和後天社會經驗的影響。

講得比較太抽象了。

簡單來說,使用者使用一款產品,他的成本至少有“時間成本”。 當前這個資訊爆炸的時代,時間資源反而是最珍貴的,大量APP都希望佔據使用者在不同場景下(通勤、週末、午休、上班……)的時間資源時, 而使用者只會選擇“對他最有用的那款產品”。

這種“有用的認知”就是效用的體現,它是一種主觀的認知。

比如:Eric認為讀書比聽演唱會更能讓他滿足,Maggie則相反(尤其是五月天的演唱會),所以Eric提議用一張五月天的演唱會內場票(1000元)換Maggie年會發的2000元亞馬遜購書卡就成為了可能, 交易會讓雙方都變得更好。

明白了上述的道理,就能對企業家經常倡導的“使用者第一”有更好的理解。 我們提供產品或者服務,不能夠站在生產者的角度,認為我多麼辛苦找了這麼多人加班做出來的東西,你怎麼就不用呢(這屆使用者不行)?

對於使用者來說,主觀上沒用的東西,不論你投入多少社會必要勞動時間生產,他都不會付費的。這就是西方經濟學反擊馬克思勞動價值論的核心論點之一。

② 降低交易成本

關於交易成本,俞軍老師說,市場行交易成本主要分為以下三類:

  1. 搜尋(商品和交易物件)成本和度量(交易物件和商品的屬性)成本;
  2. 尋價(議價比價)成本和決策(決策和訂立契約)成本;
  3. 實施成本和保障(權利、違約、意外、監督等)成本。

這是一套非常好的歸納邏輯,可以概括現實中的各種產品問題,我們也可以使用它去反向檢查產品。

1)搜尋成本與度量成本

  • 認知困難: 要找的SKU到底在哪個導航裡呢?
  • 負面預期: 這個ICON可以點嗎,點了會不會出問題?
  • 度量困難: 這家餐廳裝修看著不錯,到底好不好吃?大眾點評的評分可信嗎?
  • ……

2)尋價成本和決策成本

  • 供給不足導致的排隊等待: 軟體園高峰期,在不加價的情況下,需要排隊近1個小時才能打到車。
  • 線下的議價流程: 在線上租房資訊平臺達成意向後,仍需要線下與房東再面對面議價,簽署合同。
  • 商業化帶來的決策延遲: 每次開啟APP,彈窗廣告都要強制展示5min以上。
  • ……

3)實施成本和保障成本

  • 冗餘的操作: 每次微信AA賬單需要開啟“錢包-收付款-群收款”然後發到群裡,而不能直接在群聊裡發起。
  • 中斷與重複: 每次公眾號文章看到一半退出回訊息,要重新看需要開啟公眾號再把文章搜尋出來(浮窗功能出來之前..)。
  • 信任危機: 害怕低價促銷的產品質量沒有保障,不敢買(在“7天無理由退貨”推出前的困境)。
  • ……