預製菜風起,萬億市場如今該如何佈局?

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市場的多樣性和地域的複雜性導致預製菜市場短期內無法形成較高的集中度, 但這不妨礙中國預製菜市場進入萬億規模。

作者 | 青翎

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費(ID:TideSight)

要論今年的大風口,預製菜一定榜上有名。

憑藉易儲存、操作簡單的優勢,預製菜走入越來越多的家庭廚房,也引得無數玩家入局搶食。在新品牌之外,餐飲、外賣、甚至連水產等原料端企業都在強勢入局。企查查資料顯示,與預製菜相關的企業有7.19萬家,近一年內新增註冊近4000家。

從地域分佈來看,山東、河南、江蘇、廣東和安徽預製菜相關企業數量位居前列,其中山東、河南、廣東幾大省份紛紛設立預製菜專項基金、出臺預製菜行業政策措施等,爭奪“預製菜之都”。

據艾媒諮詢統計,2021年中國預製菜行業規模為3459億元,預計2026年預製菜市場規模將達10720億元。

6月17日的《上線啦! 國潮》邀請重磅嘉賓:

劉澤輝 星陀資本管理創始合夥⼈

⻩   榮 山東新和盛饗⻝集團副總裁

浦文明 珍味⼩梅園創始⼈兼CEO

張   冰 wefresh&唯鮮良品創始⼈兼CEO

他們做客觀潮新消費(ID:TideSight)直播間,共同探討“預製菜風雲,技術影響全民‘味’來”這一話題。

誰在支撐預製菜的萬億市場

觀潮新消費: 誰在消費預製菜?

浦文明: 我們主要使用者群集中在25-35歲的女性使用者,就是俗稱的寶媽群體,其次是45歲-55歲的女性群體。預製菜解決的是吃飯問題,不少來上海打工的人家裡面甚至沒有鍋具,他們是外賣的重度使用者。 所以目前來看,有家庭消費場景的使用者更多。

觀潮新消費: 預製菜品類由來已久,為何在近兩年迎來⾼速發展?如何定義預製菜?

劉澤輝: 從歷史的角度看,中國的預製菜不是新鮮事。我們吃的速凍食品,餐廳裡做的一些菜品都屬於預製菜,只是消費者體驗不明顯。

這兩年,預製菜之所以被大家熟知,是因為它從B端逐步走向了C端,更貼近消費者的日常生活。再加上疫情的原因,加速了消費者對預製菜的認知。

對預製菜做個簡單的定義,它是指對食材進行初加工,然後在餐桌上做簡單處理,最後形成的美味佳餚。

在國外有個定義叫“3R食品”—— Ready to heat,Ready to each,Ready to cook。從狹義角度來看,預製菜就是“Ready to cook”。從廣義來看,也可將其看作冷凍食品或者料理包食品。

從市場發展階段來看,預製菜已經走進了我們的家庭,並且成為生活中不可或缺的環節。而且預製菜在中國市場只是剛剛開始,我國有14億人口,估計到2030年市場能達到萬億以上規模。

觀潮新消費: 中國預製菜市場有何特殊性?何時能比肩美日等國市場?

劉澤輝: 美國最早出現預製菜技術是在二戰前後,從40年代到70、80年代進入一個高潮期,目前處於平穩狀態。美國市場的主要產品是披薩、速凍麵條、雞翅等較為簡單的食材,它的市場規模在500億美金以上,市場集中度也比較高。

日本預製菜起源於上世紀50、60年代,市場規模在250億美金以上。它的市場與中國相似,產品更加豐富。日本的預製菜也是先從B端起家,彼時恰逢7-11等餐飲連鎖的出現。後來隨著日本人生活節奏的加快,以及居住面積變小,日本人在家做飯越來越少,to C的預製菜逐漸發展起來。

目前中國預製菜市場規模在2000-3000億元,其中80%-85%是B端市場,to C是剛剛起步。到2030年,to C市場預計在5000億,to B市場在3000億,每年按20%左右的增速上漲,從一線城市逐漸向二三線城市滲透。

從人群來看,中國這一代退休的老年群體對預製菜的接受程度更高,他們購買力強,也需要更多的時間休閒。之前我們在北京做過調研,買預製菜的不僅有寶媽,也有不少退休老人。

有些老人需要帶孩子,要為小朋友準備飯菜,這是一個需求人群。其次還有大量空巢老人,他們願意為自己的興趣愛好買單,而不是花時間在做菜上,預製菜能幫助他們省下時間做自己喜歡的事。

觀潮新消費: 中國預製菜市場會走向更加標準化的趨勢嗎?

劉澤輝: 中國和美國、日本不太一樣,中國有八大菜系,每個菜系的口味都不一樣, 市場的多樣性和地域的複雜性會導致預製菜市場短期內無法形成較高的集中度。 目前還處於早期階段,中國預製菜登記企業大概有7、8萬家,但是營收破千萬的都為數不多。

但這不妨礙中國預製菜市場進入萬億規模,對企業而言,在萬億市場中佔據10%-20%的份額就意味著有千億營收。

未來中國一定會出現多家全國性的品牌,它們的營收在500-1000億,還有一些區域性品牌,營收在100-500億,最後是一些地方品牌,營收在50-100億。此外還會誕生一些垂直行業的品牌。

觀潮新消費: 預製菜to B好還是to C好?

黃榮: 這要看切入的重點在哪裡。有些企業從B端起來,它的供應鏈能力很強,所以一旦需求出現後,生產加工的能力是可以匹配的。而C端重要的是渠道佈局,只有渠道佈局完成才有可能進行批量生產。 關鍵要看供應鏈資源能否匹配前端需求。

就創意開發而言,關鍵在於是否有能力解決消費者的需求痛點,找到需求點後才能做後續的產品研發。 從資料來看,消費者主要是居住在一二線城市的女性群體,27歲-39歲佔據63%以上,從人群來看基本就能鎖定產品的開發方向。

除此外,還有三個重要因素需要考慮:

首先是安全性 ,普通消費者對食品安全沒有太多的想象,只講究最基本的安全,比如有無防腐劑;

其次是菜品質量 ,也就是看菜品是否新鮮。無論是凍品、常品還是鮮品,都需要保持新鮮的口感,這就考驗加工技術能否還原本身的味道;

最後是口味 ,這也很考驗創新能力,團隊能否承接,能否落地做工業化,把這兩塊結合好才能做好創新需求。

觀潮新消費: 資本投資預製菜的底層邏輯是什麼?

劉澤輝: 首先,要看創始人的初心和價值觀是否與我們匹配。

其次,看團隊尤其是創始人的願景、能力以及對於行業的認知和看法。 預製菜雖然不是全新的概念,但對於許多老闆以及C端消費者而言,還是新的領域,他們對這個領域以及未來趨勢的解讀是否準確到位也非常重要。

最後,還要看團隊的全面性和完整性。 我們不太喜歡只懂線上或只懂線下的團隊。中國目前70%的零售市場仍然線上下,而且會保持一個相對穩定的比例,所以團隊全渠道的運營能力就尤為重要。要能上得廳堂下得廚房,既能玩得了抖音淘寶,也能進得去商超賣場。

百舸爭流,如何打贏預製菜內卷戰?

觀潮新消費: 哪些預製菜最受市場歡迎?珍味小梅園預製菜的開發思路是怎樣的?

浦文明: 我們的開發思路很簡單, 首先要選擇有大眾認知度的菜品 。我們現在賣的最好的是酸菜魚、宮保雞丁、魚香肉絲這類菜品。

預製菜是伴隨著疫情的出現而爆紅的,很多消費者並不瞭解什麼是預製菜,所以大家線上購物時不會搜尋“預製菜”,而是直接搜尋菜名。

從我們後臺資料來看,消費者要麼就搜珍味小梅園,要麼就搜菜名、年夜飯之類的詞,所以在做菜品開發時,需要選擇有大眾認知度的菜系。

觀潮新消費: 為什麼大家都喜歡酸菜魚?是不是越難做的菜品越容易做成預製菜?素菜是否不容易做成預製菜?

浦文明: 首先,酸菜魚的口味相當複合,可以說全國人民都能接受,它不是一個區域性的口味;其次,酸菜魚是用黑魚片做的,操作比較簡單,自己在家做和在餐廳吃,口感差別不會很大;最後,酸菜魚在預製菜裡的價格要比外賣、堂食更低。

素菜做預製菜沒有價值。 首先,預製菜大多是冷凍的,綠葉菜冷凍後就會發黃;其次,做預製菜是因為有溢價,但素菜的價值感太低,加工起來也不復 雜,沒必要花重金買預製菜。

觀潮新消費:兒童預製菜的研發和傳播是否具有特異性?為什麼選擇水餃這個品類開發?

張冰: 從產品研發的角度來看,我們只做冷鏈的產品,用以保證食材的新鮮度以及營養程度;從家長的角度來看,會更重視營養,關注食材背後的原料成分;最後從傳播的角度,除了營養便利之外,還有就是有趣,無論是營銷還是與使用者的互動,都會加入一些趣味性玩法。

我們後續還會上新品,而不是隻做水餃。 我們是基於家庭這一消費場景進行全品類的開發,而不只是做一個單品。我認為主食是一個場景,從場景的角度看,做單品很難贏得使用者認可。

觀潮新消費: 品牌方如何根據自身優勢選擇產品、佈局研發?哪些優勢是比較關鍵的?

黃榮: 現在入局預製菜領域的玩家非常多,除了傳統的品牌商之外,還有盒馬、京東這種商超類的企業;餐飲跨界的也有很多,像蜀海國際;另外就是一些資本跨界,比如陸正耀的舌尖英雄。 我覺得真正的優勢不在於有多少渠道,而在於你有怎樣的品牌,有無全渠道的競爭力。

B端供應鏈需求比較早,但是轉向C端之後需求點會不太一樣,這種轉變更考驗研發能力。面對C端消費者能否有創新的研發能力,能否匹配消費者的需求,這點非常重要。

觀潮新消費: 預製菜上游的工藝流程和標準化程度如何?生產線是柔性化的還是需要定製的?

黃榮: 隨著生產工業化程序的加快,這些問題都可以靠好的裝置來解決。比如我們合作的一家日本企業,他們的蛋炒飯在日本銷量第一。

對蛋炒飯而言,鍋氣非常重要,以往鍋氣更多存在於家庭烹飪或餐廳烹飪的環境,但實際上靠現代化的裝置已經能解決這種問題。中國人對料理的要求比較高,未來對口味的還原都可以在工廠裡得到實現。

觀潮新消費: 預製菜在冷鏈運輸中有哪些特點以及難點?

張冰: 對預製菜而言,冷鏈不僅存在於單一的運輸環節,從工廠完成加工到產品轉移,冷鏈是貫穿始終。從轉移、儲藏到交付,每個環節冷鏈溫度出現變化都會影響產品的口味。

同樣是-18°的溫度,普通食材即使溫度有變化,但它最終運輸到餐廳或超市還會進行二次加工。 預製菜是直接交付給消費者,溫度變化會直接影響產品的終端體驗,所以預製菜對溫度的管理要更加嚴謹。

過去冷鏈不成熟時,運輸過程中會面臨如中間過冷等各種情況,但近幾年隨著技術的提升, 終端配送的服務能力已經得到了極大的改善。

觀潮新消 在預製菜⾏業如何實現產供銷⼀體化?

張冰: 產供銷一體化是一個非常理想的狀態,目前我還沒有看到哪家企業能夠做到這點。它實際上是一個供應鏈管理的過程,考驗的是企業供應鏈管理的能力。

在這個供應鏈條上沒有企業能夠實現一家獨大或者贏家通吃,還是要術業有專攻,做好自己專業的領域,但同時也需要提高自身在全鏈條上的協調與管理能力。

觀潮新消費: 分享一下供應鏈端的研發策略,如何開發符合大眾口味最大公約數的“大單品”?

黃榮: 從終端來看, 開發產品要考慮好這款產品是否為使用者所需要,還需要考慮好如何讓使用者認知到。 這個問題可以從兩方面來看:

第一個是品牌推廣, 除了傳統的投放電視、電梯廣告以及在網路上做投放推流外,還可以利用種草的方式,尤其是面對現在的年輕人,對於品牌方而言需要佈局到年輕人所在的場域。

第二個是從技術角度。 以冷凍技術為例,家庭冰箱冷凍和工廠冷凍的區別在於最大冰晶溫度生成帶。肉品想要有持水性需要保證細胞壁沒有被破壞,家庭冰箱在冷凍儲存時會破壞掉肉食,但工業化產品可以有效避免冰晶溫度生成的問題。

工廠冷凍到-18度只需要20-30分鐘,但家庭冰箱需要12小時,這就是技術上的差異。 技術的運用是口碑的保證,技術一定要在產品端有所體現才能保證競爭力。

除了產品, 在包裝上我們不僅要求精美,還要解決消費者的需求。 比如針對單身人群,他們吃飯最怕麻煩,所以我們的包裝袋是可微波的,且不需要撕口處理,它裡面自帶自動排氣功能,冷凍的意麵直接扔進微波爐,5分鐘就能享受到美食。

最後我們對外包裝形態也做了處理,加熱完成後,將上面的口子撕開就能自動形成碗的形狀,不需要年輕人再單獨拿碗盛面。

所以開發產品,一定要回到消費者的痛點。 將一系列問題解決後,才能確定這款產品是不是好的。

把脈未來,預製菜下一個機會在哪?

觀潮新消費: 預製菜領域未來還有哪些市場機會可以抓住?

劉澤輝: 現在進入預製菜賽道有點晚,傳統的ToB預製菜企業已有七八萬家,其中也不乏一些上市企業,像安井食品這類做速凍食品的企業如今也進入了預製菜賽道。

對新玩家而言,有幾個可以關注的方向:

從供應鏈端來看 ,後入局者可以考慮做智慧化工廠或者彈性供應鏈,為品牌提供更優質、更便捷、價效比更高的服務;

從品牌端來看 ,現在C端還處於跑馬圈地階段,如果抓住一些細分賽道或者特殊產品,對初創企業來說還是有機會的。但初創企業背後如果沒有產業鏈支援和資源背書,完全從零起步還是很難;

從渠道端來看 ,可考慮針對特定的市場開發專門的菜品,或者嘗試跨界合作,比如“預製菜+”,和餐飲、堂食做一些合作。未來的業態應該是協同的,這裡面也會存在一定機會。

觀潮新消費: 珍味⼩梅園未來的規劃和⽬標是什麼?

浦文明: 我們認為預製菜未來兩三年內還是會集中在一二線城市,所以今年甚至明年,小梅園還是會深耕上海。 這次的疫情讓上海消費者更多地認知到了預製菜,也瞭解了小梅園,我們會趁熱繼續投放。

除上海之外,我們也會伸向華東地區,目前小梅園在杭州、無錫、蘇州、南京、合肥等華東地區都開始佈局,杭州會是我們的下一站。此外,小梅園在北京也開始進行投放,一些大的KA賣場我們也有滲透進去。

未來我們會圍繞KA這條線建立矩陣,讓全國人知道小梅園的預製菜。上海地區是全渠道all in,除了KA之外,還會佈局夫妻老婆店,並開設自己的專營店,同時也會佈局線上。小梅園希望在未來3-5年內成為全國性的預製菜品牌。

觀潮新消費: 產業競爭格局下,如何解決差異化問題?

浦文明: 當品牌效益不強時,大家更多是價格競爭。

產品開發時,我們也思考過如何讓小梅園的酸菜魚和別家酸菜魚不一樣。 我們思考的第一點就是原材料 ,別人用巴沙魚,我們用黑魚。儘管巴沙魚便宜,但從口感來看,黑魚要優於巴沙魚。

第二點是配料 ,市場上的配料包我們都買過,然後自己再進行調整,保證酸味重於辣味。

第三點是加粉 ,當時市場上的酸菜魚只有酸菜和魚片。我們想能不能在吃完魚片後還可以嗦粉,就加了一包土豆粉。

但是無論怎樣做差異化,更重要的還是消費者的品牌認知,大家一定會選擇認知度更高的產品去做開發。即便你新做出來一款產品,但是如果使用者沒有形成消費認知,他們就會覺得你的產品模糊不清。

未來小梅園還會請大廚做產品研發顧問,並用他的肖像進行傳播,幫助使用者對小梅園形成“大師造”的認知。

除此外,如何將產品快速鋪向每個渠道也非常重要。小梅園的要求很簡單,產品要進行快速驗證然後補到渠道中,將產品認知在線上線下打出來,迅速吃到第一波紅利。

對於中國餐飲而言,沒有什麼配方是模仿不出來的,所以必須迅速鋪下去,讓使用者率先形成對你的認知。

觀潮新消費: 在全域佈局中,為什麼對線下尤為重視?

浦文明: 首先,預製菜是凍品。凍品的物流配送成本太高 ,如果是常溫品,一個貨倉即可發往全國,但凍品很難通過一個貨倉輻射全國。

此外,預製菜的毛利不高 。它是高頻剛需的產品,不像美妝個護有高毛利,足以支撐起營銷成本和物流費用。我們一單的成本中,光物流費用就要佔到18%-20%。即便ROI能做到1:3,毛利最多也只能做到50%-60%。線上做的再多也掙不到錢,所以預製菜一定要深耕線下渠道。

觀潮新消費: 預製菜有沒有必要做線下連鎖店?

黃榮: 做線下店是比較好的佈局方式,有了線下門店能夠讓消費者迅速認知到品牌的存在。

但線下店的模式需要從多維度來評估,比如開店選址等。此外,線下店和線上渠道是可以互補的。如果不注重門店的位置,可以用前置倉去輻射周邊區域,因為現在很多消費者通過線上點單,如果佈局的點夠多,消費者決策成本降低,會更容易選擇你的店。

最後線下門店還能進行數字化運營,積累私域使用者,最後形成裂變性的增長。但開店和開工廠不同,線上賣貨和線下經營也不同,需要有足夠的人才儲備,要將兩者進行區分。

觀潮新消費: 和餐飲、外賣相比,預製菜如何打出自己的特殊性?

浦文明: 預製菜和外賣不一樣,餐飲品牌做預製菜也不一定做得好。比如肯德基,它在全國有幾千家門店,按理來說它的預製菜應該是賣的最好的,但實際情況比較一般,歸根結底在於場景問題。

預製菜的價值是給使用者一個做飯的解決方案。對於點外賣的人來說,點外賣回來就是要馬上吃,所以餐飲就算能做預製菜,但它的動銷也慢,因為它的渠道和核心人群都是不對的。

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